當前企業資產重組過程中存在的問題與對策
摘要：資產重組，簡單說可歸納為兩種，一種是通過自身來進行擴張重組，較為穩健，其弱點是資產重組速度慢；另一種則是通過人為的產權結構的重組，不同成份，不同規模，不同企業間的產權通過市場交易，實現產權結構優化組合。當前，我國企業比較看重后一種資產重組，其優點是資產重組的速度快，但在實施過程中也存在著許多，本文對此進行。關鍵詞：企業、資產重組、問題、對策
加入WTO以來，我國的企業在發展方面出現了更多的機遇，同時也面臨著嚴峻的挑戰。一個企業要想在市場上獲得競爭優勢，除了具備先進的技術、的管理、比較雄厚的實力等因素外，還必須通過企業資產重組加快企業轉機改制，調整產業結構，不斷擴大生產規模。，企業規模較小，缺乏應有的競爭力是制約我國多數企業快速發展的重要因素之一。然而，要想在短期內迅速擴大企業規模，只有通過兼并、收購和重組的方式才能實現。成功的擴張能使企業經濟效益奇跡般地增長，這是成熟企業所必須考慮采取的經營戰略。但是，實踐證明，并非所有的資產重組都能獲得成功，目前我國企業還存在著體制不活，條塊分割，產品競爭優勢不強，抗風險能力較差等諸多問題，搞資產重組若不謹慎行事，其風險將會很大。因此企業在進行兼并、收購和重組等決策時，只有結合自身的具體情況，選擇有利于自身發展戰略的購并目標，充分發揮地域、專業、人力資源等互補性優勢，提高資產組合和市場配置資源的效率，才能收到較好的效果。本文就當前企業資產重組過程中存在的問題及對策談些看法。
一、目前我國企業在資產重組中存在的問題企業資產重組，可歸納為兩種，一種是通過自身發展來壯大規模，較為穩健，其弱點是擴張速度慢；另一種則是通過企業結構的重組，不同成分、不同規模、不同企業的產權通過市場交易，實現企業產權結構優化組合。目前，我國企業比較看重后一種資產重組方式，其優點是重組速度快，但在實施過程中也存在著許多問題。
（一）企業資產的條塊分割、分級管理的體制使其資產重組受到利益壁壘的阻擾，企業決策難度加大
企業的兼并、收購、和重組，可能會使企業涉足的行業增多，市場供求種類增加。這就要求企業必須更多地了解經營所面臨的各類市場，提高市場調研的能力和質量。與此同時，經營決策組合和投資組合方式的增多，必然要求企業提高市場決策水平。隨著市場種類的增加和產品組合的多樣化，必將加大市場營銷的難度。根據我國目前的實際情況，好多企業由于受經濟利益的驅動，在資產重組過程中容易造成以成功的產品模式作為萬能的標準模式，在企業新涉足的行業里盲目推廣，從而造成市場開拓的單一性和風險性。這種不適應所涉足各行業特點的推廣戰略，容易導致新產品缺乏競爭力，在市場形勢瞬息萬變的商戰中很可能會敗下陣來。此外，由于企業的資產重組和多元化經營，使企業涉足了許多不熟悉的領域，客觀上決定了企業決策者必須具有淵博的知識和較高的素質，必須很快地掌握新涉足領域的產品開發和駕馭市場的能力與技巧，而這恰恰是許多企業決策者無法在短期內所能做到的。因此，企業決策中的盲目性和模糊性就難以避免，從而有可能把企業引入不能自拔的“沼澤”之中。
（二）企業管理失控在很大程度上降低了企業資產重組的效率
企業的兼并、收購、和重組，都是以外延的方式擴大了生產規模，而由于母企業的管理體制與被購并、重組企業的原管理體制不盡相同，從而加大了企業擴張后管理上的難度，增加了經營風險。首先，目標管理實現的難度加大。在企業規模短期內急劇膨脹的同時，由于多元利益的存在，企業目標多樣化也就隨之而來，這時企業的管理方式和手段必須及時跟上，否則企業管理的基本要求與企業目標將無法統一，致使企業的目標管理難以實現。其次，財務管理較難統一和規范。