企業(yè)戰(zhàn)略如何導(dǎo)入薪酬管理
企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境變化，依據(jù)本身資源和實(shí)力選擇適合的經(jīng)營領(lǐng)域和產(chǎn)品，形成自己的核心競爭力，并通過差異化在競爭中取勝。以下是小編為大家整理的企業(yè)戰(zhàn)略如何導(dǎo)入薪酬管理，希望能夠幫助到大家。
企業(yè)戰(zhàn)略如何導(dǎo)入薪酬管理1
(一)戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)競爭戰(zhàn)略的匹配。
企業(yè)的競爭戰(zhàn)略一般可分為總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種，企業(yè)在不同的競爭戰(zhàn)略下，所采取的戰(zhàn)略薪酬模式應(yīng)有所不同。
1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下應(yīng)采取的戰(zhàn)略薪酬模式�？偝杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略即企業(yè)應(yīng)在產(chǎn)品本身的質(zhì)量大體相同的情況下，以低于競爭對手的價格向客戶提供產(chǎn)品的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)非常重視效率，尤其是對操作水平的要求很高，他們發(fā)展的目標(biāo)是用較低的成本做較多的事情。為了提高生產(chǎn)率，降低成本，這類企業(yè)通常會做比較認(rèn)真的工作分析，對不同的崗位制定詳盡的崗位說明，強(qiáng)調(diào)員工工作的穩(wěn)定性。在薪酬水平上盡可能地控制薪酬支出，保證本企業(yè)的薪酬水平既不高于也不低于競爭對手的薪酬水平。在薪酬結(jié)構(gòu)上，這類企業(yè)通常會盡可能提高獎金所占的比例，這樣一方面可以鼓勵員工提高生產(chǎn)效率，另一方面當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不景氣或陷入衰退時，可以在保證薪酬滿意度的前提下有效地降低成本。
2、差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過采用特定的技術(shù)或方法，使提供的產(chǎn)品或服務(wù)標(biāo)新立異，區(qū)別于競爭對手提供的產(chǎn)品，形成在行業(yè)內(nèi)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢的一種企業(yè)戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略能夠取得成功的關(guān)鍵是企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新能力和新產(chǎn)品開發(fā)能力，充當(dāng)產(chǎn)品市場上的領(lǐng)袖，并且非常強(qiáng)調(diào)客戶滿意度和客戶的個性化需要。因此，這類企業(yè)的薪酬模式往往非常注重對于技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新給予豐厚的獎勵�；拘匠陼允袌鲂匠晁綖榛A(chǔ)并往往高于市場薪酬水平，以使企業(yè)獲得勇于創(chuàng)新的人才。
3、集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營單一的產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品或服務(wù)指向特定的顧客群、特定的地理區(qū)域。集中化戰(zhàn)略的實(shí)施是以專業(yè)化的技術(shù)為前提的，它通常要求企業(yè)能夠在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持續(xù)的領(lǐng)先地位。為了吸引技術(shù)人才，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過市場平均薪酬水平的報酬，以提高技術(shù)人員對企業(yè)的忠誠度，減少由于人員流失而帶來的成本損失。這類企業(yè)通常傾向于采用基于技術(shù)等級的薪酬決定制度，并廣泛采用股權(quán)激勵等長期的報酬激勵計劃。
(二)戰(zhàn)略薪酬與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般分為三類，包括快速成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。企業(yè)要根據(jù)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，設(shè)計能夠有效支撐其發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略薪酬體系。
1、快速成長戰(zhàn)略。快速成長戰(zhàn)略指企業(yè)通過各種方法增加市場占有率而使其產(chǎn)品和服務(wù)的銷售量猛增，市場占有率大幅度提高，從而獲得快速和全面的成長，并力求使企業(yè)以及企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)具有一定的品牌知名度的戰(zhàn)略。一方面由于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，這類企業(yè)通常比較重視規(guī)章制度的建設(shè)，主要組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程也趨向穩(wěn)定，因此在基本薪酬的設(shè)計上比較重視內(nèi)部公平性;另一方面隨著新的職位不斷出現(xiàn)，企業(yè)對高素質(zhì)人才的依賴更加凸顯，為了獲取優(yōu)秀人才，薪酬水平的設(shè)計上通常都比較注重外部競爭性。為了吸引高級人才的加盟，企業(yè)通常還比較強(qiáng)調(diào)長期激勵的重要性。
