企業(yè)如何進行分層分類考核

時間：2024-07-06 09:34:01 文婷職業(yè)經(jīng)理人

企業(yè)如何進行分層分類考核

　　績效考核是個大課題，因為它涉及薪酬分配，涉及員工切實利益。那么企業(yè)如何進行分層分類考核呢?一起來看看下面的文章!

　　企業(yè)如何進行分層分類考核：

　　第一點，分層分類的依據(jù)是什么

　　大家都知道，企業(yè)是個以盈利為目的的經(jīng)濟組織。對這個概念，可從兩方面來加以理解：一方面，它既然是個組織，就必然涉及組織架構(gòu)的問題;一方面，它是個要賺錢的組織，就必然涉及人工成本控制的問題。這兩點，都和我們要談的考核有關(guān)系。

　　企業(yè)的組織架構(gòu)，有層次之分，這是稍具規(guī)模企業(yè)都需具備的基本組織形態(tài)。也就是說，任何組織的結(jié)構(gòu)都是有層次的，譬如我們平常說的決策層、管理層、執(zhí)行層。這是我們考核要關(guān)注的分層的問題。

　　企業(yè)不僅有層次之分，還有崗位之分，又因為崗位性質(zhì)不同，就出現(xiàn)了崗位類別的問題。如管理崗位、技術(shù)崗位、操作崗位、勤務(wù)崗位等等。崗位類別的不同，就需要不同知識、能力、體力的人與之相匹配，另外還會涉及敬業(yè)精神、工作態(tài)度等。因此，企業(yè)中的員工也就有了不同的類別。

　　分層是由企業(yè)的組織架構(gòu)所決定的，不同層次的員工所擔(dān)負(fù)的職責(zé)和任務(wù)是不同的;分類是由崗位性質(zhì)所決定的，不同崗位對員工的基本要求也是不同的。在此前提下，我們就可以有針對性地制定績效考核方案，實現(xiàn)分層分類的考核。

　　第二點，分層分類考核應(yīng)如何進行

　　根據(jù)上面的分析，我們就可以針對不同的類別和崗位，分別制定差別化的績效考核措施。下面談?wù)劽駹I工業(yè)企業(yè)的一般做法。

　　從分層考核方面來講，可以分別制定決策層、管理層、執(zhí)行層的三種不同考核方案：

　　一是對決策層，可以采取年薪制的辦法，除常規(guī)管理事項考核外，更應(yīng)該加大對效益指標(biāo)的考核。過程很重要，但結(jié)果更重要，對決策層必須建立以結(jié)果為導(dǎo)向的考核制度，將他們的利益與企業(yè)的利益緊密相連。

　　二是對管理層，也就是企業(yè)中的中層，包括部門的負(fù)責(zé)人，分支機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，也可以包括車間主任，以及工程技術(shù)人員等，應(yīng)加強對他們的過程考核，將主要的生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)進行量化，并進行全面考核，同時要降低效益指標(biāo)的權(quán)重，以發(fā)揮他們把控日常生產(chǎn)經(jīng)營過程中的工作主動性和積極性。

　　三是對執(zhí)行層，也就是各個系統(tǒng)中的普通管理人員及操作人員，考核應(yīng)側(cè)重兩個方面：一是以崗位責(zé)任制為主要內(nèi)容的考核，并制定具體詳細(xì)的節(jié)能降耗激勵措施，讓大家看得見、夠得著、做得到;二是以員工行為規(guī)范為主要內(nèi)容的考核，也就是企業(yè)制度執(zhí)行與落實情況的檢查，這有利于良好企業(yè)文化的形成。

　　從分類考核方面來講，可以結(jié)合薪酬制度設(shè)計，分別制定管理類、生產(chǎn)類、銷售類人員的三種不同考核方案：

　　一是對管理類崗位，實行崗績工資制。崗績工資制是崗位工資加績效獎金的方案，考核的對象是部門，考核的內(nèi)容是主要任務(wù)和經(jīng)濟指標(biāo)。崗位工資是留人的，績效獎金是激勵的。崗位工資可結(jié)合當(dāng)?shù)赝悕徫凰竭M行確定，績效獎金應(yīng)根據(jù)企業(yè)整體運行情況進行確定。

