對(duì)于危機(jī)公關(guān)的理解
由于企業(yè)的變化或是社會(huì)上特殊事件引發(fā)的，對(duì)于一個(gè)企業(yè)或一個(gè)品牌產(chǎn)生的不良影響，并且在很短時(shí)間內(nèi)涉及很廣的社會(huì)層面，這種不良影響對(duì)于企業(yè)或品牌來講就是一種危機(jī)。公關(guān)是從發(fā)生到消除的階段：如建立強(qiáng)有力的危機(jī)處理班子，包括對(duì)危機(jī)發(fā)生和蔓延進(jìn)行監(jiān)控;展開制定的方針、政策，有步驟地實(shí)施危機(jī)處理策略;并能及時(shí)制止危機(jī)給企業(yè)造成的不良影響，盡快恢復(fù)企業(yè)或品牌形象，主動(dòng)恢復(fù)消費(fèi)者、社會(huì)、政府對(duì)企業(yè)的信任;這些通過傳播、廣告、營(yíng)銷、公關(guān)活動(dòng)等方式進(jìn)行處理的一系列手段都是危機(jī)公關(guān)。
危機(jī)公關(guān)是衡量企業(yè)公關(guān)綜合實(shí)力的標(biāo)準(zhǔn)，也是任何企業(yè)的立足之基、發(fā)展之本。國(guó)內(nèi)外有許許多多的案例，企業(yè)在瞬間遭致危機(jī)毀滅，這就給我們所處的公關(guān)部門提出了更高的要求。但現(xiàn)今很多企業(yè)的公關(guān)部門(策劃部、市場(chǎng)部、新聞部、宣傳部)都停留在發(fā)布企業(yè)新聞通稿、接待媒體采訪等煩瑣的事務(wù)工作上，這樣企業(yè)公關(guān)部門最終淪落為企業(yè)和媒體的金錢交易部門。沒有良好的公關(guān)策劃能力、沒有對(duì)企業(yè)的全局把握和對(duì)外界洞察能力，所以當(dāng)危機(jī)來臨的時(shí)候，也只能花錢去買通個(gè)別記者和花大價(jià)錢做廣告來彌補(bǔ)。而這種做法延續(xù)下去，最終會(huì)為企業(yè)的失敗埋下了伏筆。
危機(jī)該怎么公關(guān)，這是擺在我們公關(guān)部門的一個(gè)重要問題。“危機(jī)如火，水火無情”，可以說，每個(gè)企業(yè)的公關(guān)部門人員都會(huì)如此形容。而“公關(guān)部門人員好比消防隊(duì)員，解決公關(guān)危機(jī)就如消防隊(duì)員滅火”。所以企業(yè)也就要相應(yīng)建立一套預(yù)警措施，還要有一種從容面對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī)心態(tài)，更要有井然有序的解決之道。
“四重門”拷問跨國(guó)公司危機(jī)公關(guān)能力
前言：短短一個(gè)月，國(guó)外跨國(guó)公司先后在華經(jīng)歷了谷歌退出門，惠普質(zhì)量門，豐田召回門，肯德基秒殺門，涉及領(lǐng)域涵蓋IT、餐飲、汽車制造三大產(chǎn)業(yè)。這“四重門”僅是各跨國(guó)公司在華發(fā)展的偶爾“串門”情況，還是其在華發(fā)展的“命門”?這“四重門”更多拷問的是跨國(guó)公司的危機(jī)公關(guān)能力，還是企業(yè)的責(zé)任?是偶然還是必然?
