華為的人才戰略

時間：2020-12-17 15:44:45 人才戰略

華為的人才戰略

　　華為的人才戰略是很出名的，你知道有哪些嗎?和小編來看看吧!

　　(任正非)我以前在公司多次講過，在下一個世紀(21世紀)的前幾年，應該是華為公司進入成熟的時期。這是百年難逢的良機，我們有可能向外國大公司進行一次挑戰，從而占領國際市場。但是如果你們馬馬虎虎，不求甚解，淺嘗輒止，下個世紀將是災難!我相信希望一定在你們身上，下個世紀華為公司一定會有希望。希望是寄托在全體華為員工身上的。

　　1、華為的大門隨時敞開

　　2003年，華為西安研究所只招兩人，報名者卻達二百多人。看著那些女孩緊張、認真地答題，只為那百里挑一的職位，華為員工劉彥玲感到自己的工作來之不易，應該珍惜、努力。

　　華為在國內外市場上披荊斬棘、聲名顯赫的時候，對各種人才都產生了強烈的吸引力，成為華為的一員是眾多高校畢業生夢寐以求的。華為則對各類人才敞開了大門。這一年，華為開始大規模招兵買馬。在北京召開大型招聘會，廣募研發和營銷人員。在成都、南京、深圳、合肥、廈門等多個城市進行專場招聘，共招1000多名人員，涵蓋技術研發、技術營銷、財務、國際業務律師、人力資源等數十個崗位。

　　2004年5月15日，華為在東莞舉辦了一場現場招聘會。東莞也是珠三角重要的通信電子生產基地，諾基亞的手機生產基地就設在那里。5月22日，華為到惠州舉辦現場招聘會，一次開列了上千個空缺職位，其中大部分與手機設計、制造等專業有關。惠州也是珠三角重要的信息產業基地，這些人才大部分集中在TCL。此時，TCL某研發項目正處于緊急關口，研發人員都在爭分奪秒地趕工。TCL移動公司突然組織惠州本部的主要技術、管理骨干及全體研發人員，前往距惠州大約150公里的南昆山旅游。TCL這是在有意回避來勢兇猛的華為。華為給當地眾多潛在的求職者們一個強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。在“人才戰略”上，華為是決不含糊的。華為在眾多國內企業還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當于普通企業數倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優秀畢業生。

　　任正非的概念是：什么都可以缺，人才不能缺;什么都可以少，人才不能少;什么都可以不爭，人才不能不爭。

　　任正非認為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產品技術，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術，也一定能夠攻下任何一個客戶。

　　2、潛力重于經驗

　　人才的發展潛力是最重要的。很多企業在招聘員工時都非常注重應聘人員的工作經驗，在招聘簡章上經常可以看到對從業年限的要求。華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質、潛能、品格、學歷，其次才是經驗。華為與眾不同，華為邀請一名員工加盟，首先要看他的成長潛力。華為的團隊不唯學歷、不唯經驗，只唯發展潛力。華為認為：一個可發展的人才更甚于一個客戶或一項技術，一個有創造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術換一個人才的成長。

　　1991年，從中國科技大學畢業的胡紅衛順利通過了招聘考試，成為一名華為正式員工，他是華為的第31名員工。順利進入了華為，但胡紅衛心里還是有點忐忑不安，他在中國科技大學學的是精密儀器專業，而華為主要做通信產品，他在華為工作，顯然專業不太對口。但專業問題并沒有成為胡紅衛晉升的阻礙。胡紅衛自最基層干起，以技術員和助理工程師的身份，參與了華為C&C08數字程控交換機的開發，其后又先后擔任了產品試制段長、計劃調度科長、倉庫部主任、生產部經理等職務。不足四年，因能力出眾，胡紅衛就被提拔為制造部總經理、計劃部總經理，1995年榮任華為副總裁。這是華為在用人上不唯經驗、注重潛力的典型詮釋。

　　很多公司只相信老員工的能力，對新員工十分不放心，不敢委派重要任務。華為的做法與眾不同。華為市場部門有一句話：“天下沒有溝通不了的客戶，沒有打不進去的市場。”為讓新員工得到鍛煉，華為一度不是派有豐富經驗的員工，而是派一些剛從學校畢業、沒有任何社會經驗，尤其是沒有任何市場開拓經驗的新員工去做市場。目的是訓練新員工開辟新路的勇氣和能力。華為的這種策略使大批新員工在實踐中得到了鍛煉，一批批新員工在磨煉中成熟，成為經驗豐富的老員工。這樣，華為員工的整體能力越來越強，綜合素質越來越高，避免了新老員工兩極分化問題。

