二級人力資源管理師考試模擬試題答案2016
一、單項(xiàng)選擇題
1、作為一名職工，我可以將自己描述為：可靠(D)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
2、某公司沒有專門的保潔人員，也沒有制定打掃衛(wèi)生的輪值制度，辦公室的衛(wèi)生由公司職員自己打掃，如果你是該公司職員 ，你會采取哪一種做法(A)
A、上班后，看有沒有人做衛(wèi)生，如果沒人做，就自己做
B、不管別人做不做，自己都做
C、如果公司有比自己年輕的同事，可以讓他們?nèi)プ?/p>
D、等領(lǐng)導(dǎo)安排自己做的時候再做
3、作為一名職工，我可以將自己描述為：熱情(D)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
4、假如你是某公司的推銷員，在向客戶推銷某一產(chǎn)品時，你通常會采取哪一推銷方法?(D)
A為了推銷成功，不主動說明產(chǎn)品存在的不足之處，客戶問到再說
B、實(shí)事求是地介紹產(chǎn)品的狀況
C、實(shí)事求是地介紹產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)
D、與其他同類產(chǎn)品相比較，實(shí)事求是地說明本公司產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)
5、你致力于做好工作嗎?(D)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
6、單位對因公出差的住宿費(fèi)一般都有限額規(guī)定，如果領(lǐng)導(dǎo)安排你出差，你會采取哪一種做法(B)
A、無論工作是否需要，都要按單位規(guī)定的最高限額選擇飯店
B、只要能完成工作，盡是選擇價(jià)格低的飯店
C、只要能完成工作，住什么樣的飯店無所謂
D、住宿的檔次對單位的形象和工作有影響，應(yīng)根據(jù)工作需要進(jìn)行選擇
7、作為一名職工，我可以將自己描述為：疏忽(A)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
8、A廠的職工朱某用恐嚇電話等非常手段將B廠長期拖欠A廠的錢要回，你認(rèn)可下列哪些說法?(D)
A、以惡制惡的正義之舉
B、違反道德的行為
C、特殊情境下的正確選擇，因?yàn)槿舨徊捎梅浅Ｊ侄危筒荒芤厍房?/p>
D、目的正當(dāng)，但手段欠妥
9、你不喜歡某同事，其主要原因之一是因?yàn)樗?她)(A)
A、喜歡在背地談?wù)搫e人
B、喜歡在背地里談?wù)擃I(lǐng)導(dǎo)
C、對別人好，對我卻很疏遠(yuǎn)
D、不喜歡和我交談
10、以下說法中你認(rèn)同哪一觀點(diǎn)?(C)
A、按領(lǐng)導(dǎo)的意思辦事就是忠誠于企業(yè)的表現(xiàn)
B、敢于對領(lǐng)導(dǎo)提出批評是忠誠于企業(yè)的表現(xiàn)
C、嚴(yán)格遵守企業(yè)的規(guī)章制度是忠誠于企業(yè)的表現(xiàn)
D、忠誠于企業(yè)就要大膽地批評領(lǐng)導(dǎo)
11、 你持以下哪一種觀點(diǎn)，上班對你來說是(A)
(A) 一件愉快的事
(B) 談不上快樂，也談不上很煩惱
(C) 為了生活，不得已而為之
(D) 非常痛苦的事情
12、 作為一名職工，我可以將自己描述為：無禮(A)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
13、作為一名職工，我可以將自己描述為：主動性(D)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
14、小王是你所在單位的好朋友，如果你發(fā)現(xiàn)他利用工作時間干了私活，你通常會采取哪一種處理方法?(B)
(A) 反正與自己的利益無關(guān)，就當(dāng)沒看見
(B) 提醒他注意，如果他不改正，再向領(lǐng)導(dǎo)反映
(C) 直接向領(lǐng)導(dǎo)反映這一有損單位利益的行為
(D) 提醒他注意，如果他不改正，則保持沉默
15、你渴望結(jié)束不得不做的工作嗎?(A)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
16、作為一名職工，我可以將自己描述為：準(zhǔn)確(D)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
17、作為一名職工，我可以將自已描述為：冷淡(A)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
18、作為一名職工，我可以將自己的描述為：契而不舍(D)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
19、你有禮貌嗎?(D)
A、從不
B、較少
C、較多
D、總是
20、如果你所在的公司為了進(jìn)一步拓展市場，在人員和機(jī)構(gòu)方面進(jìn)行重大調(diào)整，而你正負(fù)責(zé)開發(fā)一個重要客戶，并且已經(jīng)取得較大進(jìn)展，這時公司讓你放下現(xiàn)在的工作，到一個新部門去，你會采取哪一種做法?(B)
A、立刻放下現(xiàn)在的工作，投入到新的工作崗位
B、請求公司讓你把現(xiàn)在的工作做完，再去接受新工作
C、立即將原工作進(jìn)行安排與交接，同時接手新工作。
D、想方設(shè)法保留原工作
二、簡答題
1、 簡答無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的缺點(diǎn)。
