后臺創新：你看不見的競爭發力點
所謂零售商的“后臺創新”，是隱藏在前臺背后，起到支持和引導作用的要素創新。這些創新往往是外界觀察者很難把握，卻同樣對零售商有決定意義。制造商主導的零售業務，往往在“后臺”上忽略零售運作的規律，因此很難轉變為真正的零售商。
供應鏈創新：將渠道延伸到顧客身邊
一旦確定了變革的戰略路徑，零售商創新的速度非常之快。
例如，在判識顧客基本需求的轉移后，日本的三越伊勢丹百貨開始導入快時尚的SPA方式——Specialty Retailer of Private Label Apparel，即生產自有品牌服裝的專業零售商。這種方式必然會顛覆以往的百貨店供應商體系。
SPA是優衣庫、ZARA等零售商的典型模式，核心就是從顧客端出發倒逼供應鏈，供應零售商認為合適的商品。SPA首先根據顧客的需求和呼聲進行商品企劃，在自己采購面料的基礎上，委托服裝制造商生產，最后全部買斷包銷。
這種方式的核心是由零售商主導供應鏈——原先，主導布料、款型、色彩、成本和縫制的專業人士都遠遠地待在后方的制造工廠里，但現在，他們要與前方的零售人員一起工作，迅速做出產品調整。
陳立平稱其為：徹底地呼應顧客需求，在實現百貨店差異化經營的同時，使百貨店能夠自主地設計商品毛利率和價格，重新回歸百貨店的基本經營功能。
那些不愿意成為零售商代工企業的制造商，必須適應另一種變革：去和零售商競爭“誰能貼顧客貼得更近”?
其實在實體店零售、網絡店零售之外，還有其他種類。這包括無店鋪零售和移動店鋪零售。其核心是繞過店鋪，把供應鏈直接延伸到顧客身邊。
包括社區推銷、人員直銷、電視直銷、電話直銷、目錄直銷、自動售貨柜(箱)等，都是無店鋪零售的模式，也是制造商經常采用的模式。例如今天仍有大量針對老年人的商品，是通過社區推銷成功啟動的。
很多制造商的傳統經銷商也在采取這種模式。由于比網絡店更能展示產品性能，因此很多經銷商感覺這種模式比網絡分銷更好用。其中的佼佼者通過人際推廣、社區活動，一樣可以產生很好的零售業績。
但無論是制造商自己，還是其經銷商，都面臨一個天然的劣勢：他們在品類的準備方面不足。如果是銷售毛利高的保健品或新興電器產品，還足以抵消直銷成本;但如果是更廣泛的低毛利產品，就必須要通過綜合零售產生的關聯銷售才可以攤薄成本。
零售商可以采取三種模式來完成對顧客的貼近：
——送貨上門：這個在前面“服務創新”中已談到過，但它面臨每一單的配送成本問題(尤其是再包裝成本和人工成本)。亞馬遜的無人直升機是一個概念，短期無法復制。
——躉貨到門：就是匯集訂單后，將一批貨整體送到顧客家附近短暫存放，由各家顧客分別自提。存放地可以是亞馬遜的電子儲物柜模式，也可以是京東的合作社區店模式。
在儲物柜模式下，必須結合一定比例的客戶自選，才可以創造更大業績。而社區店合作也必須解決更大范圍的個體店管控問題(與連鎖便利店合作的覆蓋范圍是極其有限的)，才能更貼近顧客。
——移動店鋪：去年7-11開始導入流動便利店，利用超小型電動汽車游走于偏遠居住區和老年人、青年宅族、學生集中的街區，為消費者提供即食品、餐盒和其他生活必需品。
這同樣是將貨架和庫存延伸到了顧客家門口。相比之下，它能提供更多的顧客自主選擇，同時也能承載網上訂單的送貨功能。經過試驗，這種流動便利店比網上訂購后再包裝并分戶送貨的模式，可以產生更大的績效。
制造商可以考慮目前的自有渠道資源，如何與零售商優選的品類進行“移動式店鋪”的合作。
財務創新：借助于零售商的“現金池”
財務創新是一個完全躲在零售商身后的領域，但這方面的任何創新都對零售商價值重大。
例如，家樂福需要在下一個節慶找到一些特色商品的供應商伙伴，來幫助它提升商品競爭力、建立店鋪差異性。但是，我們都知道，面對一些大額訂單和快速訂單，很多特色商品供應商往往在原料采購、人工雇傭等方面無法調集足夠的資金。此時家樂福從財務角度和銀行一同開展了一個合作創新，具體就是：
銀行將家樂福作為核心企業，為其上游供應商設計供應鏈融資模型。此時，銀行結合家樂福財務數據，根據其供應商歷年的款項來往和合同情況，綜合評估后，給予供應商一個授信額度，該額度在償還后可以循環使用。
在商品交易和銷售完成后，家樂福將本該支付給上游供應商的款項，支付給銀行，由此完成一個封閉的資金鏈循環。
該供應鏈融資模型能夠緩解供應商的資金壓力，更幫助家樂福獲得了相應的商品供應，同時也促進銀行獲取更多的客戶。
這種創新不僅限于家樂福。像宜家這樣的零售商，還會在財務部門組織一些小組，來幫助自己的重點供應商改善他們的資金使用計劃，以年度為單位，降低資金使用成本。
實際上，有產品管理經驗的制造商，也可以和零售商聯手去開展這方面的新品融資。基于制造商自身商品的關聯需要，為更多的新品創意和供應方提供機會。
人力創新：挖掘內部創業機會
零售商始終頭疼的是：如何保留住那些有價值的人才，吸引有特殊能力的人才，同時又能為顧客提供更多附加價值?
