彭劍鋒:HR三支柱與人力資源管理新趨勢
“回歸商業本質”，“回歸管理原點”，這些來自商學院教授的聲音像警鐘一樣，時刻告誡管理者不要被“黑天鵝”事件擾亂思路，不要輕易相信某些“風口”現象真會被寫進下一版教科書中，成為新理論。但隨著大數據、人工智能技術的日臻成熟，機器或許代替管理者做出更理性的決策，幫助企業自適應復雜的環境。未來已來，多少管理理念、跨世經典、管理常識將會被顛覆。
HR三支柱的升級僅是人力資源組織結構的升級，面對環境的復雜、人性的復雜，結構升級本身不能解決所有人力資源管理的問題。人力資源管理的結構升級只有牽引出人力資源管理的整體升級，包括科學技術對人力資源管理的升級，人力資源管理者自身理念的升級與能力的發展，人力資源管理才能適應未來環境、科技的變換，為組織更好地創造價值。
一、大企業平臺+小公司精神的自組織設計
組織設計一直是人力資源管理領域的一個重要命題。實踐過程中，組織設計包含以下三種情況：一是新建的企業需要進行組織結構設計;二是原有組織結構出現較大的問題或企業的目標發生變化，原有企業組織結構需重新評價和設計;三是組織結構需進行局部的調整和完善。在移動互聯網時代，技術的快速發展在給企業注入活力的同時，也給傳統的組織設計帶來巨大的沖擊與顛覆，傳統的直線職能制逐漸被新的組織結構取代，員工的權責利等方面也相應地發生變化。大企業平臺+小公司精神的自組織趨勢，越來越受到關注，實踐領域的探索也層出不窮。
1. 互聯網企業“項目式、小團隊”的新模式
技術的發展為互聯化、靈活的小團隊提供了具有強大支撐作用的平臺，公司可以基于業務發展和客戶的需要，以項目制的方式組建團隊，并授權團隊完成相應的任務。盡管平臺模式早就存在，但互聯網時代的到來為這一模式的興起提供了巨大的推動力。正如索尼前董事長出井伸之所講，“新一代基于互聯網的企業的核心能力在于，利用創新模式和新技術貼近消費者，深刻理解消費需求，高效分析信息并做出預判，而所有傳統的產品公司只能淪為這種新型用戶平臺級公司的附庸，其衰落不是管理能扭轉的。”
當前互聯網企業在運作過程中，“項目式、小團隊”的特征尤為明顯，如阿里巴巴的“大中臺，小前臺”、騰訊的FT(Feature Team，特征團隊)、韓都衣舍的小組制等。事實上，企業更像是由不同類型、不同規模、不同業務方向的各種小團隊構成的組織，各個小團隊以項目為導向，團隊成員之間通過高效協作，致力于共同目標的完成。待項目結束后團隊隨之解散，人員流動至新的項目中。團隊的項目運行往往依靠“大平臺”的支撐，一方面，小團隊需要從平臺端獲取項目所需的產品技術資源和大數據決策支持，實現靈活、精確地對接，及時滿足客戶的需要、直擊客戶的痛點;另一方面，“大平臺”有效聚集了小團隊的共享資源，保證溝通的直接順暢，減少信息的不對稱性，在提升效率的同時，也激發了員工個體的工作積極性，企業內部逐漸形成有序的管理機制。
以阿里為例，阿里巴巴將構建符合大數據時代的、更創新靈活的“大中臺、小前臺”組織機制。“大中臺”是指支持一線業務決策，向一線提供資源的平臺，現以事業群的'形式呈現在組織架構中，它具有強大的運營數據能力、技術能力、產品能力。淘寶、天貓、聚劃算、天貓國際等等，分屬不同的業務模塊，在內部資源方面有著共性的需求。“大中臺”搭建了模塊化的平臺資源自由市場，可供業務部門直接調用。[1]“小前臺”是前端業務，為了對瞬息萬變的市場實現自適應，“小前臺”在組織設計、機制設計方面，強調團隊自主性，使其能更敏捷、更靈活、更加快速地決策。阿里影業的“小前臺”由5-7個人組成，一個負責人來經營小組工作，做他們自己想做的事，以采購版權為例，小組結合客戶的需求，自主選擇擬采購版權的類型，是古裝類、言情類還是懸疑類。小組自主決定自主編劇還是找外部的人編劇。總之小組圍繞客戶需求自主決策、快速行動。[2]這種“項目式、小團隊”的新型模式，在很大程度上充分發揮了互聯網企業的優勢，實現工作效率的快速提升。
2. 傳統企業互聯網轉型：小而美的自組織
區別于互聯網企業，傳統企業更多的是垂直控制型的管理方式，在組織的開放性、組織結構的有序性以及對外部環境的適應性等方面需要進一步的調整。在不確定的時代背景下，傳統企業的整體變革會失控，但企業又要適應環境的變化，就需要將組織變成無數個自組織，其產生的協同效應能量驚人。彭劍鋒教授認為，由眾多自組織構成的企業有一種自我調節、自我適應能力，以及自我修復能力。從這一方面來看，海爾的“小微”、華為的“鐵三角”、溫氏的經營作戰單元等都是面向互聯網的自組織轉型探索，為傳統企業未來的組織結構調整提供了重要的借鑒。