( 1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量。
(2)對評價(jià)者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高。
(3)應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響。
(4)被評價(jià)者的行為仍然有偽裝的可能性。
2、簡述企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成。
( 1)屬于勞動人事基礎(chǔ)管理方面的制度，主要包括：
1)組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置調(diào)整的規(guī)定。
)工作崗位分析與評價(jià)工作的規(guī)定。
1) 崗位設(shè)置和人員費(fèi)用預(yù)算的規(guī)定。
4)對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定(含合同管理規(guī)定) 。
5)員工績效管理( 目標(biāo)管理) 的規(guī)定。
6)人員培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)定。
7)薪酬福利規(guī)定(含社會保險(xiǎn)規(guī)定) 。
8)勞動保護(hù)用品與安全事故處理的規(guī)定。
9)其他方面的規(guī)定，如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定等。
(2)屬于對員工管理的制度，主要包括：
1)工作時間如加班、輪班、不定時工作的規(guī)定。
)考勤規(guī)定、休假規(guī)定、年休假的規(guī)定。
1)女工勞動保護(hù)與計(jì)劃生育規(guī)定。
4)員工獎懲規(guī)定。
5)員工差旅費(fèi)管理規(guī)定。
6)員工佩戴胸卡的規(guī)定。
7)員工因私出境規(guī)定。
8)員工內(nèi)部溝通渠道的規(guī)定。
9)員工合理化建議的規(guī)定。
10)員工越級投訴的規(guī)定。
11)其他有關(guān)的規(guī)定，如員工滿意度調(diào)查的規(guī)定等。
3、制定企業(yè)人員規(guī)劃應(yīng)遵循的基本原則是什么?
( 1)確保人力資源需求的原則。人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題，因此，企業(yè)人員規(guī)劃要通過一系列科學(xué)的預(yù)測和分析(包括對人員的流入分析、流出預(yù)測、人力資源供給狀況分析、人員流動的損益分析等)確保企業(yè)對所需要的人力資源的滿足。只有滿足了這一條件，企業(yè)才可以進(jìn)行更深層次的人力資源管理與開發(fā)。
(2)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則。企業(yè)在發(fā)展過程中，總會受到某些不確定因素的干擾( 比如企業(yè)所處環(huán)境的不可預(yù)測的變化等) ，給企業(yè)的發(fā)展帶來風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)的人員規(guī)劃要考慮到這點(diǎn)。規(guī)劃畢竟是面向未來的，必須要有前瞻性。企業(yè)要對可能出現(xiàn)的環(huán)境變化做出預(yù)測、分析，并有所準(zhǔn)備。這也是對人員規(guī)劃的基本要求之一。
(3)與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則。在制定人員規(guī)劃時，必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)。因?yàn)槿藛T規(guī)劃是企業(yè)整個發(fā)展規(guī)劃中的重要的組成部分，其首要前提就是服從企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的需要，只有這樣才能保證企業(yè)目標(biāo)與企業(yè)資源的協(xié)調(diào)發(fā)展。
(4)保持適度流動性的原則。員工隊(duì)伍的合理流動對企業(yè)的穩(wěn)定健康發(fā)展有著不言而喻的作用。員工流動性過高或過低，都會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響。流動性過低，不利于發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性;流動性過高，造成人力資本的損耗，使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成本增加。保持適度的人員流動，可以使企業(yè)的人力資源得到有效的應(yīng)用。
4、簡述企業(yè)內(nèi)部開發(fā)培訓(xùn)師的優(yōu)缺點(diǎn)。P258
( 1)優(yōu)點(diǎn)。
1)對各方面比較了解，使培訓(xùn)更具有針對性，有利于提高培訓(xùn)的效果。
)與學(xué)員相互熟識，能保證培訓(xùn)中交流的順暢。
1)培訓(xùn)相對易于控制。
4) 內(nèi)部開發(fā)教師資源成本低。
(2)缺點(diǎn)。
1) 內(nèi)部人員不易于在學(xué)員中樹立威望，可能影響學(xué)員在培訓(xùn)中的參與態(tài)度。
