論企業管理中的績效管理模式
績效管理是對工作過程的管理，它是用行為保證過程,用過程保證結果，以下是小編搜集整理的一篇探究績效管理模式的論文范文，供大家閱讀參考。
摘要;績效管理是當前理論界與企業界研究與實施的熱點問題。本文通過對績效管理在現代企業管理中的重要性和必要性的論述,分析了現代企業管理中常用的幾種績效管理模式。
關鍵詞：績效;績效管理;360績效考核
在現代企業管理中,績效管理已經成為人力資源管理的核心內容。績效是指對應職位的工作職責所達到的階段性結果及其過程中可評價的行為表現。簡單的說就是工作成績及工作效率,它是我們的工作期望通過努力達到的目標和結果。績效管理是指管理者與員工之間在目標與如何實現目標達成共識的基礎上,通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。其目的在于通過激發員工的工作熱情和提高員工的能力和素質,以達到改善公司績效的效果。
一、績效管理的必要性
無論企業處于何種發展階段,績效管理對于提升企業的競爭力都具有巨大的推動作用,進行績效管理都是非常必要的。特別是對于處于成熟期企業而言尤其重要,沒有有效的績效管理,組織和個人的績效得不到持續提升,組織和個人就不能適應殘酷的市場競爭的需要,最終將被市場淘汰。
(一)績效管理能促進企業戰略目標的實現
企業一般有比較清晰的發展思路和戰略,有遠期發展目標及近期發展目標,在此基礎上根據外部經營環境的預期變化以及企業內部條件制定出年度經營計劃及投資計劃,進而制定企業年度經營目標。企業管理者將公司的年度經營目標向各個部門分解就成為部門的年度業績目標,各個部門向每個崗位分解核心指標就成為每個崗位的關鍵業績指標。
年度經營目標的制定過程中要有各級管理人員的參與,讓各級管理人員以及基層員工充分發表自己的看法和意見,這種做法一方面保證了公司目標可以層層向下分解,不會遇到太大的阻力,同時也使目標的完成有了群眾基礎,大家認為是可行的,才會努力克服困難,最終促使組織目標的實現。績效管理能促進和協調各個部門以及員工按著企業預定目標努力,形成合力最終促進企業經營目標的完成,從而保證企業近期發展目標以及遠期目標的實現。
(二)績效管理能提高人力資源的管理效率
企業管理涉及對人和對事的管理,對人的管理主要是激勵約束問題,對事的管理就是流程問題。所謂流程,就是一件事情或者一個業務如何運作,涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等幾個方面的問題,這些環節的不同安排都會對產出結果有很大的影響,極大的影響著組織的效率,而在這些環節的安排中,必不可少的就是溝通問題。
通過制定計劃,適當授權,才能進行具體工作實施。在這期間管理者對下屬要給予引導和支持。在實際的管理工作中,管理者與實施者往往會出現“脫節”現象,管理者只是一味的下達命令,而實施者只有“惟命是從”,這直接導致了“說得說,做的做”這種尷尬的局面。而績效管理通過其在計劃之出所作的努力,在最大限度上消除了這種隔閡,加強了溝通,有效的溝通可以消除管理中的阻力,以及由于信息不對稱所造成的誤解和抵制,是管理中的“潤滑劑”,能提高人力資源的管理效率。
(三)績效管理能促進組織和個人績效的提升
績效管理通過設定科學合理的組織目標、部門目標和個人目標,為企業員工指明了努力方向。管理者通過績效輔導及時發現下屬工作中存在的問題,給下屬提供必要的工作指導和資源支持,下屬通過工作態度以及工作方法的改進,保證績效目標的實現。在績效考核評價環節,對個人和部門的階段工作進行客觀公正的評價,明確個人和部門對組織的貢獻,通過多種方式激勵高績效部門和員工繼續努力提升績效,督促低績效的部門和員工找出差距改善績效。
在績效反饋面談過程中,通過考核者與被考核者面對面的交流溝通,幫助被考核者分析工作中的長處和不足,鼓勵下屬揚長避短,促進個人得到發展;對績效水平較差的組織和個人,考核者應幫助被考核者制定詳細的績效改善計劃和實施舉措;在績效反饋階段,考核者應和被考核者就下一階段工作提出新的績效目標并達成共識,被考核者承諾目標的完成。在企業正常運營情況下,部門或個人新的目標應超出前一階段目標,激勵組織和個人進一步提升績效,經過這樣績效管理循環,組織和個人的績效就會得到全面提升。
二、績效管理的典型模式
績效管理是對工作過程的管理,它是用行為保證過程,用過程保證結果。大家知道,中國式的管理往往是只重結果,不重過程,這也是中國企業執行力差的原因之一。通過對國內企業績效管理現狀的調查和研究,我國企業績效管理可以總結為以下幾種典型模式。
(一)“德能勤績”式
“德能勤績”等方面的考核具有非常悠久的歷史,曾一度被國有企業和事業單位在年終考評中普遍采用,目前仍然有不少企業還在沿用這種思路。這種模式的績效考核指標比較簡單粗放,大多數考核指標可以適用同一級別崗位、甚至適用所有崗位,缺少關鍵業績考核指標,績效考核不能實現績效管理的戰略目標導向。
