深度剖析萬科人力資源實踐
很多企業的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。下面是yjbys小編為你帶來的深度剖析萬科人力資源實踐，希望對你有所幫助。
深度剖析萬科人力資源實踐 篇1
萬科人力資源部聞名于業界。多年之前，江湖上就流傳這樣的故事：王石賦予時任萬科人力資源負責人的解凍一個“特殊”的權力，在論證一個項目是否該拿時，如果解凍認為沒有合適的項目總經理，他可以行使一票否決權。
這個一票否決權，讓很多HR魂牽夢繞，羨慕不已。萬科人力資源部被冠以“強勢”、“權威”等定語，甚至被認為是萬科成功的關鍵因素。一位HR總監告訴我，他的老板對他只有一個要求，“造一個萬科那樣的人力資源部”。
大部分人都誤解了萬科的人力資源實踐。
一、人力資源部：最佳戰略伙伴
萬科發展過程中，人力資源部得到了足夠的重視，王石也給予人力資源部足夠的信任和支持。除賦予解凍“一票否決權”(當然從來沒用過)，在萬科總部搬遷之前，王石曾放言，未來的大梅沙總部，人力資源部要有最大的辦公室。
最高層的重視激勵了人力資源部。2001年5月，萬科人力資源部全體人員在深圳浪騎游艇會的一只游艇上，舉行了為期兩天的“浪騎”會議，明確了人力資源部的使命和定位：管理層的戰略合作伙伴、公司變革的推動者、方法論的專家。以此為標志，萬科開啟戰略性人力資源管理工作。2006年萬科宣布“均好中加速”戰略，人力資源部則將自身使命進一步調整為“在萬科邁向千億級公司過程中，成為管理層的最佳戰略伙伴”。
在這樣的定位下，萬科的人力資源實踐充分吸收了國際優秀企業的經驗(比如惠普)。萬科的新動力是地產行業最早的應屆畢業生系統招聘和培養項目;萬科的領導力發展實踐在全國范圍內都是領先的;萬科是最早導入平衡計分卡，強調均衡發展的公司;萬科的優才管理則成功地塑造了人才梯隊……
更為難得的是，萬科人力資源部在發揮戰略性價值的同時，對自身在員工管理中的角色有著正確的把握。
二、直線經理：帶好隊伍
萬科人力資源部在明晰自身“變革推動者、戰略伙伴和方法論專家”定位的同時，也明確了直線經理在員工管理中的主角角色。早在十年前，萬科就已經將蓋洛普敬業度評估工具Q12引入到組織環境評估中，建立起“員工敬業與否的關鍵是主管”理念，并不斷強化管理者的帶隊伍意識和能力。
早些年，Q12的評估結果回顧和改善計劃甚至是管理層年終述職的三大內容之一。經過多年的建設，主管是員工管理的主角意識，在萬科已經深入人心。
隨著集團管理體系的完善、優才管理機制的建立及平衡計分卡的推進，萬科將團隊管理和人才培養的責任通過KPI指標落實到各級管理人員的業績合同當中。如城市公司總經理的業績合同當中，就曾包括“優才成長指數”、“員工敬業度與滿意度”等多項指標。通過對各級管理者帶隊伍意識和能力的持續提升，萬科建立了“管理者培養管理者”的氛圍和機制，促進了人才的加速培養。
例如，2008年萬科在全集團優才范圍內推廣實施PDP(個人發展計劃)，把管理者放到最重要的位置，全面貫徹上級培養下屬、管理者發展管理者的文化。從2009年開始，萬科優才發展形成1234模式，其中直接主管的角色更加突出：
4次季度面談——由直屬上司和優才溝通計劃完成狀況;3次課堂學習：由直屬上司和優才共同選擇合適課程，并制定學習計劃;2次在職歷練——由直屬上司和優才共同制定行動學習計劃，可包括完成挑戰性任務，交叉任職，總部交流等;1位教練——由直屬上司作為優才的教練輔導優才完成PDP。
同時，萬科為教練也設置了“高壓線”：如下屬優才在培養期內累計兩季度PDP完成率低于50%，之后半年內該教練被凍結晉升資格。
1.不要用工具取代經理
萬科的人力資源管理達到了良好的平衡：一方面，人力資源部門扮演著重要的角色;另一方面，直線經理切實承擔起人才管理的主要責任。
在《首先，打破一切常規》中，蓋洛普的研究者發現，企業試圖讓HR用工具取代管理者的做法非常普遍。隨著時間的推移，員工管理變成了HR部門集中負責的專門業務，管理者被要求放下人員管理的職責，以便能“集中精力搞業務”。