財務管理是企業管理的中樞，企業資產重組后，由于經營活動具有一定的慣性，母企業與被購并、重組企業的利益關系的充分協調需要一定時間，決策者為了全面了解和掌握整個企業的經營成果和財務狀況，為經營決策提供可靠的依據，多數母企業都必然會對新購并和重組的企業在財務上進行強制性的統一和規范。但是，企業規模的快速擴張加大了企業財務管理的難度，稍有不慎就可能給企業造成財務風險。第三，各種信息的傳遞有可能受阻，造成企業決策者和管理者無所適從的局面。企業決策者和管理者需要依靠市場、財務等信息系統作為其決策和管理的支持系統，利用信息資料對籌資、投資、產品開發和營銷作出和判斷，并利用信息指標體系對企業的各個分支機構進行控制。由于購并和重組致使企業規模迅速擴張，信息傳遞環節增多，各環節之間的協調欠佳等情況很可能出現，從而造成在信息溝通和反饋過程中受到阻礙，或存在著較大時間差等諸多問題。在當今千變萬化的市場競爭中，信息延誤則往往造成大企業集團不能根據市場需要及時調整決策、加強管理的致命弱點，造成企業決策者和管理者無所適從的局面，易引起經濟糾紛和企業資產的流失。
（三）目前企業負擔過重、富余人員多、員工素質低成為企業資產重組的主要阻礙
市場競爭的本質是人才競爭。企業實施兼并、收購和重組時期，也正是企業快速發展的階段，在這個時期，一般難以對人才結構實施戰略性設計和調整。由于原企業規模相對較小，在人才儲備數量，人才結構狀況和知識互補能力等方面，不可能在短期內迅速適應企業資產重組后的要求，短期內無法獲得人才競爭優勢，加上被并購企業的員工文化素養、技術水平等參差不齊，從而導致企業的整體職工素質下降，難以適應企業所提倡的“以人為本”的管理要求和重組后多元經營的需要，由于原因，企業冗員多、負債率高、包袱重的壯況較為普遍，致使企業富余人員分流下崗和再就業成為企業資產重組的障礙。
（四）企業支柱產品受到不良使得企業資產重組步履維艱
企業的支柱產品如同國民經濟中的支柱產業一樣，在企業發展中起著舉足輕重的作用。企業要保持健康發展，必須有自己的支柱產品作后盾，也就是說在某個行業中，本企業的主要產品要有較高的市場占有率，要能為企業創造豐厚而穩定的利潤。企業通過兼并、收購、和重組，實行資產重組和多元經營，必然引起投資項目增多，資金分散使用，導致資金短缺現象，使支柱產品的發展資金無法得到保障，失去進一步發展的機會，可能會出現本來市場火爆、深受寵愛的產品供應量不能滿足市場需求情況，這就等于把原本屬于自己的一塊天地拱手讓給了競爭對手，在很大程度上制約了企業資產的重組優化。
（五）企業形象受到損傷使企業資產重組缺乏必要的激勵與約束
由于被購并和重組的企業（子企業）很可能是經營管理不善，瀕于虧損和破產的企業，與購并企業（母企業）在企業文化、管理風格，技術基礎、產品質量、經營運作方式、人員素質等方面不可避免地存在某些差異。如果母企業不能及時地對他們加以調整，對他們的干部和員工按母企業的規章制度和風格加以管理，對他們的技術、產品按照母企業的標準和要求加以嚴格控制，可能導致被購并企業員工的行為背離母企業的要求，嚴重影響企業已經樹立的良好聲譽和企業形象，嚴重阻礙了企業資產的流動重組，使得企業資產的重組缺發動力和壓力、扭曲了資產重組的運形機制。
二、企業資產重組的基本思路
企業資產重組要合、重效益、慎重決策，提高資產重組的效率。在市場經濟條件下，面對紛繁復雜的外部環境，企業在重組過程中，面臨著許多不確定因素，從而產生諸多茅盾。但是，企業只要謹慎分析自身的實力和所面臨的市場環境，增強企業分析問題和解決問題的能力，認真區別不同情況，采取不同措施，穩健操作，也可以使企業重組戰略得以順利實施，企業的凝聚力和競爭力也會不斷增強，從而使企業在競爭激烈的市場大潮中，立于不敗之地。
（一）企業資產重組要立足于轉變企業經營機制，正確選擇重組目標