對于剛剛起步發展的企業,通常基礎管理水平不是很高,績效管理工作沒有太多經驗,在這種情況下,“德能勤績”式績效管理是有其積極作用的。這種方式對加強基礎工作管理水平,增強員工責任意識,督促員工完成崗位工作有積極的促進作用。但“德能勤績”式績效管理是簡單粗放的績效管理,對組織和個人績效提升作用有限,雖然表面上看來易于操作,其實績效考核過程隨意性很大。企業發展后,隨著公司基礎管理水平的提高,公司績效管理將對精細性、科學性提出更高要求,“德能勤績”式績效管理就不符合企業實際情況了。
(二)“檢查評比”式
檢查評比”式典型特征是:按崗位職責和工作流程詳細列出工作要求及標準,考核項目眾多,單項指標所占權重很小;評價標準多為扣分項,很少有加分項;考核項目眾多,考核信息來源是個重要問題,除非個別定量指標外,絕大多數考核指標信息來自抽查檢查;大多數情況下,公司組成考察組,對下屬單位逐一進行監督檢查,頗有檢查評比的味道,但也不能體現對關鍵業績方面的考核。
“檢查評比”式考核對提高工作效率和質量是有很大作用的,通過定期不定期的檢查考核,員工會感受到壓力,自然會在工作要求及標準方面盡力按著公司要求去做,對提高業務能力和管理水平有其積極意義。 但是,這種模式的考核,有兩個重大缺陷:一是績效考核結果沒有效度,也就是說考核結果好的不一定就是對組織貢獻最大的,績效水平低的不一定考核結果差,這樣自然制約著公平目標和激勵作用的實現;二是由于考核項目眾多,缺乏重點,實現不了績效管理的導向作用,員工會感到沒有發展目標和方向,缺乏成就感。
國內目前績效管理實踐中“檢查評比”式還是比較常見的,采用這種績效管理模式的公司通常情況下基礎管理水平相對較高,公司決策領導對績效管理工作比較重視,績效管理已經進行了初步的探索實踐,已經積累了一些經驗教訓,但對績效管理的認識在某些方面還存在問題,績效管理的公平目標、激勵作用不能充分發揮,績效管理戰略導向作用不能得到實現。
(三)“共同參與”式
在績效管理實踐中,“共同參與”式績效管理在國有企業和事業單位中比較常見,這些組織的顯著特征是崇尚團隊精神,公司變革動力不足,公司領導往往從穩定發展角度看問題,不愿冒太大風險。
這種績效管理有三個顯著特征:一是績效考核指標比較寬泛,缺少定量硬性指標,這給考核者留出很大余地;二是崇尚360度績效考核,360度績效考核法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法,是指從與被考核者發生工作關系的多方主體那里獲得被考核者的信息,以此對被考核者進行全方位、多維度的績效評估的過程。這些信息的來源包括:來自上級監督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業內部的支持部門和供應部門的反饋(支持者);來自公司內部和外部的客戶的反饋(服務對象);以及來自本人的反饋。這種績效考核過程與傳統的績效考核和評價方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源,而是將在組織內部和外部與員工有關的多方主體作為提供反饋的信息來源;三是績效考核結果與薪酬發放聯系不太緊密,績效考核工作不會得到大家的極力抵制。
“共同參與”式績效管理對提高工作質量和團隊精神的養成是有積極作用的,可以維系組織穩定的協作關系,約束個人的不良行為,督促個人完成各自任務以便團隊整體工作的完成。在以績效提升為主要目標,團隊協作為主要特征的組織中是適用的。但這種績效管理有其適用范圍,如果采用不當會帶來嚴重負面效果,主要表現在:
第一、大部分考核指標不需要過多的考核信息,一般被考核者根據自己的印象就能打分,考核隨意性較大,人情分現象嚴重,容易出現“有意識的誤差”和“無意識的誤差”。
第二、在自我評價占有太大的份量的情況下,由人的本性決定,在涉及個人利益關系的情況下,個人對自己的評價不可能公正客觀,“吃虧”的往往是“實在”人。
第三、表面和諧氛圍,實則是對創新能力的扼殺,這對創新要求高的組織中是非常致命的。往往最終結果是,最有思想、最有潛力的員工要么被迫離開組織,要么被組織同化不再富有創造力。
總之,績效管理是提升業績,保質保量的完成任務的主要手段之一。其目的是幫助業務部門的管理人員更好地完成業績,用績效考核的方式促進業務進程,提高員工工作熱情和競爭氣氛。通過一套合理的考核辦法,用業績和管理能力來驗證被考核者實際工作能力,建立一個良好的運行機制和獎懲機制,讓整個團隊可以在一個公平、公正、公開、健康的制度下工作。
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