大型施工企業(yè)全面預算管理的方向探討論文
摘要：實施全面預算管理的目的在于推動企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展，它作為一個管理系統(tǒng)在企業(yè)的內部控制中占有一定的地位。目前，全面預算管理已經在我國的大型施工企業(yè)中得到廣泛的應用，本文主要研究大型施工企業(yè)全面預算管理的具體方向。
關鍵詞：施工企業(yè)；全面預算管理；管理方向
企業(yè)執(zhí)行全面預算指的是利用科學的管理辦法對企業(yè)的外部、內部環(huán)境進行全面的預測與分析，并在此基礎上通過實物或者是價值等不同的方式來反映企業(yè)的經營規(guī)劃以及生產目標。預算編制是企業(yè)管理經營的開始，預算的分析與執(zhí)行則是其終點。對于企業(yè)來說，實現現代化管理的重點在于全面預算的進行。宏觀上，全面預算管理是通過市場機制來改善資源配置的主要方式；微觀上，企業(yè)利用全面預算管理來提高企業(yè)的經濟效益以及管理水平。
一、全面預算管理的執(zhí)行對大型施工企業(yè)的價值體現
伴隨著我國市場經濟的發(fā)展，施工企業(yè)之間的競爭也愈發(fā)白熱化，其經營環(huán)境也變得更多變、更復雜。而非良性的市場競爭促使施工企業(yè)為了達到目的不擇手段，導致低標中標現象泛濫，再加上“高投資、低生產”等問題，使得企業(yè)的經營難度加大。眾所周知，任何企業(yè)生存發(fā)展的關鍵在于企業(yè)多創(chuàng)造的利潤有多少。因此，施工企業(yè)如何利用最小的成本創(chuàng)造最大的價值利潤是目前我國所有施工企業(yè)所面臨的主要問題。全面預算管理的執(zhí)行對大型施工企業(yè)的價值體現主要有一下幾個方面：
其一，絕大部分施工企業(yè)只重視項目資金以及項目多少，而忽略了企業(yè)的發(fā)展方向及其總體規(guī)劃，而全面預算管理則注重的是企業(yè)具體目標和總體目標的相互融合、互相協(xié)調，換而言之，即在實現企業(yè)具體預算的基礎上確保順利完成總體目標。
其二，企業(yè)是一種具有盈利性的組織，其主要目的在與經過生產經營獲得一定的利潤。而施工企業(yè)實現利潤增加的方法主要有：降低成本；提高工程中標的機率。一旦工程數量已不可改變，則只有通過減少資金的投入來提高利潤。全面預算能夠充分融合成本控制與企業(yè)管理，使企業(yè)在降低成本的前提下創(chuàng)造出最大的價值。
其三，對于施工企業(yè)的績效考核，全面預算管理不僅能夠提供一定的參照值，還能在預算管理的實施成果上不斷改進考核體系，以保證考核結果的真實性，充分發(fā)揮績效考核的激勵與評價價值。
二、大型施工企業(yè)全面預算管理的具體方向
（一）施工企業(yè)全面預算管理的編制辦法
施工企業(yè)進行全預算管理與預算的反饋、編制、考核以及控制有一定的關系。預算的編制可以根據業(yè)務的數量與產量之間的關系分為彈性預算以及固定預算。其中，利用彈性預算來進行成本預算的編制，其重點在于將成本分成固定成本與變動成本兩個部分。而固定成本是跟根據成本總額來進行控制，變動成本則是按照業(yè)務數量控制。另外，固定預算是指以未來一段時間內的固定業(yè)務為前提，不包括經營中可能出現的變化所制定的預算方法。該預算方法較適合生產經營較為穩(wěn)定的企業(yè)或者是非盈利組織的考核。
（二）制定嚴謹的全面預算管理責任制
大型施工企業(yè)實施全面預算管理的重點在于控制。為了確保管理控制工作的有效性，應制定嚴謹的責任管理制度。首先，執(zhí)行審批人責任制。建立健全授權審批責任制，明確企業(yè)主管以及領導的審批范圍、權限以及責任，每位管理人員各司其職，在進行審批的同時承擔一定的經濟責任。另外，企業(yè)各部門領導負責該部門的相關預算控制管理。企業(yè)在進行經濟活動的過程中所產生的每一筆外付款，都應控制在預算內，經過授權人或是相關領導的簽字確認后財務部才能受理，從而實現責任與權力的統(tǒng)一，確保企業(yè)每個部門都能肩負起預算控制的責任。最后，將預算管理的責任落實到企業(yè)基層。在下達預算指標后，企業(yè)各職能科室以及部門還應逐級延伸預算責任，使每個分公司、項目部、各班組的管理人員都能承擔一定的預算責任。