雖然這種想法用心良苦，但效果卻適得其反�！懊獬浝韨児芾硐聦俚穆毮埽罱K會使公司失去生氣。健康的公司會在每個經理與員工之間建立牢固的紐帶。如果經理在選拔員工上沒有發言權，如果他不對員工當前的成功和未來的成長投資，那么，這種紐帶就會枯萎�！�
因而，蓋洛普提出了中肯的建議：HR的工作要點是教會經理們使用專業工具，而不是用這些工具來取代經理。差之毫厘，謬以千里。
在《管理的實踐》中，德魯克就曾一陣見血地指出：很多企業的人事管理之所以毫無建樹，主要原因之一，就是HR認為管理員工和工作是專家的事，而不是管理者的職責。
2.HR工作的起點是管理者
德魯克在批評之外，也為HR部門提供了建設性的`意見：“企業人事組織的討論起點不能是普通的雇員和他們的工作，無論他們的數量何其之多，該起點必須是對管理者的管理。”管理者是組織的天然組成部分，是組織的器官。企業的戰略、結構、激勵、協作等基本問題，都必須通過管理者隊伍的管理來解決。
德魯克將“管理管理者”與“管理企業”、“管理員工和工作”并列，作為最高層的三項核心工作，并且將管理者的管理作為第一要務。“究竟能不能管理好管理者，決定了企業是否能達到目標，也決定了企業如何管理員工和工作。”好的HR，在制定政策時“以管理者為軸”。實際上，這也是優秀企業人力資源實踐的共同特征。寶潔的招聘政策中有這樣一條：確保招聘置于高績效的直線經理控制之下。IBM有一個基本的理念，那就是每一位經理人要為后繼人才的培養負直接的責任。直線經理對優秀的下屬負責。如果一個優秀人才要從IBM離職，其主管必須向人力資源部做出詳細的解釋和說明，并且分析其背后的原因，以供公司改進和借鑒。(你的企業是否正好相反?)
3.從根本上講，人力資源管理是直線經理的責任
人力資源咨詢公司一貫是專業化的狂熱鼓吹者。它們喜歡在HR部門前面加上“戰略性”等修飾語，給HR的工作鍍上金光閃閃的亮邊。但最近由它們推出的研究結果也越來越多地表明：讓責任回歸到直線經理手上，是企業人力資源水平提升的關鍵因素。
翰威特研究結果顯示，最佳雇主通過“對管理層的充分授權”，從而獲得更多的執行回報。合益集團一份“重量級”研究成果揭示：在對1200家組織進行研究之后，他們發現，薪酬制度的成功實施，應該依靠一線經理而非HR部門。一線經理是組織內部推動薪酬制度實施的關鍵。
埃森哲在一份研究報告中指出，員工敬業度得分差異的80%可以歸因于直接主管的支持度不同，以及與直接主管關系的親疏。在報告中，埃森哲強調，“人員管理是直線經理的事，這是個常識”。
深度剖析萬科人力資源實踐 篇2
一、萬科集團概括
萬科企業股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業住宅開發企業。1985年萬科進入住宅行業，1986年將大眾住宅開發確定為公司核心業務，2016年業務覆蓋到以珠三角、長三角、環渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業的競爭優勢：“萬科”成為行業第一個全國馳名商標。
以理念奠基、視道德倫理重于商業利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業能力從市場獲取公平回報，致力于規范、透明的企業文化建設和穩健、專注的發展模式是萬科獲得成功的基石。憑借公司治理和道德準則上的表現，萬科載譽不斷。
近年來，隨著中國經濟的持續發展，政府政策的不斷支持，各項法規的逐步完善，住宅消費群體的日益成熟，中國的住宅產業日漸繁榮。面臨良好的市場機遇，未來5年，憑借一貫的創新精神及專業開發優勢的科將以上海、深圳、廣州、為核心城市，選擇以上海為龍頭的長江三角洲地區和廣州為龍頭的珠江三角洲地區進行區域重點發展，同時集團還將選擇以沈陽為中心的東北地區，北京、天津等核心城市和成都、武漢等腹地區域經濟中心城市作為發展目標，進一步擴大集團在各地的市場份額，實現成為行業領跑者的目標。
二、萬科的人力資源戰略思想
1、1克拉文化
萬科一克拉文化所體現的以人為本的管理思想逐步滲透到日常的管理工作中，萬科一貫主張“健康豐盛的人生”，重視工作與生活的平衡；為員工提供可持續發展的空間和機會；倡導簡單人際關系，致力于營造能充分發揮員工才干的.工作氛圍。通過不斷的探索和努力，萬科建立了一支富有激情、忠于職守、精于專業、勤于工作的職業經理團隊，形成了追求創新、不斷進取、蓬勃向上的公司氛圍以及有自我特色的用人之道。
