瑞士政府2008年10月16日表示，將向陷入困境的瑞士銀行(UBS)注資60億瑞士法郎（合53億美元），以此獲得該行9%的股權。與此同時，瑞士央行(UBS National Bank)還宣布了從瑞士銀行資產負債表中移除600億美元不良資產的計劃。瑞士央行表示，將通過發放長期貸款的方式從瑞銀購買價值至多600億美元的不良資產。為了持有這部分資產，瑞士央行將向一個特殊用途投資工具提供至多540億美元的長期貸款。

瑞士聯合銀行集團（瑞銀集團）1998年由瑞士聯合銀行及瑞士銀行集團合并而成。2001年年底總資產1．18萬億瑞士法郎，資產負債表外管理資產超過2．0萬億瑞士法郎。2002年凈利潤35億瑞士法郎。

瑞士銀行在50個國家共設有95個分行，全世界的雇員大約共有49000名。

瑞士聯合銀行是著名的金融服務企業，是世界最大的資產管理企業，最大的投資擔保銀行，在私人服務方面也居于領先地位，為四百多萬個人和企業提供服務。

瑞士聯合銀行為廣大的客戶提供一系列的產品和服務。銀行的核心服務是資產管理、投資擔保、科學研究以及商業零售服務，瑞士聯合銀行將服務內容的革新、全球的廣泛發展與經濟的穩定聯系起來，實現優質的服務。

旗下由瑞銀華寶、瑞銀機構資產管理與瑞銀瑞士私人銀行三大分支機構組成，瑞銀機構資產管理目前擁有的客戶資產超過1萬億美元。2000年瑞士銀行收購了美國第四大證券經紀商普惠公司。

1995年瑞士銀行以13．9億美元的代價收購英國最大的投資銀行華寶集團的投資銀行業務，形成瑞銀華寶公司。瑞銀華寶是歐洲最大的投資銀行集團，2002年收入123．7億瑞士法郎，稅前收入約13．7億瑞士法郎。

瑞銀華寶曾擔任3家H股公司海外上市的全球協調人，同時是香港的三大股票經紀商之一。

據日內瓦金融中心（Geneva Financial Center）董事史蒂夫伯納德說：“如果從安全方面來講，瑞士（銀行的安全性）非常強，比新加坡或其它地方都強。”

伯納德表示，對許多投資者來說，奉行銀行保密制度的瑞士絕對是一個理想之所。“因為（銀行業上）遵循不歧視慣例，瑞士一直以來都是很吸引人的地方。”

瑞銀集團是瑞士銀行業中的佼佼者，并被《歐洲貨幣》從2004至2007年連續四年評為全球最佳私人銀行，被《金融亞洲》從2002至2006年連續五年評為亞洲最佳私人銀行。

1.1.1企業名片

公司全稱：瑞士銀行

英文名稱: UBS

公司Logo：

公司類型：外商獨資

公司總部：瑞士

創辦時間：1998年

現任行長：Jean-Pierre Roth

開展業務：財富管理、投資銀行及證券和資產管理

經營規模：50個國家共設有 95個分行

員工數：49000名（2007年）

中國注冊地址：北京市西城區金融大街7號英藍國際金融中心1217-1230

郵編：100033

公司官網：

1.1.2發展歷程

1997年的瑞士聯合銀行(UBS)與同樣歷史悠久也同樣屬于當時瑞士“大銀行”的瑞士銀行公司(SBC)進行了瑞士銀行史上最大的合并。這是一樁引起當時全球銀行業轟動的合并案例，合并的直接結果是產生了一家既有悠久的歷史傳承，又有嶄新的品牌形象的瑞士聯合銀行集團(UBSAG)。當時，新的瑞士聯合銀行集團的總資產達到10160億瑞士法郎，員工總數27611人，有分行357家，分布在全球50多個國家。合并使瑞士聯合銀行集團成為當時歐洲最大的銀行和全球第4大銀行，管理的客戶資產達到13200億瑞士法郎，奠定了其全球最大的私人銀行和全球最大的資產管理機構的地位。