2、穩(wěn)定戰(zhàn)略。穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場份額或者運(yùn)營成本的戰(zhàn)略，企業(yè)盡力保持住已有的產(chǎn)品和市場，在防御其他企業(yè)威脅的同時保持穩(wěn)定和小幅度的增長速度，這種戰(zhàn)略往往是那種處于穩(wěn)定期的企業(yè)所采用的`。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)由于內(nèi)部管理更加規(guī)范，因此在薪酬設(shè)計上更加注重薪酬的內(nèi)部公平性，并且不再特別強(qiáng)調(diào)外部競爭性，不是因?yàn)樵撾A段薪酬的外部競爭性變得不重要，而是因?yàn)樵撾A段的薪酬本身已經(jīng)具有較強(qiáng)的外部競爭性，并且已擁有大量的人力資源，該階段企業(yè)對人才的獲取開始從外部勞動力市場轉(zhuǎn)向內(nèi)部勞動力市場。在薪酬構(gòu)成上通�；竟べY很高和福利都比較高，獎金則相對較少。在薪酬水平上一般追求與市場持平或略高于市場薪酬水平。
3、收縮戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略通常是指當(dāng)企業(yè)由于面臨嚴(yán)重經(jīng)營困難或失去競爭優(yōu)勢時，主動縮小一部分經(jīng)營業(yè)務(wù)，以維持其生存的發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)通常比較強(qiáng)調(diào)薪酬的外部競爭性，因?yàn)槠髽I(yè)本身已經(jīng)陷入衰退，士氣大減，如果整體薪酬不具有較強(qiáng)的市場競爭性，那么將很難留住優(yōu)秀員工。在薪酬構(gòu)成上，企業(yè)力求降低穩(wěn)定部分所占的比重，并力圖實(shí)行員工股份所有制計劃，以鼓勵員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險。
(三)組織結(jié)構(gòu)再造中的戰(zhàn)略薪酬導(dǎo)入。
當(dāng)前，信息技術(shù)的發(fā)展改變著整個世界的工作方式，由于Internet(國際互聯(lián)網(wǎng))和Intranet(企業(yè)內(nèi)部網(wǎng))的廣泛使用，使企業(yè)組織向扁平化、柔性化方向發(fā)展變成可能。企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)結(jié)成新式的伙伴關(guān)系，在企業(yè)、供貨商、分銷商、廣告代理商之間建立起快速、方便聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，不僅加快了各部門信息流通速度，便于進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)，同時增加管理跨度，減少管理層次，使組織向著扁平、高效方向發(fā)展。在Internet和Intranet的支持下，企業(yè)組織將打破傳統(tǒng)模式，其結(jié)構(gòu)和形態(tài)將出現(xiàn)革命性變化，相繼出現(xiàn)了虛擬化組織、無邊界組織等新的組織類型。在這種形勢下，要求企業(yè)的薪酬設(shè)計必須朝著寬帶化、靈活化、系統(tǒng)化、整體化的方向發(fā)展，同時要實(shí)現(xiàn)與戰(zhàn)略人力資源有機(jī)配合，這就提出了戰(zhàn)略薪酬設(shè)計的要求。寬帶薪酬就是在這種形勢下產(chǎn)生的一種戰(zhàn)略薪酬模式。它的最大特點(diǎn)就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)的那種嚴(yán)格的等級制度，淡化了組織中的職位觀念，突出個人所承擔(dān)的角色，強(qiáng)調(diào)績效第一和能力的拓展，為企業(yè)的薪酬管理帶來了全新的視角。不僅如此，它還有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型和參與型的企業(yè)文化，同時對企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部競爭都有著積極的意義。
企業(yè)戰(zhàn)略如何導(dǎo)入薪酬管理2
1、什么是戰(zhàn)略薪酬管理？
戰(zhàn)略性薪酬管理是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，根據(jù)某一階段的內(nèi)部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統(tǒng)設(shè)計并實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理，使之促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的活動。
戰(zhàn)略薪酬管理，顧名思義，“是以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)”。如果我們關(guān)注的是成長，那么我們核心的計薪因素就是成長，如果我們是一個典型的服務(wù)行業(yè)，那么我們核心的計薪因素就應(yīng)該和服務(wù)水平、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量有密切關(guān)系，并以此來決定收入。
那么如何理解定義中的“根據(jù)某一階段的內(nèi)部和外部的情況，正確選擇薪酬策略”？
比如說，我們企業(yè)的戰(zhàn)略是做行業(yè)的老大，那么這個時候，薪酬的水平政策，可以放到75%處，也就是勞動力市場的較高水平；如果企業(yè)下一步要專注互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，那么對于互聯(lián)網(wǎng)人才的薪水，在調(diào)薪政策上可能就會向此傾斜。