以海爾為例，海爾內部的“小微”組織享有決策權、分配權和用人權，通過自組織的方式實現價值的共創、共治與共享。因此，人人都是價值創造者，也都享有參與價值分配的權利。在這種分布式的自組織管理模式下，員工個體的積極性得到激發，會更加主動地去進行價值創造，突破傳統直線職能制所帶來的制約和束縛，推動組織轉型目標的實現。近兩年，海爾涌現了雷神、免清洗、小帥影院、有住網等“小微”組織，他們在短期，在各自的細分市場實現了引爆、引領的自組織績效目標，海爾也借力眾小微自組織，實現了從一家傳統企業向互聯網平臺企業的轉型，推動了海爾網絡化戰略的有效實施。
總結來看，對于人力資源管理來說，一方面人力資源管理要參與到適應時代特征的組織設計中來。這種基于互聯網時代特征的自組織探索，無論是新興的互聯網“平臺+項目”模式還是傳統企業的自組織化管理，其實都是在實現對傳統的主動突破，從而使組織自適應外部環境變化。實質上，這種有序的機制依托于組織對人力資本價值的重新定位以及相應人才戰略的調整。由于市場的不確定變化明顯，在某種程度上，這一模式有效地保證了人才對市場需要的響應，使人才能夠適應組織戰略目標的需要，為價值創造提供更好的服務。
另一方面，新的組織形式會進一步影響人力資源管理。由于組織形式的調整變化，人才管理也顯現出新的特征，組織需要根據新的結構設計和發展目標重新界定人才戰略，針對不同來源、不同類型的人才制定相應的策略，更好地挖掘新型組織結構下人才的價值，在努力提高人才積極性的同時，為人才的技能提升與職業發展創造條件。在這種條件下，組織的人力資源管理將發揮更大的價值，無論是在人才吸引、長效激勵、培訓發展還是其他方面，人力資源管理的制度設計和變革性管理，對于組織設計的目標實現都會起到關鍵性作用。因此，敏捷的自組織發展趨勢可能會帶來人力資源管理的變革性突破。
二、發揮大數據人力資源管理平臺的分析和預測價值
展望中國企業的大數據人力資源管理，大數據在中國的企業實踐經驗可能只有不到10年左右，然而中國大數據的發展卻備受西方國家的關注。中國傳統的勞動力驅動人口紅利已經逐漸減弱，中國13億人口基數卻給大數據提供了新的紅利可能，無論是消費市場、資本市場還是勞動力市場每年都有大體量的數據產生，這可能會成為中國新的人口紅利。從人力資源管理實踐來看，中國企業的人力資源管理既有相對落后的人事管理，也有像華為、阿里、海爾等企業主動探索實施國際領先的人力資源管理理念，如HR三支柱架構、人才合伙制等，人力資源管理的效率、效果有強烈的比較價值。這也鑄造了中國天然的人力資源管理實驗室，這都為中國大數據人力資源管理的彎道超車提供了非常好的發展前景和預期價值。
1. 新的人力資源數據類型提升大數據人力資源分析的價值
大數據人力資源從傳統意義上說是基于人力資源成果指標收集數據，根據人力資源招聘、培訓、績效、薪酬和員工關系等模塊的指標體系要求對數據收集、統計和監測。未來三種非結構化數據將打破了這一框架。第一種是行為數據：關于員工的行為和行為發生時環境的觀察報告;第二種是過程數據：各個信息系統的用戶操作日志以及操作軌跡;第三種是心理數據：員工的情緒心情以及性格傾向與行為動機等分析觀察和測評類數據。
對這些數據用算法建模，挖掘事物潛在的'關聯性，在多種數據技術的探索過程中，發現企業、組織、員工未曾意識到的新問題，據此設計人力資源解決方案、產品和服務。大數據人力資源平臺還可以幫助企業做好宏觀行為層面的戰略決策并與公司營利掛鉤，這是傳統人力資源基礎數據無法實現的，也是大數據人力資源分析的關鍵性價值。
2. 更開放、動態調整的人力資源大數據分析、預測指標
傳統的人力資源管理指標體系是先構建一級指標體系，再從一級指標體系中派生出二級指標，用于分析、監測和預警。大數據人力資源是先有數據后有指標，數據收集后，通過機器學習等方法，形成分析指標。這樣的好處是，機器最大程度上挖掘了數據之間的相關性，總結出很多靠人工意識不到的、潛在的指標。分析指標提取后，哪些指標可以運用到”選、育、用、留、出”哪個環節，就將其歸納為對應的一級指標中，未來這些指標可以直接用于預測。這個過程與傳統的人力資源指標體系構建過程是相反的，是通過對行為、過程、心理數據的不斷演算挖掘過程來更新、發現指標。由于大數據人力資源指標體系是動態調整的，這也為人力資源管理的不斷變革創新提供了更多的可能性。
