運用管理會計推動企業管理創新

時間：2024-09-10 23:13:15 MBA論文

運用管理會計推動企業管理創新

　　中國經濟正從外延、粗放的發展模式向內涵、集約的發展模式轉型，企業要從做大進而繼續做強，就需要實踐和發揮管理會計更大的作用。

運用管理會計推動企業管理創新

　　摘要：

　　通過分析全面預算管理、業績評價、成本管理3方面管理會計工具的運用，提出了企業管理創新的新路徑。

　　關鍵詞：

　　管理會計;全面預算管理;業績評價;成本管理;創新

　　2014年10月，財政部發布了《關于全面推進管理會計體系建設的指導意見》(以下簡稱“指導意見”)，是中國特色管理會計理論體系進一步健全，管理會計人才能力建設進一步完善、管理會計制度進一步確立、管理會計實踐進一步落實的新突破、新發展、新成效，對于中國經濟轉型提質增效對于建立現代財政制度，對于國家治理體系和治理能力現代化具有十分重大的現實意義。

　　1管理會計引領企業管理創新的途徑

　　管理會計主要是服務于企業內部決策，它是內部企業價值增值、價值最大化的管理方法，管理會計的工具主要有全面預算管理、業績評價、成本管理、管理會計的內部報告體系。

　　1.1重新構建全面預算管理，引入戰略預算，實現戰略目標全面預算管理是對企業戰略的承接，是對戰略目標的分解落實，是對戰略的落地，同時也是根據戰略發展方向對企業資源進行了配置活動，同時也是按照預算的安排對經營活動的一個指引，對管理會計目標和戰略目標達成一致的前提下，對預算目標有一個明確的認識，企業就可以用這個預算目標進行業績評價。主要是體現戰略預算，我們的預算要體現戰略發展方向，那么預算目標是要根據我們戰略發展的方向去制定，我們預算目標的確定，不是說我能做多少事，我才制定多少目標，而是說要根據我們的戰略目標，目標定在哪里，我們的資源配置就要創造條件去實現這個目標，當然這里的前提是戰略目標是合理的，而在我們目前企業預算管理的實踐中間，我們可以看到，很多的企業實際上把預算當作了業績評價的一個工具。

　　很多的企業實踐表明，當你把預算管理和預算目標作為企業業績評價的一個工具和手段的時候，往往會引起被考核、被評價人和考核方的討價還價，互相的博弈，從而導致企業的戰略目標不一定能夠實現，也就是說被考核的人是為了實現自己的目標而工作，而不是為了實現戰略目標在工作，被考核人的重點是說我要拿到我的獎金，而不是說實現企業的戰略，因此在這個目標的問題上，我們的管理會計，特別是預算管理，是需要重新去構建的。

　　1.2利用業績評價，引導與控制企業戰略實施業績評價既包括財務評價，也包括非財務評價。關于財務評價，適用企業、行業情況的，適合企業自己發展特征的指標，來衡量企業的業績，來評價企業的業績，但同時財務指標有自己的弱點，那就是它滯后，它有可能帶有會計人員和管理人員的主觀判斷，因此他有一些可操控性，財務指標的一些缺陷是要通過非財務指標來彌補的，在這方面著名的管理會計理論，平衡計分卡理論在很大程度上解決了這個問題。平衡計分卡理論是卡普蘭教授發現的，他認為企業的價值最終是要通過4個維度才能夠完完整整的反映出來。

　　第一個維度就是財務維度，在財務維度不能完全反映企業無形資產價值情況下，企業需要通過顧客維度、內部流程維度、學習與成長這3個維度把業務中間非財務方面企業的一些競爭能力，通過一些具體指標表達出來。比如顧客維度的顧客滿意度，內部流程維度的產品質量合格率、退貨率、產品的準時交貨率，內部學習與成長的維度主要是根據人力資源方面的人工保值率、流失率，來看企業到底有沒有實現股東要求的財務價值基礎。

　　1.3引入戰略成本管理，加強目標業績控制成本管理主要是以加強企業的成本控制，降低企業的成本和各項費用，作為一個主要的方向，在20世紀的末期，由于學者體會到了戰略的重要意義，所以有學者就提出企業成本管理不能以降為主，不能光說降成本，省多少錢，作為成本管理的一個主要目的，成本管理更應該關注企業的戰略，也就是說，降低成本是一方面，但更重要的，企業要去增強核心競爭力，持續創造利潤的能力，也就是持續的核心競爭能力，這才是成本管理的最終目標。也就是說從學術、技術層面上來講降成本是短期的，顯性的，但是加強企業的實力，提高企業的競爭力，是從道德層面上贏得競爭的真正核心力。戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。