) 內(nèi)部選擇范圍較小，不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊(duì)伍。
1) 內(nèi)部教師看待問題受環(huán)境決定，不易上升到新的高度。
5、簡述流程型組織的主要特點(diǎn)。
(1) 以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本為目標(biāo)。
(2)管理者的職權(quán)很大，業(yè)務(wù)流程較長，實(shí)行全程式管理。在組織內(nèi)部，所有提供一種產(chǎn)品或服務(wù)所需要的職能人員安排在同一個部門，這個部門由一個通常的“流程負(fù)責(zé)人”來管理。
(3)縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。與傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)相比，流程型組織結(jié)構(gòu)更加強(qiáng)調(diào)組織各要素之問的橫向關(guān)系。
6、簡述制定具體人力資源管理制度的程序。
( 1)概括說明建立本項(xiàng)人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用，即在企業(yè)單位中加強(qiáng)人力資源管理的重要性和必要性。
(2)對負(fù)責(zé)本項(xiàng)人力資源管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項(xiàng)人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出具體的規(guī)定。
(3) 明確規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實(shí)施過程中應(yīng)當(dāng)遵守的基本原則和具體的要求。
(4)說明本項(xiàng)人力資源管理制度設(shè)計(jì)的依據(jù)和基本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等做出簡要確切的解釋和說明。
(5)詳細(xì)規(guī)定本項(xiàng)人力資源管理活動的類別、層次和期限(如何時提出計(jì)劃，何時確定計(jì)劃，何時開始實(shí)施，何時具體檢查，何時反饋匯總，何時總結(jié)上報(bào)等) 。
(6)對本項(xiàng)人力資源管理制度中所使用的報(bào)表格式、量表、統(tǒng)計(jì)口徑、填寫方法、文字撰寫和上報(bào)期限等提出具體的要求。
(7)對本項(xiàng)人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原則和要求，以及與之配套的規(guī)章制度(如薪酬獎勵、人事調(diào)整、晉升培訓(xùn)等) 的貫徹實(shí)施和相關(guān)政策的兌現(xiàn)辦法做出明確規(guī)定。
(8)對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項(xiàng)人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求做出原則規(guī)定。
(9)對本項(xiàng)人力資源管理活動中員工的權(quán)利與義務(wù)、具體程序和管理辦法做出明確詳細(xì)的規(guī)定。
( 10)對本項(xiàng)人力資源管理制度的解釋、實(shí)施和修改等其他有關(guān)問題做出必要的說明。
7、某公司現(xiàn)預(yù)招聘銷售分區(qū)主管若干名，組建的招聘團(tuán)隊(duì)共5人，包括銷售副總經(jīng)理1人、人力資源管理員2人、銷售部門經(jīng)理1人、資深銷售分區(qū)主管1人。為了確定各位招聘人員的評價(jià)權(quán)重，讓他們對彼此進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)結(jié)果見下表。請計(jì)算后填寫表中最后一行的“評價(jià)權(quán)重”。
表中最后一行的數(shù)據(jù)是根據(jù)各位招聘人員互評得來的，其中17 %是銷售副總經(jīng)理、人力資源管理員A、人力資源管理員B、銷售部門經(jīng)理和資深銷售分區(qū)主管對銷售副總經(jīng)理的評價(jià)結(jié)果的平均。
17 %=(20 %+20 %+ 15 %+ 10 %+20 %)÷5
13 %=( 15 %+ 10 %+ 15 %+ 15 %+ 10 %)÷5
9 %=(25 %+30 %+25 %+35 %+30 %)÷5
8%=(25 %+30 %+30 %+25 %+30 %)÷5
答：可見招聘人員互相評價(jià)后確定的評價(jià)權(quán)重分別為17 %，13 %，13 %，29 %，28%。
8、某電冰箱生產(chǎn)公司在2013年的年產(chǎn)量為10000臺，基層生產(chǎn)員工為200人，在2014年計(jì)劃增產(chǎn)5000臺，估計(jì)生產(chǎn)率增長率為0.2 ，
假設(shè)該公司福利良好，基層生產(chǎn)員工不流失，那么，在2014年該公司應(yīng)至少應(yīng)招聘基層生產(chǎn)員工多少名?P66～67
014年該公司需要招聘的基層生產(chǎn)員工數(shù)=250--200=50(名)
答：該公司需要招聘基層生產(chǎn)員工50名。
9、 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合包括哪些基本內(nèi)容?