在企業資產重組中，務必要注重保持被重組企業在重組后，一定要與本企業的戰略步驟相協調，必須有利于企業自身戰略的實現。尤其要弄清被重組企業的現狀和發展前景如何。對于優勢企業來說，兼并重組是實現低成本擴張的捷經；瀕臨倒閉，復活無望的企業，雖然重組成本低，對母企業來說，也并不意味著“低成本擴張”，弄得不好倒是一種負擔，一種損失；而那些確因管理不善或設備陳舊而無力更新，發展前景看好而目前又陷入困境的企業，則是較好的重組目標。這樣既可利用被重組企業的資產、人力資源等來彌補自身的不足，又可進一步擴大經營規模，壯大企業實力，企業的資產重組必須以企業轉機改制為出發點才能取得優化資產結構和產業結構的實效，否則再好的企業也會被拖垮。
（二）資產重組要改革人事、分配制度，堅持以人為本
人才結構的完備程度、員工素質的高低狀況，是企業能否有效持續的決定性因素。企業在資產重組中，要把人的因素作為決定企業興衰的首要因素。首先努力激發被重組企業員工的開拓進取、奮發向上的精神，建設一支過硬的職工隊伍。其次，大膽選拔任用勤于，善抓機遇，勇于拼搏，精于經營管理的人才，為被重組企業組建一個堅強有力的領導班子。第三，充分利用人力資源，根據企業需要適時調整人才結構，積極吸納和培訓技術人才。第四，建立崗位能上能下、員工能進能出、任人唯賢、便于人才流動的良性循環機制。第五，改革分配制度，建立上崗靠競爭，收入憑貢獻的激勵和約束機制，增強企業的凝聚力，形成人盡其才，人盡其力的良好局面，盡快獲得人才競爭優勢。
（三）強化風險意識，建立抗風險機制，提高資產重組的效率
在市場條件下，不僅競爭激烈，而且市場變化很快，甚至有時難以預測。企業不能只單純追求重組，而要善于對危及企業生存的諸多因素作出判斷，經常進行危機，制定相應的反危機策略與應急措施，先生存后發展，絕不能因發展和重組而生存，或者說不能只考慮前進而不留后退之路。在慎重決策、穩步前進的基礎上，根據本企業的實際情況量力而行，適時地進行重組，對企業的快速發展是非常有益的。在重組過程中，一方面要強化對重組企業的管理，另一方面要保持它們的相對獨立性，積極防范行業風險，建立抗風險機制。
（四）注重支柱新產品創新，保證企業持續發展
企業要生存和發展，就必須保持企業產品銷售情況良好，不但要有盈利、有規模，而且要始終保持企業主要產品有活力有競爭力。為此必須搞好支柱產品的更新換代和開拓創新，這是企業永恒的主題。既要新、新工藝可能對原產品、新產品以及對的影響，又要研究新產品在市場中的定位，近期有無替代產品出現等。企業在產品創新中，應立足于深度開發新產品和完善的支柱產品，延續其技術優勢，擴展市場份額，要集中精力研究相關技術、相關產品，超前尋找相關的替代產品，加快支柱產品的更新換代。
（五）善于決策，減少失誤，消除人們對資產重組的顧慮
既符合市場經濟又切合企業自身實際的企業發展戰略與重組策略，是企業謀求更大發展的首選因素。在市場經濟條件下，企業的重組決策，要想盡量避免失誤，減小風險，就必須按經濟規律辦事，做到民主決策，決策。第一，必須對市場需求情況正確了解和分析。企業決策之前要做好市場調查、分析等基礎性工作，選擇目標市場一定要穩、要準，要具有前瞻性，正確評估企業重組后進入市場的能力，切不可看到某種產品利潤大，就盲目上馬，結果步人后塵，形成千人同吃一張餅的局面，使企業預定目標無法實現。第二，應有強大的實力和足夠的市場支撐力。企業在自身經營壯況良好，盈利能力較強，資金來源渠道較寬的情況下，量力而行，實施重組，利用適度舉債來擴大規模，涉足前景看好的領域是可取的，但絕不能做“無本買賣”。過份依靠資本市場融資，盲目追求企業規模而快速重組、跨行業多元化經營的決策將是脆弱的，搞得不好將會危及企業的生存。第三，企業的主導產業和支柱產品必須有競爭優勢。在目標市場定位中，一定要展己之長，選擇那些自己在生產技術占優勢、經營上熟悉、且市場競爭不太激烈的產業，進行和重組。