　　中國還未建立起發育良好的外部人才市場，華為所需要的人才不能完全依賴在市場上解決。由于新員工經驗不足，畢業學生上手的能力還很弱，潛力需要通過培訓發掘、訓練，華為公司十分重視對員工的培訓，每年在員工培訓方面的開支都非常龐大。信息技術更替周期太快，老員工也要不斷地充電。

　　外界稱華為的待遇很高，實際上，華為待遇標準僅是中國業界最佳的80%，華為最吸引人才的地方除了相對高薪外，重要的是良好的培訓體系。2000年后，華為每年在新員工培訓上的支出就達數億元。華為在深圳總部以及全國各地，甚至海外建立了眾多員工培訓基地，這種對員工培訓特別重視的理念，吸引了包括眾多外資企業員工在內的大量人才，這使那些僅僅為掙錢的人不愿到華為，而那些為了干一番事業的人則十分踴躍到華為。華為有一個普遍培訓原則是員工之間相互培訓，已形成制度。華為還建立了思想導師的培養制度，中研部黨支部設立以黨員為主的思想導師制度、對新員工進行指導。任正非要求，沒有擔任過思想導師的員工，不得提拔為行政干部，不能繼續擔負導師的，不能再晉升，要把培養接班人的好制度固化下來。

　　3、以貢獻評價員工

　　以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎。

　　學校和企業是兩個性質不同的機構，學**成績、學歷是學校評價學生的重要依據，但企業就不是如此了，華為是以員工的貢獻進行評價的。對新員工進行培訓，培訓合格者才能上崗，否則只能繼續培訓或遭到淘汰。有知識有學歷并不等于已經具備了上崗的能力，只有通過培訓，掌握了相應的技術工具、產品結構、行業標準，具備了華為的企業文化特質，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，員工的工資則是按照其對公司做出的貢獻來確定的。這時，華為不再考慮員工的學歷、進公司前的學**成績或經營業績，只看他在華為能做出什么成績。學歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應的評價。如果一名員工滿腹知識，長期學**，也善于學**，但就是不能做出相應的貢獻，只能被華為辭退。進入華為公司以后，學歷、資歷自動消失，一切根據實際能力、承擔的責任來考核識別干部。華為是以貢獻定報酬，憑責任定待遇。華為內部實行淘汰制，員工年淘汰率在5%左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應公司的淘汰體制。

　　任正非告誡華為新員工：不要希望速成，不要什么都想做，一定要踏踏實實、集中精力重點突破某些領域，成為某個領域的專家。您什么都想會、什么都想做，就意味著什么都不精通，任何一件事對您都是做初工。努力鉆進去，興趣自然在。我們要造就一批業精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實實的工作者。華為公司員工是一個“開放系統”。善于吸取別人的經驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎,進步才可能快。如果員工十分封閉、自私，怕自己的貢獻得不到合理的報酬，害怕自己吃一點虧，奢望華為的考核十分精確，則需要較長時間才能適應華為的工作環境。華為也是一所大學校。是一所改造、培養和造就人的真正意義上的大學校，只是培養目的、方式不同。

　　任正非指出：新員工必須在實踐中才能發現自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結，才會有飛躍的提高。有一句名言，沒有記錄的公司，遲早要垮掉的。多么尖銳。一個不善于總結的公司會有什么前途，個人不也是如此嗎任正非不拘一格提拔人才。一個領導500多人的**研究部主任，曾經是一位年齡只有25歲的華中理工大學畢業生。任正非說：“年齡小，壓不垮，有了毛病，找來提醒提醒就改了。”

　　4、人力資本增值優于財務資本增值

　　任正非知道，要真正培養一批人，需要數十年理論與基礎的探索，除了長期培養大量優秀人才外，華為別無選擇，他說：人力資本的增長要大于財務資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創造價值，就能帶動資本的迅速增長。

　　知識更新換代的頻率不斷加速，如果不及時補充新的知識，人力資本就會貶值，更談不上人力資本的增值。

　　據美國國家研究委員會調查，半數勞工技能在3～5年內就會變得一無所用，而以前這段技能淘汰期是7～14年。特別在工程界，畢業10年后所學還能派上用場的`不足1/4。因此，學生在學校里注重的不是學**具體的知識，重要的是要學**如何“學**”。在走出校園之后，學**也變成隨時隨處的必要選擇。很多美國人的生活經歷就是進進出出校門幾十年。優勝劣汰的游戲規則永遠有效。華為的首要責任是要活下去，而要想在競爭日趨激烈的IT業長盛不衰，“沒有太懶的羊、太胖的羊的拖累是首要條件”。