( 1)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)。
1)按照整分合原理，在總體目標(biāo)指導(dǎo)下進(jìn)行結(jié)構(gòu)分化，明確各部門、各層次、各崗位的職能，這只是組織設(shè)計(jì)的第一步。
)緊接著必須對已作的職能分工進(jìn)行有效的整合，這樣才能使整個組織結(jié)構(gòu)處于內(nèi)部協(xié)調(diào)的狀態(tài)，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)結(jié)構(gòu)整合便是組織設(shè)計(jì)中的第二步工作。
1)結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向問題和實(shí)現(xiàn)相互間的協(xié)調(diào)。因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)分化使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象。這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。
(2)新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。
1)在設(shè)計(jì)一個新建企業(yè)的組織時，結(jié)構(gòu)整合主要按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)對分解后的各部門、各層次、各崗位和各職位之間的關(guān)系進(jìn)行修正和確
認(rèn)，排除那些相互重復(fù)和沖突的職責(zé)、任務(wù)，改變那些不符合組織總目標(biāo)的局部要求。
)這一工作可以通過建立結(jié)構(gòu)分析圖表來進(jìn)行。由于這是在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)實(shí)際起作用之前進(jìn)行的，因此，難免帶有理想化的色彩。這個整合的結(jié)果是否合理，還需經(jīng)過實(shí)踐的檢驗(yàn)。
(3)現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合。在對現(xiàn)有企業(yè)進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)和整合時，應(yīng)該首先對原有結(jié)構(gòu)分解的合理性進(jìn)行分析，檢查其是否存在不協(xié)調(diào)的問題。通常，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的不協(xié)調(diào)會從以下幾方面表現(xiàn)出來：
1)各部門間經(jīng)常出現(xiàn)沖突。
)存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調(diào)問題的，如果這種委員會過多，說明結(jié)構(gòu)分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責(zé)。
1)高層管理部門屢屢充當(dāng)下屬部門相互沖突時的裁判和調(diào)解者。
4)組織結(jié)構(gòu)本身失去了相互協(xié)調(diào)的機(jī)能，全靠某個有特殊地位的人或權(quán)威來協(xié)調(diào)。
如果上述現(xiàn)象不是十分明顯或不很嚴(yán)重，整合可以在原有結(jié)構(gòu)分解的基礎(chǔ)上進(jìn)行，或?qū)υ薪Y(jié)構(gòu)分解僅作局部調(diào)整，重點(diǎn)放在協(xié)調(diào)措施的改進(jìn)上;如果上述現(xiàn)象非常嚴(yán)重，則應(yīng)首先按結(jié)構(gòu)分解的基本原則和要求重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，在此基礎(chǔ)上再作整合。
(4)企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程。
1)擬定目標(biāo)階段。組織設(shè)計(jì)人員預(yù)先制定出組織的目標(biāo)，以使結(jié)構(gòu)分化有所遵循。它是整分合中“整”的階段。
)規(guī)劃階段。由于組織結(jié)構(gòu)分化已經(jīng)出現(xiàn)了某些消極現(xiàn)象，如部門、單位間的沖突和不恰當(dāng)競爭，需要通過組織規(guī)劃和運(yùn)用多余資源來達(dá)到整合的目的。組織規(guī)劃主要是通過各種程序重新建立目標(biāo)，或者通過改變組織成員的某些行為來達(dá)到整體目標(biāo)。在例外事件超出原結(jié)構(gòu)的負(fù)荷能力時，放寬預(yù)算目標(biāo)，動用后備資源。
1)互動階段。這是執(zhí)行規(guī)劃的階段。
4)控制階段。即當(dāng)組織運(yùn)行過程中出現(xiàn)某些人不合作的傾向時，進(jìn)行有效的控制，以保證目標(biāo)和規(guī)劃的最終實(shí)現(xiàn)。
10、請簡述建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系具有的意義及KPI體系與一般績效體系的主要區(qū)別。
( 1)意義。
1)使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新型的機(jī)制，同時還要發(fā)揮KPI體系戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用。
)通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效地詮釋與傳播企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具。
1)徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KP !體系更加強(qiáng)調(diào)對員工的行為激勵，最大限度地激發(fā)員工的斗志，調(diào)動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
(2) 區(qū)別。
1)從績效考評的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的;而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，為了更有效地控制員工個人的行為。
)從考評指標(biāo)產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生的;而后者通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。
1)從考評指標(biāo)的構(gòu)成上看，前者是通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則，指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程;而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的評價(jià)，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動與戰(zhàn)略需要脫鉤。
4)從指標(biāo)的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施;而后者與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好壞密切相關(guān)。
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