3. 構建大數據人力資源復合型團隊決勝商業人才競賽
當今多個領域，如科研教學、企業管理、環境保護、工程技術、國土安全、生物醫藥等，都亟待大數據分析人才實現突破。根據全球著名的信息技術咨詢公司IDC的研究，大數據的全球領跑者美國，2018年將有18萬個深度分析崗位，是技術管理和數據解讀相關技能崗位數量的五倍，大數據分析人才稀缺。大數據人力資源管理對于大數據與人力資源復合型人才的需求也越來越高，由于涉及計算機技術、數據算法、心理學原理、人力資源管理、信息管理等多方面的知識、經驗、技術等復雜處理要求，大數據人力資源復合型人才供給與需求存在缺口的現實問題越來越凸顯。
對于大數據專業人才，大數據人力資源難在找分析的思路和角度。而對于廣大HR從業者，從有大數據人力資源管理的想法、創意到將其落地分析需要跨越一定的技術門檻。這需要企業著重吸納大數據分析人才，和科學地培養、開發HR專業人才的量化思維能力，組織高智能的大數據人才和技術專家團隊，提升大數據人力資源團隊的異質性，實現優勢互補，并最終促進大數據人力資源平臺建設在企業戰略執行中生根發芽。
當大數據技術應用普及化后，每家公司都有成熟的大數據人力資源工具和算法，那時勝出的關鍵就在于大數據人力資源復合型團隊的水平，只有發揮具有數據型經驗的專業人才的作用，才更有可能在商業人才競爭中獲得勝出。
4. 人力資源大數據的隱私信息保護
大數據人力資源平臺而言，每天都會收集大量的人員行為數據，通過對這些數據的挖掘可能會涉及員工的隱私，為了防范侵犯員工的數據隱私，首先，大數據分析過程要將大數據信息去身份化，宜聚合數據，進行整體趨勢分析，不宜涉及員工個人信息的分析。其次，將員工隱私協議化，可以事先與員工簽訂數據隱私協議，避免觸碰員工的隱私底線。最后，從數據安全、用戶權限、透明度三方面推動隱私合規，在權限范圍內將數據紅利同員工進行共享，這樣既能降低大數據人力資源造成的員工爭議，也可以使公司規避可能出現的法律風險。當然，也有學者提出有一天一部分隱私可能不再是隱私，比如監控攝像也可能涉及人員隱私，但慢慢大家就接受它，甚至如果公共場合沒有監控攝像，大家會感到不安全。
總結來看，大數據時代的到來使得人力資源管理“基于數據、用數據說話”成為可能，人力資源價值計量管理成為提升人力資源效能管理的有效途徑。人與組織之間、人與人之間的互聯互通累積、集聚的巨量大數據為人力資源管理的程序化決策與非程序化決策提供了無窮的科學依據，人力資源管理可以更定制化、個性化地服務員工，人力資源真正可以基于數據輔助管理者決策，人力資源能為組織打贏全球范圍的人才攻防戰提供動能。
三、灰度領導力駕馭質變時代的復雜性
“灰度”的本義是指在黑與白之間能夠平滑過渡的一種方式方法。組織在轉型發展階段，往往會面臨環境的多元、復雜以及不確定性。在這樣的質變時代，意味著領導者要具備包容、妥協、平衡以及總體掌控的能力素質。在人力資源領域，HR三支柱模式的興起在組織內部形成了三套不同的班子，三個支柱有各自的價值訴求，而在內部客戶眼中，僅有一個HR，所以三個支柱的領導者最終要達成共識。這就要求HR三支柱的領導者具備灰度領導力，學會使用“變焦鏡”法則，如果放在“微距”模式，HR三支柱的領導者都關注一件事的短期得失，相互放大問題，造成矛盾沖突。而調到“廣角”模式，HR三支柱的領導者看到了客戶、看到了長遠，從而他們進行一定的妥協、共擔責任、發揮HR三支柱的協同作用。
任正非在《灰度領導力，管理者的必備素質》講話中提到，清晰的方向來自灰度，堅定不移的`正確方向來自灰度。灰度領導力包括了寬容與妥協，寬容是領導者的成功之道，寬容別人，其實就是寬容我們自己，多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。妥協是實現“雙贏”和“多贏”的必經之路，不妥協必然兩敗俱傷。任正非認為，各級領導者只有真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，才能在領導企業、團隊時真正達到灰度的境界。
任正非這篇充滿哲理的文章也說明了華為已經開始向一個以人為本的大型企業靠攏。那么，灰度領導力到底是什么呢?