　　戰略成本管理一般包括價值鏈分析、戰略定位、成本動因分析等。對于價值鏈分析，美國哈佛大學戰略管理學家邁克爾.波特指出，每個企業都要進行設計、采購、生產、營銷、售后服務等活動，所有活動都可以用價值鏈來表示，從投入到產出的每個環節創造的價值增值，構成企業的利潤。日本豐田汽車公司為例，在設計階段就為產品列出目標成本，設計階段雖然現金支出為5%，但這個階段決定了產品的70%以上的成本。該公司提出“面向成本的產品設計”(DFC)、“按照費用設計”(DTC)的產品設計體系。該公司使用成本控制模型，如集中采購，如果通過這樣一個措施提升了稅前利潤;再如開展BPO外包，較大幅度地節約了成本費用。通過價值鏈的分析，找出影響因子，加強目標業績與事后評估的結合，戰略成本管理可為企業增值發揮更大作用。

　　2管理會計將為企業持續創造價值

　　企業管理會計終極目標———提升企業價值———也就是提升一個企業“風險和報酬平衡下的企業自由現金流現值”。一個企業所有的業務都應該圍繞著這一價值目標來開展，企業財務部門也以此為切入點來開展管理會計的實踐。例如，企業在進行戰略規劃時，其他業務部門考慮國家宏觀經濟、自身競爭優勢等等因素，而財務部門在戰略規劃中發揮作用時，則需要考慮已有的類似項目的凈現值多少、風險大小等問題，而不是泛泛而談規劃的好壞。這是需要可計量的數據來支撐我們的價值判斷的。我國企業的財務會計部門并不缺少記賬、算賬、報賬的會計人員，但是缺少這種具有戰略視野、能夠整理競爭者動態會計信息、判斷未來盈利信息和行業變化并能進行適當量化的高級人才。再例如，再進行管理決策時，比如投資決策，管理會計就必須進行類似項目凈現值、內含報酬率、風險敏感性分析等對項目的價值進行確認、計量和報告，否則就成了空談。而這些分析，都是以現金流及凈現值為基礎的。還例如，在日常運營中可以以此來進行業財融合。

　　假設我們把一批價值800萬元的商品，在2016年1月8日以1000萬元的價格出售，一般人很容易得出我們賺了200萬元，但是這從管理會計的角度來說是錯誤的———什么時候收回?以什么方式收回?如果不明確上述問題，我們就無法得出正確的判斷。如果這1000萬元我們按5年分期收款，每年末收取200萬元，假設企業的資金成本為5%，則第一年企業將增加40萬元的資金成本，第二年增加30萬元的資金成本，第三年增加20萬元的資金成本，第四年增加10萬元的資金成本，這筆業務的利潤根本就沒有200萬元。

　　我們以現金流以及凈現值為基礎進行考慮，就很容易得出正確的判斷。因此，財務部門和業務部門就要一起從現值的角度考慮業務是否賺錢以及賺了多少錢，企業對業務部門考核的時候不能僅僅用名義收入減去名義成本，而應該以現值為基礎進行管理和考核，從而實現業財融合為企業持續創造價值。

　　3管理會計要求財務人員加強學習管理

　　會計如何創造?管理會計通過分析，發現問題玫癥結所在，做好協調相關部門和人員進行二次價值創造，即在別人價值創造的基礎上再創造價值，這需要管理會計師服務和引領業務工作，才能實現這一目標。

　　目前，我國會計人員隊伍，按照不完全統計約有1400萬，但是按照傳統財務會計培養出來的，缺乏管理會計的理念和知識，在這種形勢下，對于會計人員的建議是：①與企業運營及業務內容有更深度的結合，并前瞻性地關注技術革命和市場需求變化可能會對企業運營所帶來的機遇和風險，如3D打印技術、云技術等，盡可能引導企業從企業形態到業務模式層面及時做出調整和應對;②盡早對現有的知識體系進行梳理和彌補，建立起商務邏輯思維框架，提升其商業判斷力;③盡早養成國際化視野，關注國際同行企業以及會計領域的發展和變化。中國經濟正從外延、粗放的發展模式向內涵、集約的發展模式轉型，企業要從做大進而繼續做強，就需要實踐和發揮管理會計更大的作用。

　　[參考文獻]

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　　[2]劉運國，等.管理會計前沿[M].北京：清華大學出版社，2003.

　　[3]郭永清.企業管理會計中的“價值”：從理論到實踐[EB/OL].

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