2、人才是萬科的資本
(1)熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。
(2)尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。
(3)萬科尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，尊重員工的選擇權利；所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等；萬科提供良好的勞動環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單而真誠的人際關系。
(4)持續培養專業化、富有激情和創造性的員工隊伍，是萬科創立和發展的一項重要使命。
(5)萬科倡導“健康豐盛的人生”。工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，萬科鼓勵所有的員工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求個人生活內容的極大豐富。
(6)學習是一種生活方式。
3、培養可持續發展的職業經理隊伍
萬科認為，職業經理是現代企業生存、擴張所必需的第四種要素，即人、財、物等資源投入基礎上的企業家才能。為此，萬科于1998年就提出“職業經理年”，對職業經理進行培訓和開發，以實現職業經理在萬科的可持續發展，同時推動整個公司的經營能力和管理能力的提高。在管理架構上，公司致力于規范化的管理，通過合理授權等一系列措施，為將職業經理的專業素質直接轉化為生產力創造了廣闊空間，提供了制度保障。
萬科充滿理想主義色彩的企業文化為職業經理人的培養提供了一個理想的平臺。萬科對人才的基本要求都是圍繞“職業經理”這一理念展開的。所謂“職業”的概念就是“以此謀生，精于此業”，職業經理人自然就是要以管理為生，精于管理。從初級管理層到決策管理層的全部管理人員組成公司的職業經理隊伍，職業經理承擔了公司的主要管理任務。 萬科的人力資源管理模式表明，職業經理是萬科發展的依托。
三、萬科人力資源戰略目標
（1） 深入分析企業人力資源面臨的內外部環境，發現問題和潛在的人員流失風險，提出應對措施。
（2） 合理預測企業中長期人力資源需求和供給，規劃和控制各部門人力資源發展規模，建立完善的人力資源管理體系。
（3） 規劃核心人才職業生涯發展，打造企業核心人才競爭優勢，持續培養專業化、富有激情和創造性的職業經理隊伍，加強對專業性人才的培養和引進。
�。�4） 規劃員工隊伍發展，提高員工綜合素質，培養最出色的專業和管理人才，并為其提供最好的發展空間和最富競爭力的薪酬待遇。
�。�5） 提出人力資源管理政策和制度的改進建議，提升整體管理水平，努力做中國房地產行業的領跑者。
（6）改善員工待遇，提高薪酬福利水平，建立有效的激勵和獎懲機制，提高員工敬業度和工作滿意度。
四、萬科未來五年人力資源需求預測
由于社會經濟的高速發展，人們對于住宅的不同種需求近幾年呈現上升態勢，萬科結合市場和企業發展的因素，加大了市場的開發力度，近幾年的員工數量呈現上升態勢。
五、萬科的部門體系及人員招聘
在未來五年，由于市場投資環境的變化和企業的發展，職員可能需要承受的各方面壓力加大，為了幫助員工更好的調節自己，企業需要設立員工心理咨詢協會等類似部門，而市場又是不能完全預測的，為了規避不必要的風險獲取更大的利潤，企業可能會成立投資管理部，企業發展部等類似部門，新增部門的人員或多或少的會得不到滿足。這些空缺的職位首先向集團內職員提供，以此滿足職員個性化的發展要求，鼓勵職員流動到更能發揮自己能力的崗位，其次通過招聘等一系列工作來填補崗位的空缺。
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