其實縱觀成功的大企業和整個工業發展史，都有這么一個過程，從“人治(黑盒領導)”到“法制(白盒領導)”再到“人性化管理(灰度領導)”。在新的管理環境下，灰度領導力意味著管理者在駕馭復雜要素時既包容、妥協、平衡又能總體掌控的一種能力素質。“灰度時代”要求企業家重樹使命、承擔責任和提升能力，稱之為“領導力金三角”。第一，灰度時代需要重塑中國企業家的使命感和事業激情，從而帶領企業跨越現在的成功陷阱、度過轉型期的陣痛，實現轉型升級。第二，責任大于能力，責任成就卓越，在這樣一個時期，我們呼吁企業家和企業高管勇于承擔變革的風險和責任。第三，企業家要履行使命和承擔責任，必須要有基礎，這個基礎來自于他的思維更新與能力重塑。
在“灰度時代”，企業家和企業高管所需要的思維意識和核心能力素質究竟是什么?是一種“度”，即對方向的判斷、分寸的拿捏、火候的控制、時機的把握、節奏的掌控和管理藝術的最佳發揮。這個“度”具體又體現在道德感召、跨界思維、競合意識、開放包容、和真實領導這五個方面。
這五個要素中，既有對企業家和高管們應對外部環境和相關關系的要求，更多則是處理企業內部復雜要素的領導和駕馭能力。簡而言之，“灰度領導力”要求企業家從自我深刻變革開始，最終帶領企業跨越“灰度時代”，從優秀走向卓越。
四、人才客戶化導向凸顯人力資本價值
市場競爭環境的變化對人力資源管理提出了更高的要求，組織內部人力資本價值凸顯，因此，基于人才客戶化的導向，關注人才需求、讓員工更多參與人力資源產品與服務設計過程，是新的時代條件下人力資源發展的趨勢之一。彭劍鋒教授在《人力資源新常態的20個關鍵詞》中提到，“互聯網時代，員工跟客戶之間的界限模糊了。員工是客戶，客戶是員工，兩者之間角色互換，價值創造無邊界，共同為客戶創造價值，為企業創造價值，為員工創造價值。”基于此，我們可以看到，人才客戶化的過程推動了員工為企業帶來更好的價值創造，與此同時，員工也享受到了更好的“客戶體驗”。
在實踐中，人才客戶化導向體現在兩個方面。
第一，基于用戶價值導向，企業可以為人才提供更多的機會，使其能夠參與到人力資源價值創造與分配過程，充分感受企業對人才的重視。邁克爾·波特的“價值鏈”理論提到，“價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響”。在價值創造環節，知識創新者、企業家和員工共同發揮重要作用，而其中的主導因素是知識創新者和企業家，也就是真正的人才。因此，企業要重視人才管理，通過合理的'薪酬體系設計進行價值分配，同時注重提升員工的價值。
第二，人力資源產品與服務要關注人才需求，向員工提供個性化的HR服務。可以看到，騰訊的人力資源產品探索是很好的案例。我們知道，在互聯網行業中，騰訊堅持“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，長期以來，這一理念對其產品的影響作用非常顯著。這樣的產品文化也深刻影響了騰訊的人力資源管理實踐。在共享交付中心，產品的設計與開發都圍繞著用戶需求展開，企業的內部員工是人力資源產品所服務的主要對象，每個產品都需要經歷嚴格的把關，而充分的用戶調研是其中必不可少的重要環節，最后，產品是否能夠立項還需專門的產品立項委員會審核評估。SDC的核心價值之一是“服務”，人力資源產品的客戶化導向對于共享交付中心的價值實現發揮著重要作用。除此之外，由于人才的個性化特征凸顯，新一代的員工“更加傾向于合作型企業文化”、“希望工作生活能融合而非平衡”、“追求自我價值實現”，越來越多的企業也逐漸開始重視內部人才的個性化需求，將人才當作客戶，賦予其更大的靈活性。
五、人力資源跨界新職業的誕生
在強調客戶需求和人力資本價值的思維導向下，組織內部HR的價值創造依托于人才的跨界組合，新的職業也應運而生。HR三支柱給人力資源管理帶來的一個啟示是，未來人力資源管理領域會產生三個重要的職業，第一是人力資源總架構師，第二是人力資源產品經理，第三是人力資源大客戶經理。
1. 人力資源總架構師
