企業人本管理分析論文

時間：2024-09-21 23:56:00 企業管理畢業論文

企業人本管理分析論文

　　一、人力資源的柔性管理，實質是“人性管理”

企業人本管理分析論文

　　所謂柔性管理，是指企業為有效地實現既定目標，在動態環境下，在研究人們心理行為規律的基礎上，建立柔性化、扁平化學習型組織，主動適應變化、利用變化，以管理的柔性化來激發人的主觀能動作用，從而提高自身核心競爭能力，進而把組織意志變為人們自覺行動的管理。柔性管理主要依靠組織的共同的價值觀和文化精神進行人格化的管理。它有兩個方面的內涵：一是企業組織的柔性化。管理組織隨著環境和實際的需求與時俱進，不斷變化和創新；二是管理方法的柔性化。強調企業文化的塑造，構造共同遠景，也即是在強調必要的規范、制度和硬性手段對員工控制和約束的同時，用高尚的企業精神統一員工的意志，充分激勵他們的積極性和創造性。人力資源的柔性化管理，更注重平等和尊重、創造和直覺、生動和企業精神，是一種多向度的、靈活與彈性的管理，根據企業自身發展戰略的需要，實現人力資源配置的最優化，有效應對瞬息萬變的外部環境。

　　二、人力資源柔性化管理的必然性和現實意義

　　隨著市場經濟的發展壯大，企業競爭愈發激烈，特別是在物流市場，能否提供個性化、一體化的物流服務已成為行業競爭的主旋律。上海現代物流投資發展有限公司作為國家5A級綜合性現代物流企業，如何保持行業規模優勢、激發人才潛能，積極應對新形勢下市場環境各種變化，探索在人力資源管理方面逐步實現柔性化顯得尤為重要。

　　（一）物流市場需求的多元化，要求人力資源管理的柔性化。由于現代物流供應鏈理念的深化，企業為了提高資源利用率，降低物流成本，對物流服務需求提出了個性化、多樣化的要求。物流企業根據客戶特定的需求，快速提供物流服務，是物流企業的立足之本。這就要求企業有對客戶需求變化的快速發現和快速反應的能力，以及具備在同一時間和空間提供多元化物流服務的能力。這種以客戶需求為導向的經營理念要求企業的組織結構必須實現柔性化的變革，反應在人力資源的管理上，也要以柔性化相適應。

　　（二）物流運作流程的個性化，要求人力資源管理的柔性化。客戶多元化的服務需求，對企業提出了更高的要求：既要有供應鏈服務的策劃、開發、管理能力，又要有扎實的運作能力，并可通過運作流程的最優化，營銷體系的靈活、彈性化，實現企業效益的最大化。這就需要企業通過人力資源的柔性化管理，吸引多層次的人才來滿足多元化的崗位，充分調動各層面人員的積極性，完成客戶個性化的服務需求。

　　（三）物流員工隊伍的知識化，要求人力資源管理的柔性化。這些年來，隨著物流員工隊伍的結構調整，人員素質不斷提升，員工隊伍呈年輕化、知識化的態勢。知識型員工，不僅具備高智慧，而且富有個性，具有開拓精神和獨創性，自尊與參與意識比較強，不適應接受剛性的約束，而樂意自我管理。這種特性決定了對知識型員工必須充分保障他們的自由度和彈性化，提供一定的支持和空間保證其知識體系的構建和能力的發展。因此，為充分發揮知識型員工的積極性和創造性，要求我們必須堅持“以人為本”的人力資源柔性化管理。