沃爾瑪有這樣一個創新：在店內設置保健診所，從一線挖掘出一大批管理人才和專業人才。在此之前，由于管理崗位有限，沃爾瑪部分人才無法得到應有的提升和能力展現空間。但設置新的嘗試性服務或營銷項目，可以使他們得到更多的發展機會。
顧客對此也特別歡迎，“當一位顧客因為咽喉疼痛去店內診所看了病以后，他還能在商店里買一包橙汁、一條毯子，以及咽喉含片……這一切節省了他的時間并且簡化了他的生活。”
這些零售商的內部創業計劃，包括前面所提到的店內細分專業品類管理團隊的做法，都可以得到制造商的支持。同時，借由支持零售商內部創業計劃，制造商也可以將自身產品或服務融入其中。
技術創新：精耕不同客群市場
零售商同樣面臨一個難題：一統就死，一放就亂。
如果給予地區門店更多權力，盡管它們可以更接地氣、更精細，但權力也給腐朽造就溫床。
以往，零售商在較高層級無法開展精細的營銷，但現在技術突破了這些限制。例如，TESCO一直在和它的客戶洞察服務商Dunhumby一起進行客戶細分和精準營銷的研究，這包括客戶分類模型的建立、購物數據分析和精準溝通信息的制作。
如果你在TESCO采購了一包嬰兒紙尿褲，那么結合你辦會員卡的資料分析后，接下來，你收到的優惠券中，就會包含其他有關嬰兒商品的信息。
這在某種程度上降低了超市的營銷成本——因為它不必進行那種廣泛的、漫無目標的促銷活動，使得某些泛泛的折扣優惠給予了那些本不該獲得特殊照顧的顧客。
但是，基于技術之外的知識、人力、決策資源等限制，零售商無法實現對所有品類的精細營銷。這就需要制造商的幫助。但前提是，制造商必須自己對顧客分類及其購物行為有精深的了解，并準備好了相應的營銷提案。
組織創新：讓采購組織過程更加專業
有時，零售商要棄以往的傳統觀念，以開放甚至是“容忍”的心態，接納一些新鮮的人才和團隊，例如“沃爾瑪新技術實驗室WalmartLabs”就是這樣的機構。
為什么沃爾瑪要收編這樣一個與傳統零售業務不搭界的團隊?
因為如果它不在新媒體和新技術方面探索，就有可能在與可口可樂、TESCO這些供應商、零售商的博弈中失去未來。
當然，作為制造商，更應該關注一些傳統部門的變革。隨著業態創新、店鋪競爭在不斷深化，也在傳統部門催生出大量創新。
盡管你認為沃爾瑪的采購組織已經很強大了，但它依然不斷在采購組織內部進行新的嘗試和改進。最近幾年，采購組織變得越來越細分和專業，例如在供應商談判、價格設置、資金計劃和品類管理方面單獨設立相應的小組，并進行相關知識積累和流程管控。
沃爾瑪還嘗試了一種叫作“時機買手”的制度，就是在正常訂單和年度合同之外，保留預算、設定程序、委派專人，收購一些有差異性的商品、供應商的尾貨，以獲得獨特的商品優勢。
無疑，這給一些特殊品類的供應商帶來相應機會——你即使不在沃爾瑪原有的采購名單里，但基于沃爾瑪對“亮點單品”的追求，你一樣有機會成為它的供應商，并一次就實現千萬元級的銷售。
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