　　二是對生產(chǎn)類崗位，實行計件工資制。計件工資能夠非常直觀地反映個人付出與回報的緊密關(guān)系，并且體現(xiàn)在當(dāng)月兌現(xiàn)，起到適時激勵的目的。考核的對象是每一個的生產(chǎn)單元，考核的主要指標(biāo)是產(chǎn)量，輔助指標(biāo)是能耗、物耗、質(zhì)量、安全、環(huán)保等。計件工資水平也必須結(jié)合當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鰞r位進行確定。

　　三是對銷售類崗位，實行提成工資制。提成工資制一般是底薪加提成的方案，底薪的比例不易過高，可按照當(dāng)?shù)厣钯M的水平來確定。考核的對象是銷售業(yè)務(wù)人員，考核的主要指標(biāo)就是銷售量，也可以按照銷售量和銷售額兩個指標(biāo)進行復(fù)合考核。

　　第三點，考核應(yīng)該注意的幾個問題

　　有很多企業(yè)，績效考核的實施效果不好，或者考核干脆無法進行，分析起來，以下幾個問題需要特別注意：

　　一是清楚考核目的。作為企業(yè)中的績效考核，其目的就是怎么把“錢”分好，分的上下左右沒有太大意見，這樣才能起到考核的激勵作用。企業(yè)層面的績效考核，其考核對象是團隊，而不是員工個體，這也是很多企業(yè)把考核針對員工個人而導(dǎo)致考核失敗的原因。

　　二是把握好系統(tǒng)平衡。從兩方面理解：一方面要把握決策層、管理層、執(zhí)行層的收入差別，另方面要把握各個系統(tǒng)和業(yè)務(wù)板塊的綜合平衡。尤其在計件工資考核方面，正常生產(chǎn)情況下，如果業(yè)務(wù)板塊之間出現(xiàn)較大的收入差別，肯定是方案本身出了問題。

　　三是關(guān)注上下一體。所謂的上下一體，也就是無論管理系統(tǒng)，還是供銷系統(tǒng)，還是勤務(wù)系統(tǒng)，都必須與生產(chǎn)系統(tǒng)緊密聯(lián)系。作為生產(chǎn)性的企業(yè)，只有生產(chǎn)系統(tǒng)的穩(wěn)定運行，才是其他各項管理的價值和意義所在，也才有各個系統(tǒng)存在的理由。因此，非計件人員的績效獎金，必須和企業(yè)的整體計件工資水平進行硬性掛鉤。

　　四是指標(biāo)確定合理。考核指標(biāo)定的低了，失去了考核的激勵意義;考核指標(biāo)定的太高而無法實現(xiàn)，也同樣會挫傷員工的積極性。指標(biāo)確定有三點原則可以考慮，企業(yè)的歷史最好水平，企業(yè)過去一個時期的平均水平，同行業(yè)同類企業(yè)的先進水平，以此來保證考核指標(biāo)的合理性。

　　企業(yè)內(nèi)部考核制度：

　　第一章總論

　　第一條目的

　　為了使公司員工考核的實施與運行有章可循，特制定本制度。

　　第二條考核的作用

　　員工考核的作用，是為了把握并評定員工的能力。具體來說，就是運用考核表，按照規(guī)定的考核項目，對員工擔(dān)任職務(wù)所必須具備的能力以及職務(wù)工作完成情況做出評定。

　　1.把握每個員工與其擔(dān)任的職務(wù)級別相應(yīng)的能力，并在此基礎(chǔ)上，有計劃地開發(fā)和利用員工的能力。

　　2.把握每個員工所擔(dān)任的職務(wù)工作完成情況，據(jù)此公正合理地做出薪酬安排。

　　第二章員工考核的標(biāo)準(zhǔn)

　　第三條員工考核必須把握的能力

　　員工考核把握并測評的能力是與職務(wù)相當(dāng)?shù)哪芰Γ撛谀芰惋@在能力。潛在能力是員工擁有的、可開發(fā)的內(nèi)在能力;顯在能力是指員工在工作中發(fā)揮出來的，并表現(xiàn)在業(yè)績上的能力。