　　《建立學**型組織》的作者明確提出，目前的經濟特點是一種高科技的知識型的經濟特點，如何依靠高科技的手段來實現企業利益最大化，作為一個企業，尤其是電信企業，就必須要建立一個學**型的組織，讓每一個人都能在學**的環境中、學**的氛圍中不斷嚴格要求自己，提升自己，只有每個人都能成為一個學**型的工作者時，企業才會具備無比強大的競爭力。

　　《華為基本法》指出：我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學**。

　　任正非將持續的人力資源開發作為可持續成長的重要條件，永不停息地致力于將華為建設成為一個學**型組織。

　　任正非說：員工有不學**的權利，公司也有在選拔干部時不使用的權利。

　　招聘優秀人才的同時淘汰沉淀層，是華為人力資源的一貫政策。對于員工，不學**將得不到提拔機會;對于干部，無論職位多高、資歷多深，都不能躺在功勞簿上睡大覺，不學**、不進步，就意味著下崗。

　　任正非告訴華為人，學**是隨時隨地的，永遠沒有晚之說。華為有名老員工是20世紀60年代的大學生，那個時代不學**英語，因此，他一直是“英語盲”。1999年開始，為適應公司向海外拓展，該員工自費參加英語培訓班，從ABC學起，與一幫二十多歲的年輕人一起同室求學。老人家沒有一點不好意思，當他第一次上臺大聲、流利地用英語演講時，他感到一種莫大的成就感。華為號召員工向該名好學的老員工學**。在華為，總結經驗與教訓、推進培訓工作、引導員工進步是各級管理者肩負的歷史使命。任正非強調學**，同時強調學**不能流于形式，要學以致用。

　　5、偉大成就來自點滴進步

　　任正非提倡既要努力學**，又要“做實”，反對好高騖遠，追求不切實際的目標。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。楊玉崗1998年剛進華為的時候，正趕上華為提倡“博士下鄉，下到生產一線去實**、去鍛煉”，身為博士，他順理成章地也去生產車間實**。實**完之后，楊玉崗被安排到電磁元件工作崗位上，作為堂堂的電力電子專業博士，他認為，自己理所當然應該干項目，而且應該干大項目，結果卻讓他干電磁元件這種“小事”。楊玉崗有一種不被重用、被埋沒的感覺。在他看來，電磁元件的工作既無成就感，又無發展前途，而且只能用到自己所學的很小的一部分專業知識，真所謂殺雞用了宰牛刀。出于服從領導的分配，楊玉崗硬著頭皮勉強干上了電磁元件這“不起眼”的行當。后來工作的經歷和體驗讓他認識到，電磁元件雖小，學問卻很大。

　　楊玉崗到電磁元件崗位不久，華為電源產品因某種電磁元件故障，導致運行不穩定，在市場上頻頻告急，一度造成某些地方的系統癱瘓。華為因此而丟失了很大的訂單，經濟損失巨大。在嚴峻的形勢下，研發部領導把解決該電磁元件故障的重任交給楊玉崗。當時楊玉崗對公司產品了解不多，沒有設計電磁元件的經驗，只是憑著工程部領導和同事的支持與幫助，經過多次反復與失敗，設計思路才漸漸清晰。

　　經過60天日夜奮戰，楊玉崗等人硬是把電磁元件這塊硬骨頭啃下來了，使該電磁元件的市場故障率降為零，每年節約成本110萬元。此后兩年，華為所有的電源系統都采用了這種電磁元件，再未出現過任何故障。

　　這讓楊玉崗認識到，電磁元件雖小，里面學問卻大。公司發展無止境，電磁元件的研究也永無止境。做大事，必先從小事做起，否則，在成長與發展的道路上就要做夾生飯。他發現當初領導讓他做小事是對的，而自己又能夠堅持下來也是對的。

　　但是，很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業績，除了基本素質，關鍵看你做事的態度和方式。

【華為的人才戰略】相關文章：

人才戰略01-23

華為13條人才觀與人才戰略揭秘!保持組織活力是核心!12-30

企業人才戰略02-22