企業全面預算管理建設方法
全面預算管理通過疏理企業的業務活動的邏輯關系，使定量管理嚴密地建立在定性分析的基礎上，實現預算與會計核算以及企業管理過程的無縫連接，從而全面提升企業經營管理水平。下面是小編為大家整理的企業全面預算管理建設方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、抓住預算的定義
談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什么?預算的定義見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而準確：“預算是整合各項業務計劃的邏輯框架”。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業務為基礎，通過對業務計劃的整合實現總體目標;另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業務計劃有效連結起來，形成服務于整體目標的行動計劃與資源配置方案。
企業在進行預算管理建設時，首先需要緊緊抓住預算的定義，并以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業的業務，又需要整合客戶各項業務的邏輯，如業務模塊內部、業務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。
二、準備期需了解的七大問題
為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業在預算系統建設前，有必要對企業整體資源配置構筑一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯系。總體來說，在預算體系建設的準備期，企業需要了解的內容包括：
(1)組織機構有哪些?
(2)各組織的職責及業務是什么?
(3)影響業務的關鍵因素是什么，如銷售的產品、區域、渠道等?
(4)業務之間的關聯是什么，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系?
(5)業務運行的組織職責如何劃分、如何銜接?
(6)各項業務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什么?如，銷售能夠帶來的現金流多少取決于合同執行進度，投資所需資金支出取決于投資項目的規模及周期。
(7)核算體系科目如何設置(體現對資源的分類，見表1)，賬務處理的政策及特殊的分錄處理(體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系如何?
其中，編制表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題，流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題，制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供制度性保障。
三、理清預算工作的順序
在全面預算管理建設工作開始后，哪項工作應該成為方案中的第一步?答案是預算考核指標的設計。
一些企業會以設計預算編制表單作為方案的第一步。然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會因對企業管理重點及組織定位理解不夠而造成表單設計缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位理解不夠精確而遺漏一些組織應負責的業務預算編制，或編制了一些組織不負責的業務預算，造成預算編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。
通過對預算考核指標的研究，可以對企業各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編制表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發生。
四、分步實施
全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業希望對預算管理進行大的變革，但很多現實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施?企業必須權衡。
就目前中國企業的現狀而言，以近期目標體現方案的可行性，以遠期目標體現方案的先進性與前瞻性，并分步推進全面預算管理建設的做法顯然更可取。
影響全面預算管理方案實施的因素主要涵蓋業務的規范性、核算的規范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標準沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別;費用核算的明細科目沒有規范，費用控制就難以細化到明細科目;成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算方法不規范，使成本的控制和分析不能細化到產品;分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無法落實等。
實行全面預算管理，可以說是企業集團管理上的一場革命。過去公司的管理體制相當多的是建立在計劃經濟的基礎之上，重視企業內部管理，而忽視了企業和市場的聯結; 重視物和人的管理，而不重視資金和效益的管理; 重視生產管理，而不重視營銷管理，使管理與市場基本脫節。此類問題如果短期無法解決，企業就需要進行策略建設，給出相應的替代方案作為短期實施目標，提出在業務及核算進一步規范情況下的遠期方案，在解決現實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規劃。通過規范化全面預算管理流程，集團通過分級預算管理，有效的控制各單位預算執行的過程，科學合理的對執行結果考核，不僅能將全面預算管理真正執行下去，實現管理透明化、精細化的目標，更能充分發揮各二級單位的生產積極性，集團的各二級單位按照自主經營、穩健發展的基本前提來考慮收支，將企業和市場有機地結合起來，必將在管理水平上邁進一大步。
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