采訪人：記者 祝輝 中國(guó)產(chǎn)經(jīng)新聞
采訪對(duì)象：危機(jī)管理專家王微 采訪形式：電話采訪
祝輝：這“四重門”僅是各跨國(guó)公司在華發(fā)展的偶爾“串門”情況，還是其在華發(fā)展的“命門”?這四重門是否會(huì)對(duì)所涉及的跨國(guó)公司在華形象造成致命的影響。
王微：跨國(guó)公司在華的環(huán)境發(fā)生了很多的變化，中國(guó)政府對(duì)來華投資產(chǎn)業(yè)的門檻提升了，而中國(guó)的消費(fèi)者對(duì)跨國(guó)公司的視角也不是仰視了，而跨國(guó)公司如果依然是俯視看問題，則必然出問題。所以跨國(guó)公司必須調(diào)整視角看問題，那就是平視。
惠普在行動(dòng)，正在付出代價(jià)，正在為預(yù)警機(jī)制沒有到位而做出努力。肯德基是一個(gè)品牌危機(jī)，沒有什么大不了的。豐田擺平的理念是一個(gè)致命傷害，國(guó)內(nèi)汽車召回的門檻可能要提高。谷歌涉及非市場(chǎng)因素，還有延伸的事情。
祝輝：您對(duì)跨國(guó)公司在這“四重門”中的危機(jī)公關(guān)舉措是否滿意，是否還需進(jìn)一步完善?
王微：肯定不滿意，中國(guó)的市場(chǎng)上處理與西方肯定不同，有一個(gè)中國(guó)特色在內(nèi)。那就是西方強(qiáng)調(diào)調(diào)查事件——確立態(tài)度——采取行動(dòng)，而中國(guó)呢，必須是確立態(tài)度——調(diào)查事件——采取行動(dòng)，這是一小步、也是一大步。為什么呢?
商場(chǎng)上從來就不講究什么循規(guī)蹈矩，效率和利益最大化才是終極的目標(biāo)。出了問題先是調(diào)查，一切事情統(tǒng)統(tǒng)弄得清清楚楚之后，再給公眾一個(gè)自認(rèn)為完滿的交待，是自己的錯(cuò)誤，就認(rèn)錯(cuò)道歉，勇于承擔(dān);不是自己的錯(cuò)，就據(jù)理力爭(zhēng)，決不背別人的黑鍋。這樣的思維太過于理性，更過于理想。全世界不可能沉寂下來什么話也不說而去等待企業(yè)的最終調(diào)查結(jié)果。當(dāng)危機(jī)爆發(fā)的那一瞬間，確實(shí)可能事態(tài)不明，到底問題出在什么地方也難馬上明白，采取積極的措施去調(diào)查澄清是必須的，但不是企業(yè)唯一可以做的。公眾的怒火一旦被點(diǎn)燃，就有迅速蔓延的可能性，控制形勢(shì)的發(fā)展是當(dāng)務(wù)之急。在西方公關(guān)管理教案中，往往強(qiáng)調(diào)危機(jī)爆發(fā)的第一時(shí)間如何處理，因?yàn)槟菍?duì)企業(yè)來說是黃金時(shí)間，企業(yè)必須發(fā)出自己的聲音。傳播學(xué)上沉默的螺旋原理同樣在這里得到印證,當(dāng)一個(gè)企業(yè)忙于調(diào)查事件忙于開會(huì)商討策略時(shí),公眾卻可能根本沒有半點(diǎn)等待這個(gè)馬拉松式的結(jié)論的耐心。如果有一家媒體說企業(yè)態(tài)度不夠端正,那么流行的聲音在一夜之間將淹沒企業(yè)今后任何聲音的表達(dá),對(duì)于一個(gè)“不負(fù)責(zé)任的企業(yè)”的稱號(hào),當(dāng)事企業(yè)是無法承擔(dān)的。一些公眾消費(fèi)者被情緒化后,也很容易將情緒“傳染”給更多的公眾，企業(yè)的“問題”將被無限地傳遞。
其次嘛，跨國(guó)公司在危機(jī)公關(guān)上的決策要縮短、要加快。
祝輝：通過這“四重門”事件，我們發(fā)現(xiàn)跨國(guó)公司傳統(tǒng)意義的危機(jī)公關(guān)程序已不太奏效，你認(rèn)為不湊效的原因在哪，應(yīng)如何改進(jìn)?傳統(tǒng)意義的危機(jī)公關(guān)程序應(yīng)是怎樣?新形勢(shì)下的危機(jī)公關(guān)程序應(yīng)是怎樣?
