戰(zhàn)略的時(shí)間管理要點(diǎn)剖析
在關(guān)于戰(zhàn)略的思考中，企業(yè)習(xí)慣于強(qiáng)調(diào)影響變量，而常常忽視時(shí)間維度，即：你想用多長時(shí)間來達(dá)到某種狀態(tài)。時(shí)間維度的差異，導(dǎo)致了企業(yè)做事情的方式的差異，結(jié)果就自然不同了。
在計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(cad)軟件領(lǐng)域，autodesk和bentley是全球前兩名的公司，都起源于美國，起步時(shí)也相差不大，但現(xiàn)在前者是后者的5倍以上。差距的不斷拉大，起源于二者在戰(zhàn)略思考 中的時(shí)間觀的差異。從他們進(jìn)入中國市場的戰(zhàn)略差異，我們能看到不同的戰(zhàn)略時(shí)間觀的影響。當(dāng)年，bentley公司比autodesk公司更早半年進(jìn)入中國，但他們一上來就立足于短期內(nèi)獲得業(yè)績的提升，把精力放在向各類設(shè)計(jì)院的工程師推薦軟件上，派出營銷人員利用各種機(jī)會(huì)與直接顧客接觸，舉辦各種推廣、促銷、折扣、贈(zèng)送、輔導(dǎo)等活動(dòng)，投入很大，成效甚微。而autodesk公司卻選擇了另一條道路，立足于在長期培育顧客的使用習(xí)慣，沒有面對(duì)直接顧客做任何工作，而是走到大學(xué)去培育潛在顧客。autodesk公司跟中國各個(gè)大學(xué)建立聯(lián)系，免費(fèi)贈(zèng)送軟件和培訓(xùn)教師，幫助學(xué)校建立針對(duì)大學(xué)二、三年級(jí)學(xué)生的計(jì)算機(jī)輔助制圖課程，讓學(xué)生在學(xué)校學(xué)會(huì)并習(xí)慣了他們的軟件。兩三年之后，這些學(xué)生走到了工作崗位，自然而然地使用autodesk公司的軟件，以至于autodesk公司在中國的市場占有率是bentley的10倍以上，占有絕對(duì)優(yōu)勢。
戰(zhàn)略說到底是企業(yè)為未來要達(dá)到的狀態(tài)而在現(xiàn)時(shí)采取的行為
所以，企業(yè)必須把長期的思考放在第一位：我在未來要成為什么樣的企業(yè)，為此現(xiàn)在要做哪些與競爭對(duì)手不同的事情，或者以不同的方式做相同的事情。但在現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)往往被眼前的麻煩和問題所困擾，或者滿足于當(dāng)下的經(jīng)營業(yè)績，而忽視長期的戰(zhàn)略安排，結(jié)果若干年之后，陷入被動(dòng)或者局勢被逆轉(zhuǎn)。飼料行業(yè)的正虹科技就是個(gè)鮮明的例子。
1986，吳明夏先生因其發(fā)明創(chuàng)造而開創(chuàng)了國內(nèi)豬飼料行業(yè)，創(chuàng)辦正虹科技，歷經(jīng)近10年，在1995年把正虹科技帶到國內(nèi)飼料行業(yè)第五的位置，前四是資源更多的國有農(nóng)場企業(yè)。到2005年，正虹仍然是國內(nèi)行業(yè)第五，而且是1995年行業(yè)前五的唯一幸存者，其他4家企業(yè)已經(jīng)不存在。但新生代的前4名——四川新希望、山東六和、四川通威、廣東恒興——卻異軍突起，并且市場地位、品牌影響力、經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)能力等遠(yuǎn)超正虹。吳明夏先生曾經(jīng)感言，“正虹丟掉成長的先機(jī)，就是因?yàn)閼?zhàn)略上缺少遠(yuǎn)見”。在1995-2005年的10年間，每一年，正虹都獲得很好的成長，他們也滿足于此，每一年也只考慮第二年要做到什么、要干什么以及怎么干，而始終沒有思考“十年后這個(gè)行業(yè)會(huì)是什么樣子?到那時(shí)候正虹應(yīng)該做到什么樣子?為了達(dá)到這種狀態(tài)，我現(xiàn)在以及接下來的時(shí)間，應(yīng)該做些什么?”而競爭對(duì)手卻在進(jìn)行更長期的戰(zhàn)略思考，并通過一系列的長期安排實(shí)現(xiàn)超越。
企業(yè)通常會(huì)驚訝突然冒出來的領(lǐng)先者，其實(shí)他們已經(jīng)做了相當(dāng)長時(shí)間的努力。在汽車領(lǐng)域，1990年，豐田汽車的ceo張富士夫就在董事會(huì)提出一個(gè)問題，“21世紀(jì)，世界會(huì)變成什么樣子，人們需要什么樣的車，而豐田該做什么”，然后歷經(jīng)近3年的討論，他們定下混合動(dòng)力車和電動(dòng)汽車的戰(zhàn)略，并在10年后，成為汽車行業(yè)的全球第一，并在強(qiáng)勁增長的非燃油動(dòng)力汽車領(lǐng)域遙遙領(lǐng)先。
當(dāng)下的中國，正處在社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期，相應(yīng)地，很多企業(yè)面臨著轉(zhuǎn)型，如何思考“轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略”也就成了企業(yè)的首要命題。其實(shí)，轉(zhuǎn)型思考過程中最重要的，不是應(yīng)該做什么，而是到底要用多長時(shí)間來完成這種轉(zhuǎn)型。太多現(xiàn)實(shí)中的鮮活案例來警示我們，如果忽視戰(zhàn)略思考中的時(shí)間維度，太過于計(jì)較當(dāng)下而非做深謀遠(yuǎn)慮，企業(yè)往往活在未來與現(xiàn)實(shí)的糾結(jié)中，走不到未來。
從1999年開始，維維豆奶就意識(shí)到豆奶行業(yè)成長受限，未來牛奶市場將獲得強(qiáng)力發(fā)展，而不斷擠壓豆奶市場空間，這就像數(shù)碼相機(jī)對(duì)膠片相機(jī)的取代、電動(dòng)剃須刀對(duì)手動(dòng)剃須刀的取代一樣。然后，他們就做出進(jìn)軍牛奶市場的安排。彼時(shí)，牛奶市場的領(lǐng)袖光明乳業(yè)不過20個(gè)億的規(guī)模，而蒙牛才剛剛創(chuàng)業(yè)。然后，維維豆奶并沒有認(rèn)真思考牛奶行業(yè)的未來發(fā)展，也沒有做出進(jìn)入新領(lǐng)域的長期安排，考慮較多的是“短期的投入與短期的收獲”，結(jié)果10年之后，維維還局限在豆奶領(lǐng)域，在牛奶行業(yè)毫無建樹，停留在十幾個(gè)億的規(guī)模，幾無成長;而蒙牛則成為牛奶行業(yè)的新領(lǐng)軍者，超越百億，并不斷地修正問題，繼續(xù)成長。而這種差異的起點(diǎn)是，從1999年開始，蒙牛就在思考“五年之后乳業(yè)會(huì)是什么樣子，蒙牛要成為什么樣的企業(yè)，為此要從現(xiàn)在開始做什么”，并經(jīng)歷近2年的思考，完成了五年戰(zhàn)略規(guī)劃，并穩(wěn)步推進(jìn)，才有了五年之后的高下之分。
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