什么叫“系統(tǒng)設(shè)計并實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理”？對于戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計，不是確定一個崗位的薪酬就可以了，調(diào)薪的時候根據(jù)他的表現(xiàn)、結(jié)合勞動力市場水平做適當(dāng)調(diào)整，這種做法是不對的，我們應(yīng)該做系統(tǒng)的設(shè)計，實(shí)現(xiàn)動態(tài)管理。
那么這個薪酬要讓員工感覺到，“努力”和“不努力”，企業(yè)經(jīng)營狀況的“好”和“壞”，他的收入是不一樣的。所以我們在設(shè)計薪酬的時候，要著重強(qiáng)調(diào)薪酬的結(jié)構(gòu)化，不同的薪酬結(jié)構(gòu)會有不同的收入。比如說薪酬里面有固定+浮動+獎金，這樣我們就會看出來，每年、每個季度、每個月，大家的收入是有一種動態(tài)調(diào)整的。
下面具體舉例不同企業(yè)戰(zhàn)略下的人才戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略。
現(xiàn)在企業(yè)從戰(zhàn)略上追求低成本，或者追求差異化，或者追求高品質(zhì)，在不同的情況下，人力資源的策略是不一樣的。比如說“低成本”，一般這種情況下采取的是吸引策略。而“差異化”采取的是投資策略，“高品質(zhì)”一般采取參與策略。
吸引策略
對于吸引策略，吸引策略的企業(yè)是為了實(shí)現(xiàn)低成本，這時企業(yè)在招人的時候有兩個點(diǎn)。第一點(diǎn)，不招剛畢業(yè)的大學(xué)生，因?yàn)榕嘤?xùn)成本比較高，第二，不招行業(yè)的精英。吸引策略的工資漲幅是越漲越慢，最后趨于平衡。一般情況下，如果畢業(yè)不久想找一個工作，在1到6年的時候，領(lǐng)的工資會比其他人要高。
投資策略
當(dāng)年諾基亞在進(jìn)入中國市場的時候，采取的就是典型的投資策略。諾基亞為大學(xué)生發(fā)獎學(xué)金，獲得獎學(xué)金的優(yōu)秀大學(xué)生來到公司后，會被派到諾基亞的`總部進(jìn)行培訓(xùn)、輔導(dǎo)，進(jìn)而把人才留下來。
對于投資策略的企業(yè)，開始時給的工資并不高。諾基亞來到中國時，前期企業(yè)花出了大量的成本，派員工到諾基亞總部進(jìn)行培訓(xùn)，或者對員工參加的其他學(xué)習(xí)給予報銷，這樣一來，員工領(lǐng)到的工資其實(shí)比那些吸引策略的企業(yè)要低一些。但是，當(dāng)你達(dá)到一定程度之后，工資的漲幅會非常的快，這樣就會把核心的優(yōu)秀人才都留在企業(yè)里面。
參與策略
那些追求高品質(zhì)的，像日本的很多企業(yè)，基本上都采取參與策略，所謂參與策略，也就是企業(yè)讓員工參與到自己的產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)經(jīng)營過程當(dāng)中的研究討論當(dāng)中去。讓自己產(chǎn)品的質(zhì)量越來越好，所以隨著工作年限的增加，參與策略的工資水平，也就是日本的這種年工序列工資是直線上升的。所以在早的時候，尤其在2000年之前，日本的企業(yè)員工是很難離職的，基本上沒有離職的，因?yàn)閾Q個公司工資就會變低，而且還貼上了一個對企業(yè)不忠的標(biāo)簽。
不同企業(yè)戰(zhàn)略下的人才戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略是不一樣的，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計的薪酬，才叫戰(zhàn)略薪酬。
2、薪酬設(shè)計要遵循的原則有哪些？
一、戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則
通過剛才的分析我們知道，不同的企業(yè)戰(zhàn)略有不同的人才戰(zhàn)略，那么不同的人才戰(zhàn)略，就有不同的薪酬策略。所以我們在設(shè)計戰(zhàn)略性薪酬體系的時候，要遵循的第一個原則，就是戰(zhàn)略導(dǎo)向性原則。
二、系統(tǒng)性原則
在設(shè)計薪酬體系的時候，在我們做了基礎(chǔ)性工作，以及大量技術(shù)性工作，和崗位評價這樣的工作之后，我們要對薪酬進(jìn)行一個系統(tǒng)的設(shè)計，包括調(diào)薪策略，包括勞動力市場的水平策略，包括薪酬的一些其他的政策。
三、動態(tài)性原則
隨著業(yè)績和企業(yè)不同狀況的變化，以及人員能力的提升，薪酬也要做動態(tài)性調(diào)整。
四、參與性原則
在戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的過程當(dāng)中，應(yīng)該盡量讓各個部門的人員都參與進(jìn)來，有參與感才有認(rèn)同感。
五、雙贏原則
這種薪酬體系設(shè)計其實(shí)體現(xiàn)的是一種雙贏，員工多勞多得。
六、經(jīng)濟(jì)性原則
戰(zhàn)略性薪酬往往會出現(xiàn)這樣一種情況，即在經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的情況下，員工拿到的錢要比勞動力市場上的同類人群要多一些。但卻體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)性原則，原因是什么？因?yàn)檫@種體系遵循的是一種雙贏，企業(yè)獲得的多了，員工也獲得的多，而相對人力成本來說占比是比較少的。
七、相對公平
沒有絕對的公平，所以我們要做到相對公平。
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