人力資源總架構師是對人力資源組織模式、技術、HR能力進行整體架構，從而推動人力資源變革、升級和價值創造的高端人才。以組織模式為例，當組織準備進行HR三支柱變革，需要搞清這樣幾個大問題，人力資源管理的戰略價值如何選擇、業務價值如何選擇，以及平臺價值如何選擇。需要有一個人、一個團隊能夠清晰地回答上述問題，這個人就是人力資源總架構師及架構團隊。
組織對于人力資源總架構師的勝任素質要求也是很高的(見圖1)，他能將云、大數據與人工智能、移動化等技術新趨勢遷移到人力資源管理，對組織的相關利益者之間的關系有清晰的認知，能夠與相關利益者進行目標設定，找到現實-目標的差距，并能駕輕就熟地進行跨部門的資源整合與統籌落實。還能對HR能力如交付能力、咨詢能力、商業能力等提出踏準時代節拍的新要求。總之，人力資源總架構師要以人力資源組織模式升級為基礎，牽引技術和HR能力升級，技術與HR能力的升級反過來豐富和升華了組織模式的價值。
2. 人力資源產品經理
隨著90后、95后進入職場，他們崇尚自由，富有情懷，有直截了當的價值觀念，也有非同凡響的創新理念，追求自我價值的實現，對個人的職業忠誠。“世界那么大，我想去看看”這樣的裸辭現象，在企業中頻繁上演。作為員工后盾的HR，想盡辦法，提升員工的工作體驗，并催生了“員工體驗官”之類的職業，如AirB&B設立了員工體驗全球負責人(Global Head of Employee Experience)，和員工體驗部，谷歌、亞馬遜等公司也開始關注員工體驗。
然而員工體驗官對于HR服務的“客戶”界定過于泛化，一般員工是客戶，高層管理者也是員工，假設你身在HR三支柱中的SDC工作，與你有項目合作的另外兩個支柱COE和HRBP的同事也是客戶，這些客戶的需求難道沒有區別嗎?此外，員工體驗主要以項目形式優化員工日常工作的體驗，項目到期就結束，缺乏持續性。
HR三支柱的SDC實踐給我們的啟示是，要設立“人力資源產品經理”這個崗位。首先崗位要求人力資源產品經理面向兩類對象，一類是人力資源產品的體驗者——用戶，包括使用人力資源產品的`員工和管理者。一類是人力資源內部客戶，包括COE、HRBP、SDC等，都屬于內部客戶。這樣劃分的依據是企業中這兩類人群的需求不同。人力資源產品經理要想滿足用戶的需求，則要提升產品意識、設計思維，想盡辦法打造人力資源精品產品，為用戶創造價值，創造驚喜。要想滿足人力資源內部客戶的需求，核心是要與之達成共識。其次，人力資源產品經理重視將項目式的服務產品化，項目到期就結束，而產品會按周期持續循環，迭代優化。人力資源產品經理將重心從優化日常工作，轉向打磨人力資源產品，為用戶、客戶迭代出有價值的人力資源精品產品。
3. 人力資源大客戶經理(SBP)
人力資源客戶經理是面向事業群的人力資源通才，也是我們通常說的HRBP。HRBP深入的企業各個區域、各個業務領域、各個分子公司，一定有一些實力強、規模大、內部地位高、管理更規范的區域、事業群或分子公司。這時需要對一些HRBP部門升級成人力資源大客戶部，設立人力資源大客戶經理(Strategic Business Partner，以下簡稱SBP)。人力資源部對SBP有更高的要求。大客戶規模大、管理更規范，需要對HRBP的工作進行更細致、專業的切分，首先在大客戶部設立職能組，如招聘、組織發展(OD)、員工關系等職能，這些SBP仍然是HR某職能的專才，主要職責是對接COE推動執行的戰略和政策，屬于人力資源大客戶部中的專家。其次在大客戶部設置SBP組，并對SBP的勝任素質有更高的要求，如：
(1)問題發現能力
HRBP的勝任素質中，問題的分析與解決能力非常重要，而在SBP更需要有問題發現能力。SBP不能局限在跟在業務部門后面學習，而是要超前洞察業務走向，治病于腠理。SBP從人才管理的角度，通過靈敏直覺、問題前兆的洞察力，幫助組織找到人才結構、團隊活力、管理效能等方面的問題，讓業務長期處在可持續成長狀態。
(2)教練式賦能能力
