2.3.1 晉升機制

晉升機制是指員工由較低層級職位上升到較高層級職位的過程。眾所周知，勞動分工是提高效率的手段之一，于是在企業內部就按照專業劃分為許多職系，這些職系又被分為許多職位，這些職位形成層級系列，于是就有了晉升的條件。企業需要評價員工，看其是否能晉升到高—層級的職位上去。

松下幸之助有句名言：“松下是造人才的企業，同時也生產電器”。可見松下非常注重員工的培訓。其實人才培訓只是造人的法寶之一，在崗位上鍛造人才，崗位晉升更是松下造人機制的另一成功法寶。

松下電器公司從技術、管理和員工崗位輪換三條線設定有明確的晉升通道。

1 技術通道:(技術職務系列) 員級—助師級—師級—主管師—主任師—總師級

2 管理通道:(行政職務系列) 系長—課長—副理—協理—廠長—總經理

3 橫向通道: (崗位系列)生產\設備\人力資源\營銷\財務等部門管理、技術位

員工進到松下工作滿八個月后，企業人力資源部便會和員工以及他的上司一起共同商量，結合員工學歷、特長、見習表現、興趣愛好等，共同描繪員工的職業錨，建立職業生涯規劃，導入到明確的晉升通道。

一個員工要獲得晉升， 除了工作表現優異外，同時必須要遵守明確的晉升流程，按照流程來規范操作。以系長升課長為例，將晉升流程呈現給大家：

部門提名—公司審查---晉職研習——晉職發表——晉職上崗——績效輔導

部門提名：部門在對系長進行提名時，對即將推舉晉升的系長填寫晉升鑒定表，里面的主要內容包括：晉升員工的能力特長、過往工作業績、接替人培養情況、潛質等，本部課長必須簽字后，遞交人力資源部;

公司審查：公司審查是指人力資源部接到部門晉升鑒定表后，對該晉升系長的各項情況予以審核，橫向比較，并且要從員工帳案中去檢查有無特別違紀情況表單及培訓達標記錄情況，尤其是要重點考查該晉升者的接替崗人員培養情況是否達標，該系長要晉升課長，他必須要培養好兩名系長，一名是將要頂替他崗位的人(A)，另一名是儲備干部(B)。

晉職研習：人力資源部審核通過后，即進入晉職研習階段，對該系長即將從事的新課長崗位需要接受哪些具體的培訓和學習?列出詳細培訓計劃表，根據培訓計劃表，該晉升者進入個人研習階段，一般集中學習一周，必要情況下送大畈本部研修，其余學習為工作時間外的自習和內部導師輔導制，研習完畢后進行考核，合格方可晉職。

晉職發表：類似于入職演說。該系長進入新崗位后要發表施政演講，對從事的新崗位有何信心?有何能力?有何思路和想法?準備如何做?一般晉職發表由人力資源部統一組織，集中發表，每三個月一次。

晉職上崗：系長晉職上崗到課長崗位后，即進入新課長內部見習期(稱見習課長)，一般見習周期設1-3個月，期間，直接上司和人力資源部會定期進行溝通和評價，提出意見和改進計劃。

績效輔導：是指系長上升到見習課長崗后，公司為其設定一套績效輔導計劃，從個人能力計劃、團隊協作、團隊管理、導師輔助計劃等各方面對晉升者進行幫助和培訓，旨在提升他的工作能力和績效，做到扶上馬并送一程。

晉升制度是一家跨國企業人力資源有序運作成功的保障。松下的員工晉升制度在里面做了一一明確的規定。尤其注重四點：

1 資質審查。晉升者資質審查和接替崗培養資質審查。確保晉升者有能力完成更高崗位工作，同時也保障后來者有有能力頂替上來。

2 晉升培訓。員工或管理者要想晉升，必須接受一系統化的培訓計劃，只有通過培訓考核合格才能上崗。

3 晉升周期。除特殊情況外，一般管理者晉升，都必須崗位工作滿一年后，才可以晉升，同時晉升后考察期必須在1-3個月。

4 責、權、利的統一。晉升到新崗位后，崗位職責不一樣、權限不一樣，報酬不一樣，充分考慮對晉升者的激勵。另外，職等的晉升也同薪酬做了有效的匹配，確保激勵有效。

2.3.2 培訓機會

松下電器公司之所以長久迄立于世界企業之巔，在于把人的開發看做是頭等重要的事情。創建人松下幸之助先生曾說：松下電器公司是培養人才的公司，并且兼做電器制品。”可見松下對教育人才之重視。