（三）將工程預算管理分段化
1、投標階段
在編制投標書時，相關的項目經理不僅要擬定最好的施工方案、施工組織，用最少的成本創(chuàng)造出最大價值的技術標，還應重視商務標的編制。在編制商務標時應做到：依照業(yè)主的相關要求以及招標文件來計算報價。業(yè)主負責提供設計圖紙、招標書、技術說明以及現行工程項目預算定額等相關文件。全面調查工程所在地所有施工材料
的市場價格、供應方式以及合同條件等條件來計算報價。預測投標風險所需費用。投標風險費用指的是在實際施工中，避免不了出現一定的風險費用，尤其是實際施工與計劃施工之間的變化，從而導致工程實際施工中所需費用大于業(yè)主所提供的圖紙中所包含的費用。除此之外，還有因為不可抗力因素所造成的損失以及施工材料差價的變化等風險費用。確定預算報價。經過以上兩個步驟的計算報價后，再對個別成本進行全面分析，清除一部分不合理的成本預算，最終確定預算報價。施工企業(yè)只有做好了投標書的編制才能增加企業(yè)獲得業(yè)務的機率，從而提高企業(yè)的利潤。
2、施工準備階段
在施工準備階段，相關的項目有經理在制定科學合理的施工方案以及組織設計基礎上，制定各類預算從而達到工程施工的要求。依照工程施工的組織設計算出工程量，制定預算書。依照業(yè)主的施工圖，制定材料需求計劃、施工圖預算書并做好工料分析。全面掌握施工所在地物價部門對施工材料的相關規(guī)定以及預算價格。學習施工合同的簽訂條例以及真實的合同案例，熟悉合同中的工程價款管理條例，確保預算管理的順利實施。認真記錄施工設計圖中所涉及的新材料、新工藝、新技術，并生成預算文件上報業(yè)主。預算管理與工程施工管理之間有著密不可分的關系，只有實現做好了預算管理才能有效減少不必要開支，從而節(jié)約成本。
3、正式施工階段
在實際施工時，一般由組建的項目部進行。工程項目的負責人不僅要保證施工質量、確保施工安全以及施工進度之外，還必須兼顧制定工程的施工段、計算好設計變更所產生的費用以及工程結算等方面的內容。在確定項目的承包后，相關的預算人員應積極與業(yè)主溝通，督促業(yè)主盡早確定施工設計圖預算，從而確定工程造價。盡早確定工程造價則對于施工進度的影響越小。在實際施工中，預算人員在工程的內部管理上有著十分重要的意義，通常是以企業(yè)內部編制的標后預算實行分塊目標成本控制。只有做好了預算管理才能擴大企業(yè)的利潤，提高項目部的工作積極性。及時計算實際施工與設計變更所消耗的費用，并做好補充預算，進一步確保工程價款的可靠性與真實性。施工階段是一個相對較為復雜且最為重要的階段，只有將該階段的預算管理合理量化，才能真正實現低成本、高價值。
（四）獎罰制度與績效考核制度的完善
企業(yè)依照市場狀況來確定該項目的預算指標，所以制定預算管理的相關人員其壓力十分之巨大，尤其是現行的建筑市場競爭激烈、不正當競爭泛濫的狀況嚴重，因此企業(yè)應著重于將員工的壓力轉換為工作的動力。通過建立與報酬相關的獎罰制度以及績效考核制度，對出色完成預算管理的單位與個人給予相應的報酬或者是獎勵，而超任務完成的單位以及個人則應加倍獎勵，反之，嚴厲懲罰不執(zhí)行且達不到目標值的單位以及個人。在完善的績效考核制度以及獎罰制度的基礎上，使單位以及個人能夠自我鞭策，嚴格執(zhí)行全面預算管理，為企業(yè)的貢獻出應有的力量，促進企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。
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