發(fā)電企業(yè)績效管理體系的改進和完善論文
在現(xiàn)代企業(yè)管理中,建立合理的績效管理制度是非常有必要的。績效管理對于企業(yè)評價員工的工作情況是十分有幫助的,同時它也是一種牽引機制,它是以一種記錄、獎懲的方式,指導企業(yè)員工要具備些什么,要鼓勵哪些行為,決不允許哪些行為的出現(xiàn)。還可以根據(jù)反饋指出員工的實際工作哪些還沒有達到企業(yè)期望,從而更好地指導員工進行相關的學習,不斷提高他們的工作能力。發(fā)電企業(yè)在不斷地實現(xiàn)自身的改革和發(fā)展,同時對管理水平提出了更高的要求,開始更加重視績效管理。然而,績效管理在人力資源管理中不僅僅是很重要的一部分,同時也是一個難點,長時間以來,企業(yè)都在致力于研究績效管理。在企業(yè)人力資源管理中,面臨著一個重要的挑戰(zhàn)就是績效管理。發(fā)電企業(yè)一直在努力探索更加有效的績效管理,不少企業(yè)建立了績效考核體系,成就也非常的顯著,但仍然還有不少需要改進的地方。根據(jù)本人多年的工作實踐,結合本企業(yè),對發(fā)電企業(yè)改進與完善績效管理有一些粗淺的認識,與大家商榷。
1 發(fā)電企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀
我國發(fā)電行業(yè)這處在一個由壟斷到競爭的過渡環(huán)節(jié)。未來發(fā)電企業(yè)競爭主要會從發(fā)電資源的競爭轉向企業(yè)管理方面。從現(xiàn)代管理理論來看,再結合相關實踐,我們發(fā)現(xiàn),績效管理不只能夠保障實現(xiàn)企業(yè)短期經(jīng)營目標,而且還能夠有效的提高企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力。目前,我國發(fā)電企業(yè)的績效管理基本沿用行業(yè)壟斷時期的管理模式,實際上是層級式的績效考核,即由上級單位確定下級單位的生產(chǎn)或經(jīng)營目標,下級單位再根據(jù)這一目標分解到下屬部門或員工;一個考核周期(一般是一年)結束后,集中進行考核目標達成情況的評價,作為企業(yè)、部門或員工的績效考核結果。
2 發(fā)電企業(yè)績效管理存在的問題
長期以來,發(fā)電企業(yè)上下級之間實際上是一種類似于行政單位的管理方式。可以看出,現(xiàn)在發(fā)電企業(yè)的績效管理,實際上是基于上述行政管理模式的績效考核。
首先,這種統(tǒng)一的績效管理模式忽略了各個經(jīng)營單位的個性,這樣難免會使不同企業(yè)的績效管理效果不一樣。另外,隨著經(jīng)營管理權的下放,不少發(fā)電企業(yè)要不斷努力提高自我管理的能力,也就是說根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況,量身定制適合自己的績效目標,不再使用被動接受績效目標的方式。
其次,下級單位不能夠充分的參與到績效目標的確定中,或者是沒有積極地配合,就難免會使目標制定的有偏頗,也不會制定出很明確的考核標準,這就會使得績效考核只是形式上的任務。
第三,論文格式績效考核工作只是一個階段性的工作,因為平時未積累績效信息,就會導致考核結果偏于主觀、比較片面,沒有說服力,而且考核結果也較難與薪資調(diào)整、崗位調(diào)整等激勵措施很好的結合。
最后,傳統(tǒng)的績效考核一般把重點放在考核本身,績效考核與績效改進是相脫離的,績效管理并不能很好的為企業(yè)戰(zhàn)略目標服務。
所以,發(fā)電企業(yè)要抓住發(fā)電行業(yè)改革這個機會,建立更加健全的績效管理體系,讓員工能夠積極主動地去改善自己的績效水平,從而推動企業(yè)目標的實現(xiàn)。
3 構建完善的績效管理體系
從上述分析可以看出,完善發(fā)電企業(yè)的績效管理體系必須重點做好如下幾項工作:
3.1 績效管理方法的選擇
目前,國內(nèi)外運用較為成熟的績效管理方法主要有關鍵績效指標法、目標管理法和平衡計分卡方法等。對績效管理方法的選擇,必須結合企業(yè)的經(jīng)營特點與發(fā)展階段。一般而言,如果主要業(yè)績內(nèi)容容易進行量化評價,則適合采用關鍵績效指標法;發(fā)電企業(yè)對下屬獨立業(yè)務核算單位的績效管理可以考慮這種方法。如果企業(yè)對主要管理目標的達成程度只能進行定性的評價,則采用目標管理法就更好;發(fā)電企業(yè)對職能管理部門的績效管理可以使用目標管理法。平衡計分卡方法兼顧了企業(yè)的量化財務目標與其它一些定性管理目標,是當前最為先進的績效管理方法,但它往往只有在那些管理基礎好、崇尚競爭與挑戰(zhàn)的企業(yè)中才能體現(xiàn)出優(yōu)勢。