以往HRBP的職能是輔助業務部門進行管理和激勵，而管理帶有被動性，激勵具有滯后性，彼得·德魯克認為，人力資源作為一種資源，能為企業所“使用”，然而作為“人”，唯有這個人本身才能自我利用，發揮所長，這是人力資源與其他資源的最本質區別。對于組織中的人才，我們應更通過賦能的方式，激發人才的主動性、自驅力。大客戶規模大、規模增長速度快，同時業務變化快，技術更新速度快，HRBP部門一味的通過擴大規模、不斷彌補業務短板來支撐業務發展、輔助業務管理，也會出現自身的管理問題，并不是可持續的思路。而SBP通過對業務負責人的教練式賦能，可以讓業務負責人掌握人力資源管理技能，提升想人才管理、帶隊伍的能力和水平。
(3)資源整合能力
SBP需要面對更大的管理幅度，跨部門、團隊的協同，設立SBP可以在業務部門內部提高HRBP的地位和影響力，HRBP在推動方案時，能夠與跨部門、跨團隊的相關利益各方更平等地銜接、配合，并推動方案落地。
最后，在人力資源大客戶部接入由SDC提供的BP助理，BP助理集中處理SBP在大客戶服務中的共性、事務性工作。讓SBP從事務性工作中解脫出來，為業務創造更大價值。人力資源大客戶部的三個角色是人力資源管理的跨界組合，形成新的SBP團隊，并在此基礎上產生價值創造的綜合能力。
除了上述由HR三支柱架構啟發的職業，人力資源管理自身職能也在不斷延展拓寬，并由此催生了新職業的產生。未來人力資源管理職位還有HR大數據分析師與前線戰略機動部隊，這兩個職位要協同發揮作用，戰略機動部隊了解一線需求、提出決策、尋求資源，大數據分析師在平臺提供分析與決策支持，二者很好地發揮了大數據加平臺的作用。
騰訊集團高級管理顧問楊國安、李曉紅指出，未來人力資源管理領域還會出現人才星探這類職位，通過繪制戰略性人才地圖，HR要了解業務最前沿的頂尖專家、學者在全世界的分布，并為業務部門提供人才情報，甚至建議業務部門將研發中心設立在該領域、該產業人才最為集中的地區，發揮人才的集聚效應。
近段時間人工智能頻繁曝出“猛料”，先是阿爾法GO戰勝圍棋大師李世石，再有叫Watson的人工智能花十幾分鐘讀完2000萬頁醫療文獻，解決了醫生都束手無策的病情。阿里巴巴集團執行副總裁曾鳴認為：未來大量基礎性、可重復性的腦力勞動，甚至較為復雜的分析任務都會被人工智能取代。我們不禁遐想，未來服務廣大員工的HR可能就是人工智能機器人了。
六、人才價值共創共享
共生共享時代背景下，組織追求相關利益者價值平衡，實現風險共擔、利益共享。當人力資本優勢凸顯、人才價值受到重視，組織不再是簡單的利益共同體，而是價值創造共享體，實現超值人才共享。在一個產業生態中，組織提供一個平臺，人才可以自主經營并圍繞客戶創造價值，并參與價值分享過程。在利益的這個“餅”上，大家不再是零和博弈的關系，而是共創共享的關系。
1. 人才價值共創
管理學家曾預言，企業未來的競爭將依賴于一種新的價值創造方法：以個體為中心，由消費者與企業共創價值。今天，這一概念已經蔚為潮流，秉承這一理念的公司得到了快速發展，例如：小米的理念共創、亞馬遜的共同推薦模式等。
價值共創是未來企業轉型升級的必由之路，企業跨界顛覆就是從低階段的價值共創向高階段價值共創的邁進。在互聯網思維的影響下，傳統的商業模式被服務型商業模式所取代，企業由單純的產品制造者變為綜合服務的提供商，消費者由產品用戶升級為企業重要的價值共創者。價值共創的核心思想便是消費者和企業共同創造價值，它是一種“以客戶為中心”的企業戰略，是一種致力于改善企業與客戶之間傳統關系的新型管理理念。
在企業內部實現人才價值共創，必須充分調動企業內部每個人的積極性，使企業內部的每個人實現價值最大化，最終才能實現企業價值最大化，而在企業價值最大化的同時，也要實現員工利益最大化。成功的企業都有一個共同的特點，就是與員工共同創造、共同分享。例如，華為任正非僅僅占有不到2%的股份，員工持股達到90%以上。這種分享機制，促動了企業員工的價值共創。
2. 人才價值共享
做到人才價值共享需要確立人才管理的四大思維：
第一，人才知識與智慧資源的共享思維。要能夠把個人知識公司化，通過共享的知識信息平臺，使得每個員工借助公司共享的知識平臺放大人才的效能，這也稱之為人才提高組織人才智慧共享的能力。