松下在管理中總結出自己特有的培訓模式，即臵培訓于日常管理工作當中，把管理當作訓練，把工作當作學習，教材就是管理和具體工作本身，課堂就是企業和工作場所。松下善于把日常管理和每件工作當作訓練員工的教材，提高員工素質。松下相信，許多看上去似乎渺小的員工每天注意如何在工作中求進步，其成效將勝過公司所有的生產工程師和策劃人員。“從平凡人身上得到不平凡的成果”是松下培訓的基本原則和目標。

松下在日常管理的培訓過程中逐漸形成了自己怕特點，一是以日常管理為主，對員工進行在職培訓，二是注重員工的自我開發訓練，通過員工的自我管理進行自我培訓。

松下公司還總結了一套可行的自我開發方法予以推廣，這些方法是：以研究的態度進行工作；從經驗中自我啟發的學習方法；讀書；聯系實習；參觀；調查；課題；利用企業組織環境學習的方法；利用企業制度的方法；利用企業認識環境學習的方法；利用公司各種機構學習的方法。

在松下公司中，自我開發會得到上司的指導和關心。公司中的管理人員會努做到不生氣之外，偶爾也和員工一起談論一般的社會問題。對于員工的任何意見，做到不生氣，一直說到他們能完全明白為止，有過錯就督促他們改進，管理人員還會時常關心員工的進步情況，在工作中徹底依賴員工的能力，但有問題決不妥協。

松下公司還實行一些相關的制度來保證員工的“自我開發”。例如公司實施的輪讀制；每日兩次在研究室內召開“雜志會”；管理人員會將每天發生的事情詞傳達給員工；公司內部要求設立互相交換意見的場所；公司要求管理人員能夠做到大規模的權限委讓，時常與員工討論實驗結果，并指示工作重點；同時，還要把自己讀過的書介紹給員工，介紹適當的文獻和專門書籍；給員工適當的刺激，把全部精力集中在目前的工作中，指出員工日常工作的缺點，使其設法實施；為培養基礎能力，鼓勵員工上夜大。

松下電器(中國)有限公司，對入職后的新員工進行入職培訓，讓新員工用一周的時間熟悉公司經營的基本理念、人事制度、財務相關手續等。新員工入職后被分配到各自崗位工作，在具體崗位中，繼續由其上司和前輩在工作中進行培訓，我們稱之為OJT。企業還為管理層人員準備了經營管理培訓、各種職位別的業務能力提高的專業培訓以及為提高商務基本能力的綜合能力開發培訓，整個集團員工均可參加。另外還設有自我培訓的E-learning在線學習系統。員工可以通過在線課程進行學習。

作為Panasonic集團的重要組成部分，松下電器(中國)有限公司在不斷擴大事業規模、拓展經營領域的同時，一直十分重視本土人才的培養工作。松下電器(中國)有限公司的人才培訓中心，根據企業人員松成狀況和業務需要，每年開設約30項各類課程，先后對6,000多名各級經營管理干部、專業人員及業務骨干提供了系統的培訓和指導。

松下在人才的培養上還和一些重點院校設立了長期的友好合作關系。1996年，復旦大學成立90周年之際，松下電器為了支持中國的社會文化事業，捐贈了20萬美元作為基金，開設了[松下講座]，旨在通過講座，發展經營管理學、提高學術交流的水平;增加對日本以及日本企業的了解;為中國培養管理現代企業的高級人才。自1996年松下正治會長首次開講以來，講座邀請了中國政府要員、海外著名學者等進行了多場演講，每年舉辦4次。同時，復旦大學作為松下集團的海外培訓機構，自80年代起每年培訓一名松下公司的派遣人員，這些 學員現在都活躍在松下公司中國事業的最前線。1998年，松下還設立了“松下獎學金” ，從包括中國在內的亞洲各國優秀大學中選拔畢業生資助他們赴日留學。