另外,在績效考核主體方面,要努力實行多樣化,實現(xiàn)主管領導、關聯(lián)部門、關聯(lián)崗位的多角度考核。國有企業(yè)中比較典型的就是發(fā)電企業(yè),在績效考核過程中,考核主體非常容易由于人際關系的影響而產(chǎn)生各種顧慮,這種多角度的考核能夠最大限度的擺脫由于人際關系而導致的考核不實的現(xiàn)象。要根據(jù)實際情況選擇方法,找出最適合企業(yè)的方法。最好的不一定是最適合的。各企業(yè)要根據(jù)其自身的特點選擇合適的方法。而且,只用一種方法很容易在管理中出現(xiàn)問題,所以,我們要盡量采用更多的方法。
3.2 績效目標的確定
這里實際上涉及到兩個層面的問題,一是設定哪些方面的績效目標,即所謂績效指標的選擇問題;二是對于每一個方面的績效指標,企業(yè)希望部門或員工達到什么樣的程度,即所謂績效目標值的確定問題。對于績效指標的選擇,首先必須體現(xiàn)個性化管理,也就是針對不同類型的部門或崗位,選擇相應類型的指標體系。例如,對于那些直接產(chǎn)生效益或主要負責控制成本的部門,可考慮設定財務指標等定量指標;對于象財務管理、人力資源管理等職能管理部門,應主要考察其例行管理工作的完成質(zhì)量與效率。其次,指標的選擇應該兼顧企業(yè)的短期與長期目標,例如,既要設定年收入等體現(xiàn)當期業(yè)績的指標,也要設定技術先進程度等體現(xiàn)企業(yè)遠期實力的指標。績效目標值的確定,對于定量指標可以根據(jù)企業(yè)總體目標層層分解,而定性指標則必須在上下級之間的充分溝通之下制定績效目標,因為這一過程本身實際上達成了一種對定性指標衡量標準的默契,從而大大便于績效目標的完成與評估。
3.3 績效信息的管理
只有擁有統(tǒng)一、規(guī)范、全面的績效信息,才能對企業(yè)的各個部門、各個員工實現(xiàn)客觀、公正的績效評價,這樣得到的績效考核結果才有充分的說服力。績效管理決不僅僅是一個階段性工作,而是每個部門每個員工在每月、每季度都必須參與的例行工作。因此,盡管績效考核的主體可以也
應該多樣化,但必須有專門的部門負責績效信息的收集、整理。對于部門績效信息的管理可以由經(jīng)營部門負責,對于員工的績效信息管理可以由人力資源部門負責。
3.4 績效考核結果的反饋
現(xiàn)代的績效管理已經(jīng)突破了獎優(yōu)罰劣的思路,逐漸關注于如何最大限度的發(fā)揮員工潛力,發(fā)電企業(yè)需要改變以往“一崗定終身”的員工管理方式,實行動態(tài)管理。一方面,績效考核的結果,體現(xiàn)了企業(yè)對所有員工工作能力、工作態(tài)度、發(fā)展?jié)摿Ψ矫娴脑u價,由此企業(yè)可以制定相應的調(diào)整計劃,實現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置。另一方面,對部門或員工的績效表現(xiàn)進行評估后,可以用薪資調(diào)整、崗位變動等措施體現(xiàn)企業(yè)對被評估對象過去工作的認可;但更重要的是,針對績效考核的結果,需要與員工共同制定績效改進措施。例如,對那些工作態(tài)度好,但能力不足的員工可以安排業(yè)務培訓;對那些能力強,但工作態(tài)度不好的員工,應著重加強思想引導,提高其責任感與忠誠度等。只有做好了這樣一個績效信息的反饋工作,才能實現(xiàn)部門或員工績效在考核的引導之下不斷提升,進而實現(xiàn)企業(yè)更進一步的目標。
4 結束語
現(xiàn)代人力資源管理主要是向個性化管理方式發(fā)展,更多的是要求企業(yè)與員工之間做好工作績效等方面的交流。更加確切的講,因為我國發(fā)電企業(yè)以前的成長環(huán)境并不緊張,管理方式也沒有很嚴格,因此我們上面說的那些績效管理模式,應該在實際的推廣當中會遇到各種困難,但是不可否認的是,電力體制的改革,績效管理體系的不斷完善,都將會從根本上推動發(fā)電企業(yè)管理能力的提高,不斷提高發(fā)電行業(yè)的競爭力。
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