　　潛在能力，可根據(jù)知識、技能、體力以及經(jīng)驗性能力來把握;顯在能力，則可通過工作業(yè)績(質(zhì)和量)，以及對工作的態(tài)度來把握。

　　第四條員工考核的分類員工考核可以分為以下兩種：

　　1.業(yè)績考核，就是參照職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，對員工在一定時間內(nèi)職務(wù)工作完成的情況進行評定。

　　2.能力考核，就是參照職能標(biāo)準(zhǔn)，對員工在一定時間內(nèi)所承擔(dān)職務(wù)的能力進行評定。

　　第五條員工考核的標(biāo)準(zhǔn)員工考核是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的要求和水平進行的，并且，能力考核的標(biāo)準(zhǔn)是職能標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績考核的標(biāo)準(zhǔn)是職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，

　　第六條員工考核的項目設(shè)置

　　1.考核的項目依據(jù)員工在職職務(wù)、級別進行設(shè)置。

　　2.考核表的格式以及計分標(biāo)準(zhǔn)：由人力資源部總監(jiān)在聽取有關(guān)人員意見之后決定。

　　第三章員工考核的實施

　　第七條考核對象員工考核的對象，限于評定期之日登記在冊的員工，下列人員排除在外：

　　1.連續(xù)工作年限不滿一年者(截止到評定進行時)。連續(xù)工作年限包括臨時、試用期。

　　2.因長期缺勤(包括公傷)、停職等原因，評定期間出勤不滿兩個月者。

　　第八條評定者與評定階段

　　1.被考核者與考核者之間，原則上要求在相當(dāng)長時間中有過上下級管理關(guān)系。

　　2.考核者是被考核者的直屬上級領(lǐng)導(dǎo)。

　　3.在評定期間，因工作轉(zhuǎn)換、人事調(diào)動，原有的考核關(guān)系變更，致使不能對被評者進行充分的考核，或者造成考核困難，可以尋找能夠替代原直屬上司的考評者，完成考核工作。

　　4.在其他難以確定考核者的情況下，原單位主管、總公司的經(jīng)理以及業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人可以在征得人力資源部主管同意的情況下，指揮考核人員。

　　第九條考核者的職責(zé)

　　1.第一次考核者必須站在直接監(jiān)督的立場上，并且對于想要特別強調(diào)的評分和評語以及對評定有顯著影響的事項，必須予以注明。

　　2.第二次考核者必須在職務(wù)、級別上高于第一次考核者。有關(guān)需要特別強調(diào)的評分和評語、對評定有顯著影響的事項，或者有關(guān)與第一次評定有明顯差別的地方，必須予以注明。特別在遇到與第一次評定有顯著差別的情況下，應(yīng)該與第一次考核者交換意見，有必要的話，相互商討，對評定做出調(diào)整。在不能做出調(diào)整的情況下，至少應(yīng)該把第二次評定的結(jié)果，通知給第一次考核者。

　　3.裁定者應(yīng)參考考核評定報告，做出最終評語。

　　第十條評語等級

　　1.評語等級原則上分為五等。評語等級的更改，需經(jīng)人力資源部總監(jiān)決定。

　　2.與評語等級相對應(yīng)的評分，為了把考核的結(jié)果，應(yīng)用于開發(fā)利用員工的能力，應(yīng)用于員工待遇管理方面的工作中去，要采用如下具體做法：

　　第十一條教育培訓(xùn)

　　管理者以及教育工作負(fù)責(zé)人，在考慮教育培訓(xùn)員工時，應(yīng)把人事考核的結(jié)果作為參考資料，借此掌握教育培訓(xùn)的內(nèi)容，進一步開發(fā)、利用員工的能力。

　　第十二條調(diào)動調(diào)配

　　管理者在進行人員的工作調(diào)配或崗位調(diào)動時應(yīng)該參考人事考核的結(jié)果，把握員工對工作及工作環(huán)境的適應(yīng)能力。

　　第十三條晉升職位

　　在根據(jù)職能資格制度進行晉升工作時，應(yīng)該把能力和業(yè)績考核的評語作為參考資料加以運用。考核評語要按職能資格制度規(guī)范要求評定。

　　第十四條提薪

　　企業(yè)對于員工的提薪，應(yīng)該參照能力考核的評語，決定提薪的幅度。