王微：出現(xiàn)問題→召集媒體(告知媒體)→給出問題公司問題出現(xiàn)的官方原因→官方表態(tài)：雖然問題的主要責(zé)任不在己方，但還是愿意真誠(chéng)道歉→尋找?guī)讉�(gè)典型的問題相關(guān)人解決問題→向媒體展示公司的積極態(tài)度→大事化小
對(duì)于應(yīng)對(duì)危機(jī)駕輕就熟的各跨國(guó)公司公關(guān)部門的員工，也許已將該危機(jī)公關(guān)流程銘記于心。也許相對(duì)于其他國(guó)家的顧客來說，這些公關(guān)部門的員工們對(duì)于中國(guó)的顧客可以省去流程中的一些環(huán)節(jié)。而且這一個(gè)月多來跨國(guó)公司在華“四重門”事件后的行動(dòng)，也近一步印證了此流程的統(tǒng)一性、簡(jiǎn)潔性和標(biāo)準(zhǔn)性。
其實(shí)現(xiàn)在無論是國(guó)內(nèi)企業(yè)還是跨國(guó)公司都有一個(gè)理念上的錯(cuò)誤，經(jīng)常遇到危機(jī)會(huì)產(chǎn)生一種以不變應(yīng)萬變的‘擺平’的想法，而我一直提倡危機(jī)管理這一塊，其實(shí)很多事情是擺不平的。你比如說豐田事件，兩年前想擺平事件，但兩年后問題爆發(fā)后，影響更大。”
關(guān)于擺平的理念對(duì)于企業(yè)處理危機(jī)是非常有害的，我在以前多次談過，無需贅言。
祝輝：危機(jī)公關(guān)的后時(shí)期，企業(yè)應(yīng)該繼續(xù)做哪些工作?
王微：成功危機(jī)的必要條件4+1，即4個(gè)條件、一個(gè)時(shí)機(jī)。這4個(gè)條件是一個(gè)好的預(yù)警、一個(gè)成熟的團(tuán)隊(duì)、一個(gè)正確的策略、一個(gè)強(qiáng)有力的公共關(guān)系，包括政府關(guān)系、媒體關(guān)系、行業(yè)消費(fèi)的關(guān)系。
危機(jī)處理需要及時(shí)而有針對(duì)性的措施，但卻不是一個(gè)頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的簡(jiǎn)單問題，而是一個(gè)絕對(duì)的系統(tǒng)工程，雖然在這個(gè)系統(tǒng)中可能因具體情況而對(duì)某個(gè)方面有所側(cè)重(當(dāng)然這也是必須的)。從橫向上，危機(jī)處理包括與政府部門、媒體、消費(fèi)者相處調(diào)和的三位一體的內(nèi)容;在縱向上，則包括危機(jī)前的預(yù)警、危機(jī)時(shí)的應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備，以及危機(jī)恢復(fù)、危機(jī)過后的回顧總結(jié)等一系列的過程以上三者，或成功或失敗，但它們的經(jīng)歷并不是沒有意義的，我們不難得出一個(gè)結(jié)論，對(duì)于危機(jī)處理這一系統(tǒng)工程，政府部門媒體消費(fèi)者、市場(chǎng)環(huán)境是有機(jī)聯(lián)系的整體，任何旨在以一個(gè)突破口為目標(biāo)的單方面的措施行動(dòng)，或者一次危機(jī)公關(guān)代替危機(jī)管理的賭注，想要收獲全面的成功，是不現(xiàn)實(shí)的。
打個(gè)比方說，開車只有油門、離合、方向盤，剎車4個(gè)鍵一樣，要想熟練駕駛，還需要在高速路上與更多的時(shí)間去磨合。危機(jī)管理不過是預(yù)警、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、危機(jī)策略、執(zhí)行力的有機(jī)組合與使用，正因?yàn)槿绱丝鐕?guó)企業(yè)在危機(jī)的處理、恢復(fù)、預(yù)警、應(yīng)對(duì)中還有很長(zhǎng)的路要走要去探索去實(shí)踐。
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