瑞士聯合銀行與瑞士銀行公司為什么要合并？在瑞士國內，瑞士聯合銀行歷史上的百年老對手瑞士信貸集團與民族銀行進行了合并，瑞士聯合銀行失去了瑞士銀行業龍頭老大的地位，瑞士銀行公司失去的市場份額更大，只有兩家銀行主動聯合，才能奪回失去的霸主地位；在國際方面，英國匯豐銀行對米特蘭銀行[的收購已經完成并組建了匯豐控股，日本的東京銀行和三菱銀行的合并也早已結束，組建了新的東京三菱金融集團，德意志銀行對美國信孚銀行的收購接近尾聲，美國的花旗銀行、摩根銀行和美洲銀行都在緊鑼密鼓商談對其他美國銀行的收購事宜，新一輪全球銀行業購并高潮即將到來。面對內外競爭壓力，瑞士聯合銀行和瑞士銀行公司選擇適當的購并成為必然。

1998年，兩大銀行合并完成后，瑞士聯合銀行集團的董事會首先完成了對業務部門的改組，將銀行的業務部門劃分成私人和公司客戶管理(UBS Private and Corporate Clients)、資產管理(UBS Asset Management)、私人銀行(UBS Private Banking)、投資銀行(UBS Investment Banking)和私人產權(UBS Private Equity)等5大部門，放棄了SBC品牌而統一使用UBS品牌，在較短的時間內順利度過了磨合期。但是，瑞士聯合銀行集團生不逢時，正遇上美國高新技術泡沫破裂，原瑞士銀行公司在美國市場對沖基金的投資損失慘重，特別是持有大量頭寸的美國長期資本管理公司(Long Term Capital Management)的破產，造成了瑞士聯合銀行集團超過10億美元的巨額損失。不過，瑞士聯合銀行集團是一家善于吸取教訓的銀行，這一次的失敗帶來了它在投資決策上的重大改變和此后的巨大成功。

1999年，瑞士聯合銀行集團繼續對原有業務進行整頓，在金融市場上有進有退。鑒于保險業利潤微薄和前景不明，它首先中止了與瑞士再保險長達10年的合作協議，出售了持有的瑞士再保險股份及與瑞士再保險的合資的企業，從此主動退出保險業的歷程。為了避免由于業務重疊產生內部沖突和效率損失，它又將原UBS的國際貿易融資業務出售給標準渣打銀行，并出售已經持有的Argor Heraeus SA的75%的股份。為了發揮比較優勢，它加大了私人銀行和資產管理業務的投入，收購了美洲銀行的歐洲和亞洲私人銀行業務，并擴充了旗下華寶公司(UBS Warburg Dillon Read)的交易大樓，使它成為歐洲最大的證券交易場所，還收購了百慕大有名的全球資產管理公司(Global Asset Management)，并將其并入它的私人銀行。為了在美國金融市場站穩腳跟，瑞士聯合銀行集團對原有UBS和SBC在美國紐約證交所發行的股票進行了置換，重新以美國存托債券(ADR)方式發行UBSAG的股票，并且大獲成功，此舉使UBSAG成為第一家在紐約證交所上市的非美國金融集團。

2000年，瑞士聯合銀行集團。在兩方面繼續進行業務調整：一是收縮瑞士本土的業務，擴充美國市場的業務，出售幾家業務重心在瑞士的機構，收購幾家美國公司，完善集團在美國的業務布局；二是繼續收縮保險業務，再一次出售原來持有的幾家保險公司股份，同時加大在電子網絡及相關業務的投入，成為第一家能夠提供全面的網上銀行業務的瑞士銀行。

2001年，瑞士聯合銀行集團的最大動作是以120億美元的價格完成對美國著名的投資銀行普惠公司(Paine Webber)的收購，并將其改組為瑞銀普惠(UBS Paine Webber)。普惠是一家老牌的投資銀行，在美國緊跟高盛、美林、摩根士丹利和JP摩根，是美國證券市場公認的一級交易商，在資產管理和證券經紀等方面猶有盛名。瑞士聯合銀行集團的此舉無疑進一步擴展和鞏固了它在利潤豐厚的美國投資銀行領域的地位。由于對瑞士聯合銀行集團前景看好，收購消息宣布的當天，普惠的股票就上漲了40%。當然，此次購并也給瑞士聯合銀行集團的管理層帶來一個重大的難題，就是怎樣有效地整合旗下的瑞銀華寶和]]瑞銀普惠]]兩大投資銀行，從而減少由于內部的矛盾和摩擦形成的內耗。