反之，不僅達不到分散風險、增加盈利機會的重組初衷，反而會因過多地進入其他產業而使企業對這些產業產生“消化不良”，主業也可能會因“消化不良”而失去優勢，導致規模不經濟。第四，主導產業和支柱產品形成規模經濟并達到利潤最大化。與國外大企業相比，我國企業規模一般偏小。而要實現企業各種資源的最佳配置，達到利潤最大化，企業的支柱產品就要達到一定的生產規模，創造出最高的投資效率。第五，重組應以縱向為主，跨行業的橫向重組必須慎行。縱向重組是以產品的加工工序、技術和產供銷之間的關聯特性為基礎的重組，其著眼點應在于，把加工工序前后關聯的生產部門聯合起來，提高企業生產的計劃性和生產效率；將技術創新投資相對集中，降低技術創新的單位成本，在保持企業財務獨立的前提下，以銷售為先導，定點生產，定點供貨，同時以生產為核心，構筑產供銷，減少市場的不確定性，只有這樣才能避免決策失誤，才能使重組得以順利實施。
（六）建立切合實際的管理系統，使資產重組規范有序
企業的管理體制很大程度上決定著企業的興衰，企業資產重組后，其人事、信息、質量、成本、財務等管理體制的各要素都要隨之發生變化，這就要求企業一定要建立切合實際且行之有效的管理機制。首先，要重視信息管理，增加對信息系統的投入，使信息管理占據各種管理的主導地位，利用信息體系對各分支機構和被重組企業進行有效控制，建立信息預警系統。其次，加強質量管理和目標管理。以經營目標為導向，以經營能力為保證，綜合運用各種化管理手段，把企業目標與管理的基本要求統一起來，提高職工質量意識，推行全面質量管理，切實重視產品質量，建立產品質量雙重審核機制，變粗放型經營為集約型經營。第三，以財務管理為核心，正確運用籌資、投資等手段盤活存量資產，使資源配置達到最優化。在保證各被重組企業財務獨立的同時，核定被重組企業的投資返還率，制定企業內部勞務的內部轉移價格，以平衡企業內部的利益關系，要抓好企業資金的調度，全面推行成本核算，建立現代企業制度，創造最佳經濟效益。
（七）鑄造企業文化，樹立企業形象，力爭資產重組最優化
企業在實行重組過程中，要重視被重組企業在管理風格、技術基礎、員工素質等方面的差異；在吸取被重組企業精華的同時，加快企業文化和經營觀念的磨合，要用本企業的先進文化被重組企業的員工，用本企業長期形成的獨具特色的經營觀念、行為方式、精神境界和理想追求等影響他們，用本企業先進的規章制度、生產技術、產品標準對他們嚴管理、高要求，避免其行為與企業的發展目標相背離，在新技術的開發與運用、產品質量與開拓銷售市場等方面更要嚴格管理，加強監督，建立一套統一的產品質量驗證體系，杜絕劣質產品流入市場。另外還要防止無限地延伸品牌，利用品牌賣錢，造成最后毀掉品牌的結果。
結束語
共產黨第十六次全國代表大會的文件精神，已經為我國企業的發展注入了新的活力。大量企業在其發展過程中，必然會通過積累、重組等多種形式不斷擴大生產規模，在市場經濟的大潮中，在競爭激烈的國內國際市場上爭艷斗妍。這是“三個代表”重要思想賦予企業的艱巨任務，也是“開拓創新、與時俱進”精神對企業提出的更高要求。企業應根據本身的實際情況，積極防范風險，謹慎決策，快速發展，為我國的現代化建設事業做出應有的貢獻。
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1、楊潔等：《企業重組論》，經濟管理出版社1997年版
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7、趙懷勇、楊筱燕《我國企業征信業發展的現狀、問題與政策建設》，國有資產管理，2002年第3期
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