第二，人才供應鏈戰略思維。供給側改革的核心就是提高品質和效率，高品質和高效率背后是高品質的人才。作為一個企業如何打造高效優質的供應鏈會成為人力資源管理首要任務，轉型過程中最大的問題就是人才供給不足，打造高效的人才供應鏈，首先創新人才的.供應思維，確立全球人才供應思維。隨著組織越來越跨界，產業越來越跨界，也就需要人才能夠跨界，如果沒有跨界的人才企業很難支撐跨界的產業生態。隨著互聯網的到來，如果把粉絲作為你的人力資本供應很重要的組織部分，你的客戶能夠參與到你的產品設計，以及品牌推廣的過程，對重要的粉絲人力資本進行有效的管理，這是人才使用權供應思維。
第三，分享經濟思維。分享經濟在學術概念上最早提出者，是MIT的經濟學大家威茨曼。在他的書中提出了分享經濟，但其實他這本書的副標題還指明本意即《分享經濟：用分享制代替工資制》，大家一看知道，其實威茨曼的分享經濟理論是著力于談分配機制的，是在宏觀層面上講分配和激勵，是在講人力資源管理的問題。他認為，當來越多的企業采取分享制而不再采用工資制的分配激勵機制時，是解決資本主義滯脹的一劑良方，而且會實現充分就業，這是非常偉大的論斷。
提出了“分享的資本主義(Shared Capitalism)”概念的哈佛經濟系教授理查德·弗里曼，2016年進行一項針對世界五百強企業里面的前一百強的研究。他提出了一個指數，把所謂的股權計劃、收益分享、遞延分享、期權等等要素打包，統稱為分享的資本主義指數。結論證明，當這些標桿企業采取更高的分享制之后，它們會好上加好，不僅能夠更有效地提高資產回報率，還能夠降低員工流失率、提高組織效能。一些實證的證據也都在不斷證明，合伙和分享對于組織與人的共同有效性。
第四，人才合伙與聚合思維。隨著人力資本在企業價值創造中的地位越來越高，如何成立人力資本在企業經營管理中的智慧作用，必須解決兩個命題：一個是人力資本如何參與企業利潤分享。二如何讓人力資本擁有在企業經營管理過程中的話語權。中國目前職業經理人制度就不完善，現在到事業合伙人制度跨度太大，就人才合伙制度來講，它確實適應戰略生態化，組織有機化，價值共享化大趨勢，未來走向人才合伙制(將在下面的趨勢中詳細介紹)。現在很多企業通過分層分類的合伙制度，使所有的員工都可以參與到整個企業的價值共創、共擔、共享的機制中，大家真正形成使命共同體，為了共同的目標聚合在一起，從要我干，到我要干，再到我們一起干，我們像老板一樣干。通過合伙制度聚合人才，形成人才的產業生態，從生態型組織構建人才新的產業生態。
七、開放的人力資本生態共享
共享經濟理念的出現，人力資源行業標準化、規范化程度越來越高，推動了人力資本的生態共享。具體而言，包括人力資源從業者與多企業的共享、企業與企業間的共享。
人力資本生態共享一方面是指企業與人力資源從業者的開放關系。共享經濟的大潮中，一個APP可以驅動一個職業的勞動力市場，如“滴滴”APP上的司機、“豬八戒網”上的設計師、“分答”APP上的專家，這些都讓人與組織的關系發生徹底的變革——組織發展依附于人才，而人才發展不再依附于組織。隨著人力資源行業管理更加專業化，且未來人和企業的能力、信譽進一步透明化，人力資源從業者聯結在一個圈子之中，HR從業者不一定僅帶一家企業的“工卡”，還有可能一年之中為不同企業，甚至同一段時間為多家企業創造價值，HR在多家企業中自由切換“工卡”。由于從業者的能力和信譽幾乎是放在虛擬櫥窗里展示，從業者的資歷、水平又是由社會評價出的，企業便能更快捷地，以較低的搜尋成本在從業者的圈子中尋找HR，實現人力資源從業者與企業之間達到生態化的大共享。
人力資本生態共享另一方面是指企業與企業之間的開放關系，注重相互之間的“大共享”，強調與外部合作伙伴建立共贏關系，逐步實現企業內部人力資源產品與服務的外部市場化運作，在技術的支持下開放共享。以騰訊SDC為例，SDC將騰訊的互聯網創新與自身的共享交付中心產品化實踐相結合，推出了面向企業外部合作伙伴的“SDC云產品”，包括云評估、云尋訪等功能，現已應用到騰訊投資的`多家公司之中。