2003年和2004年，瑞士聯合銀行集團沒有進行大的收購行動，它的主要工作是加大自身具有比較優勢的私人銀行和資產管理等業務的投入，同時擴大代理外匯交易和債券交易的市場份額。風險管理機制的完善和圍繞其產品和服務的第三方分銷基礎設施(Bank for Banks)的建立也是這兩年管理層關注的重點。事實證明，這兩年的調整卓有成效。

2005年6月，瑞銀集團正式發布公告，宣布了所有業務采用統一品牌的策略，其中包括瑞銀普惠和瑞銀華寶，都將劃歸單一的UBS品牌名下。原有的四大業務品牌：瑞銀華寶(UBS Warburg)(投資銀行業務)、瑞銀普惠(UBS Paine Webber)(投資銀行業務)、瑞士銀行私人銀行(UBS Private Banking)(私人銀行和資產管理業務)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)(國際業務)將重組為以瑞銀(UBS)命名的三大業務：瑞銀財富管理(UBS Wealth Management)、瑞銀環球資產管理(UBS Global Asset Management)及瑞銀投資銀行(UBS Investment Bank)。瑞士聯合銀行集團在全球發起了題為“四個同一”的公司形象廣告。正式宣布放棄華寶和普惠兩大品牌。這一決定反映出該公司已決意打造能匹敵花旗集團(Citigroup)和匯豐控股(HSBC)的全球金融服務品牌。

瑞士聯合銀行集團2001-2005年度按照資產規模排名一直穩居全球前10強，四年中它的位次不斷前移，終于在2005年度坐上全球銀行頭把交椅。瑞士聯合銀行集團與其它銀行的擴張有一個根本的區別，其它銀行的擴張基本上都依賴于銀行購并，而瑞士聯合銀行集團雖然也有購并行動，但與其它銀行相比，它的擴張主要依賴的是業務的增長。因此，它的核心一級資本增長較慢，而資產排名上升較快。使瑞士聯合銀行集團名聞天下它的，是它的高而穩定的利潤回報，與花旗集團等美國銀行相比，每年60億美元的稅前利潤、20%的資本利潤率和不到1%的資產回報率也許有些低，但它是一家歐洲銀行，在歐洲各大銀行中，它的利潤和回報首屈一指，只有匯豐控股與它基本在同一個檔次。由于受到合并前一些不良資產的影響，初期的不良貸款率確實有些高，經過初期的整頓和處置，它的不良貸款率，已經只剩下不到3%的水平，反映了瑞士聯合銀行集團較高的不良貸款消化和管理能力。

1998年，當瑞士聯合銀行集團組建時，瑞士聯合銀行集團與瑞士信貸集團基本處于同一檔次，業務收入都在220億瑞士法郎左右，到2000年，兩大銀行開始拉開距離，瑞士聯合銀行集團的營業收入超過370億瑞士法郎，而瑞士信貸集團卻只有330億，已經相差40億瑞士法郎。特別是2001年，美國股市泡沫破裂，大規模投資于美國對沖基金的瑞士信貸集團遭受了巨大損失，業務規模嚴重萎縮，業務收入下降到只剩下250億瑞士法郎，而瑞士聯合銀行集團由于從1998年對沖基金投資的失敗中得到教訓，及時從對沖基金撤離，后來又嚴格限制對對沖基金和泡沫過多的電子、通訊、網絡(TMT)等產業的投資，基本躲過了美國股票市場的危機，業務收入接近330億瑞士法郎，足足超過瑞士信貸集團100多億元。雖然2002年和2003年瑞士聯合銀行集團的業務也有些滑坡，那主要是這兩年全球經濟特別是美國經濟不景氣、投資銀行業務規模急速下降所致，到2005年第一季度，按年率計算，瑞士聯合銀行集團的收入達到380億瑞士法郎，而瑞士信貸集團只有不到330億瑞士法郎。