　　三、人力資源柔性化管理的基本途徑

　　（一）以齊抓共管構建柔性管理體系

　　構建企業人力資源柔性管理體系，所追求的效果不僅僅是成本的節約、績效的改進、效益的提高等功利目標，還應確立員工工作生活質量改善、員工滿意度提高、員工成長與發展等與人性相關的人文目標，這項系統工程絕非僅是人力資源部門的工作，而是需要各級領導、各級組織、每個職能部門的配合和協同。首先，企業領導層要確立“以人為本”的理念。要充分認識“員工不是企業達到目標的工具，而是創造成功價值的主要來源”，特別是在當前激烈的市場競爭中，企業領導者更要善于以個人魅力、感召力和影響力，調動員工情緒，鼓舞士氣，更好地發揮員工的積極性和首創精神。其次，企業職能部門要主動參與一線工作。每一職能部門管理者也是人才資源的直線管理者，在統籌具體工作、節點目標時，要同步考慮人才保障目標；制定工作計劃時，要同步考慮人才需求；制定決策時，要同步考慮人才導向；部署工作時，要同步考慮人才配套措施。再次，企業人力資源部門要提高管理水平。人力資源部門既要以長遠的目光、開闊的胸襟、豐富的知識、高超的技巧，去組織、協調、運行企業人力資源管理系統；又要熟悉企業的運作模式和業務內容，恰當安排工作崗位、職位，制定物質的、精神的或其他鼓勵褒揚措施；又要引導職能部門直線管理者積極參與人才資源的開發管理。

　　（二）以柔性流動優化人才隊伍結構

　　現代物流企業需要知識型、復合型員工以優化人才組合結構，去快速適應新環境的挑戰。而人力資源柔性化管理堅持將企業與員工的關系由傳統的“雇主與雇員關系”轉型到“事業發展戰略伙伴關系”，并通過人才柔性流動，確保實現高端人才、關鍵人才、核心人才、基本人才的優化配置。我們公司從三方面作了推進：一是完善用人標準，改進用人方式。改變僅用學歷和職稱劃分人才的做法，把品德、學識、能力和業績作為衡量人才的主要標準；把對企業的忠誠度、對企業價值理念的認同、對企業利益的維護，以及為實現企業戰略目標的責任心作為評價人才的主要指標。二是優化崗位管理，彈性崗位設置。公司逐步實施由干部身份管理向崗位管理的轉變，探索推行以崗位管理為核心的聘用制，按照崗位標準選拔人才，使“人適其崗，崗得其人”；同時，減少工作類別的劃分，使崗位的定義更為寬泛，同類工作的員工崗位調整，已不需要相應調整工種和薪酬，具有很強的靈活性。三是開闊選用視野，拓寬選用途徑。公司堅持自主培養為主，注重在一線發現人才、培養人才，建立了兩支高級管理人員后備隊伍（公司經營管理崗位后備人才隊伍和35歲以下優秀青年管理者隊伍），為公司積累人力資源儲備；逐步推行崗位執業資格制度和持證上崗制度，以提高員工整體素質。

　　（三）以授權管理建立績效考核機制

　　領導適當放權、合理授權是前提。放權和授權實質是一個領導與員工分享權力的過程，放手讓員工在企業內找到適合自己發展的空間，最大程度去開發他們的潛能，實現個人價值與企業需求的有機結合。制定柔性的績效考核指標是關鍵。我們主要采用目標管理的方法進行企業績效考核，做到上下級分工明確、目標清晰、留有余地。既提供干部員工足夠的空間發揮自己的能力和才干，又確保上級對下級進行有效的管理和績效考核，從而讓“合適的人在合適的崗位上”。倡導“全員參與管理”理念是基礎。我們鼓勵員工全面參與企業管理，讓員工明確自己的工作對企業整體發展的密切關系，提高員工對自身地位及存在價值的認識，增強他們的自尊心與自信心，以及對獲得成就感及自我實現的滿足，促使他們的工作更為主動。

　　（四）以高效激勵調動員工主觀能動性

　　激勵是人力資源轉化為人力資本的關鍵。根據馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，我們將柔性管理理念融入對人才的物質激勵與精神激勵中，讓優秀人才的創造性勞動成果得到應有的回報。我們進行了三方面的探索：一是探索建立靈活的薪酬結構。在薪酬體系設計中融入柔性管理思想：一方面，對不同類型的崗位，在總薪酬額中實行不同比重的基本工資、績效工資、福利等，進行差別化激勵；另一方面，探索將知識、技術、管理等要素參與分配，把人才的貢獻、承擔的風險與收入聯系起來，將勞動報酬的高低與企業的經濟效益好壞、勞動者本人的勞動成果掛鉤；探索實施靈活的福利政策（如補充養老保險，補充醫療保險），或是實行持股分配制度，使人才的個人收入增長同企業發展保持同步。二是探索建立人力資本投入機制。首先，有計劃、有針對性地為員工提供免費或部分免費的培訓，對優秀人才選送到高等院校深造；其次，通過設立人才開發專項基金，積極為人才建功立業提供必備的研究經費以及其他相應的物質條件，優化人才創業環境，促進科技成果盡快向現實生產力轉化。三是探索建立精神層面的激勵措施。注重對人才的情感激勵、榮譽激勵和事業激勵，如：為科技帶頭人設立首席崗位、特聘崗位等，明確職責任務，享受相應待遇；對員工授以“星級員工”、“星級團隊”稱號，提高工作的挑戰性；大力弘揚在工作中做出突出貢獻人物的先進事跡，提高他們的社會知名度和職業聲望；以員工姓名命名某項管理創新或技術創新項目，加以推廣和共享等。