騰訊戰略投資的一些公司，其人力資源部就導入了SDC云產品。以云評估產品為例，這項產品是一套成熟的360領導力評估體系，騰訊投資公司的HR從系統中選擇模板，導入本企業的領導力模型或管理者勝任素質模型，并導入企業文化、績效目標等，構建問卷。HR對某一評估周期發起操作后，產品會自動跟蹤評估，回收問卷，分析出結果，形成含有各角色綜合對比分析的個人綜合報告。對于接入產品的企業，SDC云產品是按需收費，大大節約了企業構建整套評估系統的成本，具有很高的性價比。對于SDC來說，整個市場對按需收費的云產品需求廣泛，形成“長尾”之勢，SDC利潤仍舊可觀。
開放的人力資本生態共享意味著，無論是組織與人，還是組織與組織，都將實現鏈接，推動人力資源服務更加容易獲取、更加靈活。未來組織內外也將涌現大量的跨界合作，不同主體之間的界限日益模糊，最終實現價值的共同創造。
八、人力資本合伙制驅動價值創造
合伙是最古典的組織智慧，也是最顯著的未來趨勢。互聯網時代人與組織關系發生變化，人力資本的價值凸顯，組織內部人力資本與貨幣資本的關系逐漸過渡到主動、平等的關系，企業越來越尊重人力資本的價值分享權和決策話語權，因此，雇傭人才也過渡到了人才合作，企業通過邀請人才入伙、邀請人才一起創業，實現共創共享共贏，人力資本合伙制出現，并逐漸成為未來人力資源演變的重要趨勢之一。
當前在社會或者是在企業實踐當中，很多人對合伙人制的理解就是去搞股權激勵等分享性、權益性的激勵機制，這是對合伙制非常狹義的理解。這些激勵機制在新合伙管理體系中只是一個構成要素，而絕不是所謂的合伙化管理的全部。如果沒有戰略生態化的布局、組織有機化的設計，以及忽視了合伙人梯隊的建設，直接進行股權激勵，往往會帶來嚴重的“后遺癥”。
人力資本合伙制企業典型的特征是高度的專業化、高度的人力資本和知識資本密集型。作為一個合伙人，比如首席大律師、四大會計師等，大家共同創造，更重要的是風險共擔，共同承擔劣后責任，最后才是分享剩余紅利。而且，在共創和共擔上，真正的合伙人最大的'優先是做事，優先承擔風險，有了剩余價值之后才會有共享。在共享上，合伙人是最大的劣后，甚至比股東還劣后。
傳統的經濟是“市場-資本-雇人-滿足市場需求”，而且合伙人的特點是人力資本驅動資本，合伙人-業務-資本，合伙人自己通過人力資本來獲得業務，人力資本是價值創造的首要驅動因素，人力資本的所有權大于業務的經營權、大于企業所有權。當然，合伙制企業還有一個特點，人力資本的收益特別高，其當期回報、長期回報以及分享化的比例都非常之高。在組織與管理上也是高授權、扁平化和超級自主化的，由于每一個合伙人都很強，都很有個性，都能靈活自主地驅動業務，所以，要靠很強的文化紐帶來實現彼此的聯結。當每一個個體充滿活性之后，文化紐帶的作用就顯得比利益紐帶更加重要。
在企業經營實踐中，我們可以看到，以華為、阿里、萬科、美的、海爾等企業為代表的一系列標桿企業，其實近年來都在以不同的形式、不同的名稱、不同的深淺度，做著合伙化特征的變革與管理創新。如華為的“力出一孔，利出一孔”;阿里的“同股不同權，控制治理人事權”;萬科的“事業合伙人制度”;海爾實踐了十余年的自主經營體、利共體到小微創客的深度和持續變革;新希望以創新孵化、內部創投為特點的合伙人制度等等。盡管這些標桿企業以不同稱謂、不同方式和程度對新合伙人機制進行探索，但它們體現出一些共性：
第一，都以合伙制的核心理念為主軸，相互信任是前提，共擔、共創，然后才是共享。這“四共”一個都不能少，而且順序不能亂。傳統職業經理人可以共創和共享，但是不共擔;合伙人一定是三共合一，且共創和共擔是優先、共享是劣后。這是任何一個合伙制貫穿始終的核心理念。
第二，合伙化管理不僅僅是搞股權類、分享性激勵，而是涉及到企業戰略、文化、業務與商業模式、組織形態、工作方式以及產業聯動等全方位的配套系統建構，甚至包括產業鏈設計的完整系統。
第三，在導向上，大家都更加強化更大的自主驅動、更大的權責下沉、更大的眾化參與、更有機化和敏捷的組織、更廣泛的網絡聯接及產業生態、更強的文化紐帶以及更長期的事業承諾等等。也就是說，在生態化的戰略之下，組織變得越來越靈活和有機，人才不再是雇傭關系，而是合伙關系，最后創造的價值才能夠實現共享。