　　（五）以分類培訓促進人才資源系統優化

　　“培訓是一種戰略投資”。我們把教育培訓作為企業的一種軟投資，并加大投入力度。根據員工年齡結構、知識層次、學習能力、學習需求的不同，建立“量身定制”的多層次學習、教育和培訓體系，形成創新型的人才培訓格局。培訓對象：實行分類的個性化教育培訓。高級管理人員，可出國培訓和交流，支持和鼓勵他們申報高級職稱；青年骨干人員，為他們打造合適的“職業生涯開發計劃”；專業技能型人員，選送參加相關的交流、進修與考察；現場作業人員，加強崗位技能培訓等。培訓方法：采用啟發性、參與性和激勵性的方式。如采用潛能開發法、問題分析與決策法、個案研究法等方式，把單向式培訓變為雙向式、多向式的教育，建立起員工學習的平臺，鼓勵員工之間、員工與管理者之間的互相交流和學習。培訓內容：開展知識補缺、更新、強化型培訓。側重于員工的能力本位，加強現代管理、現代物流、信息技術、戰略發展、計劃組織等方面的知識學習培訓，力求通過及時更新知識，提升員工的整體素質，適應企業長遠發展。

　　（六）以精簡機構建立柔性化組織結構

　　近幾年來，公司積極開展以精簡機構為主要內容的的柔性組織建設。組織結構的柔性化。通過機構整合、職能歸并、經營組織重組、關閉三級企業等措施，有效減少了管理層級，逐步變垂直管理為水平管理，加強了決策層和執行者的直接溝通，使成員企業享有比較充分的決策權、經營處理權、橫向協調和合作權及共享資源權，充分調動了上下兩級的積極性。組織設計的柔性化。我們進行了企業管理部門由“以職能為導向”向“以任務為導向”轉變的嘗試，以團隊為組織的基本架構，通過授權管理和相應的績效考核體系，有效減少中間層次，使得員工從管理者的外部激勵，變為能與企業分享成果的自我激勵，由他律變為自律。工作設計的柔性化。我們在工作設計上注入個人的意愿及價值，不斷豐富和增加員工工作內容，賦予其更多的嘗試機會，增加工作的刺激性和挑戰性，使其獲得更多發揮聰明才智和獲取成就的機會。

　　（七）以氛圍營造強化人文環境建設

　　人力資源柔性管理需要“和諧”的、“以人為本”的企業文化作為載體�？梢哉f，企業文化的柔性化程度越高，即開放度和寬容度越大，越有利于柔性管理的實現。創造有利于知識共享的文化氛圍。在知識經濟時代，通過建立學習型、協同型的柔性人力資源組織文化和行為模式對于知識管理的過程實施具有重要的作用。公司比較重視團隊性、包容性、融洽性的柔性企業文化建設，積極搭建溝通交流平臺，堅持雙向、自愿、平等、誠信等原則，實現知識共創共享，在企業內部營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造的良好氛圍。創造“允許失敗”的文化氛圍。為了保持企業和員工革新的活力，我們容許員工有一定的“犯錯誤”或“失敗”的權力，不刻意束縛員工的手腳。只要員工不是故意為之或重犯，就采取容忍的態度對待，以此保護他們的積極性和創造性。創造寬松和諧的文化氛圍。我們要求企業內與人力資源相關的職能部門，其職能也要從“人才管理”向“人才服務”的方向轉變，要拓寬服務渠道，創新服務方式，提高服務水平，真正體現組織的關懷和溫暖，增強員工歸屬感，使員工一心一意為企業服務�？偠灾�，在企業組織實施好人力資源柔性化管理，在以知識經濟為特點的今天正在發揮著越來越重要的作用，誰先掌握這一管理方法，誰就會在激烈的市場競爭中成為贏家。

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