瑞銀集團在中國

瑞銀集團的中國業務在歐資投行中開始最早。早在 1965 年，瑞銀就在香港開設了辦事處，成為第一家在亞太地區開設分支機構的瑞士銀行。

1985 年，該公司開始在內地開展企業融資業務，如 1987 年，瑞銀華寶作為全球經紀人，為中國銀行發行了第一筆歐洲美元債券；瑞銀華寶企業融資部主導了中國首次 B股發行（電真空）、第一家和第二家中國海外可轉換債券的發行（中紡機和南玻）和首次 H 股的全球二級配售（儀征化纖）；瑞銀華寶項目融資部還擔任了中國第一個 BOT 項目——廣西來賓的中方財務顧問，該項交易獲得《金融亞洲》1996 年最佳項目融資獎。

瑞銀在 QFII 與中國證券研究領域優勢明顯：2003 年 5 月，瑞銀成為在華首家取得 QFII 資格的境外投資機構。在已獲批準的近 30 家 QFII（總額 40 億美元）中，瑞銀憑借擁有的 8 億美元投資額度高居榜首。

2004 年 2 月，瑞銀把投資策略部主管洪樹堅提升為環球資產管理公司中國區主席，彰顯“集團所有業務將以中國為核心市場的決心”。瑞銀債券及利率衍生產品中國區主管金紀湘指出，從全球來看，該公司最大的客戶群是保險公司。隨著中國保險市場的快速成長，瑞銀將提供國際投融資全方位的服務。此外，瑞銀在內地的第一家分行——北京分行于同年 8 月開業。

2005 年 2 月，瑞銀北京分行又獲準經營衍生產品交易業務。該行廣州代表處也于 6 月正式設立，作為瑞銀在華南地區的業務聯絡總部。

中國證監會于 2005 年 4 月批準瑞銀集團通過購入深圳中融基金管理有限公司 49%的股份，與國家開發投資公司控股的國投弘泰信托投資公司組建合資基金管理公司（更名為國投瑞銀基金管理公司，注冊資金為 1 億元人民幣）。這也是政策放寬后內地基金市場上首家外資持股達到 49％的基金公司。隨著中國市場的進一步開放，在法規允許的范圍內，國投瑞銀將開展更多的投資管理業務，包括養老金管理等。合格境外機構投資者（QFII）和合格境內機構投資者（QDII）將會為新公司的業務拓展帶來更多機會。

2005 年 9 月，瑞銀重組北京證券的方案獲得國務院審批通過，擬出資 17 億元人民幣，收購北京證券 3 億股份，在重組后的新公司中瑞銀持股比例將達 20%，這使得該公司成為北京證券的第一大股東。

瑞銀因此成為首家通過直接收購獲得內地證券綜合業務牌照的外資公司。瑞銀環球資產管理主席兼 CEO費冠恒（John Fraser）預計，未來 20 年，中國將成該公司最重要的市場和收入來源。

1.1.3組織機構

1.1.4企業文化

我們的愿景：

We are well prepared for the future with a clear strategy and a solid financial foundation.

We are transforming our Investment Bank, focusing on its traditional strengths in advisory, research, equities, foreign exchange and precious metals. At the same time, we are taking additional action to reduce costs and improve efficiency across the Group that comes on top of the CHF 2.0 billion cost reduction program that we announced in 2011. To this end, we announced measures to achieve additional annual costs savings of CHF 3.4 billion by 2015 that include reducing our Investment Bank’s complexity and size and improving organizational effectiveness, primarily in our Corporate Center.

As a consequence of our measures to support the long-term efficiency of our firm, we expect our headcount to be around 54,000 in 2015 compared with approximately 63,000 at the end of 2012.

We are firmly committed to returning capital to our shareholders and plan to continue our program of progressive returns to shareholders with a proposed 50% increase in dividends to CHF 0.15 per share for the financial year 2012.

Once we have achieved our capital targets, we are aiming for a total payout ratio of 50%, consisting of a baseline dividend and supplementary returns. We intend to set a baseline dividend at a sustainable level, taking into account normal economic fluctuations.

The supplementary capital returns will be balanced with our need for investment and any buffer we choose to maintain for a more challenging economic environment or other stress scenarios. Through the successful implementation of our strategy, we believe we can sustain and grow our business and maintain a prudent capital position.

我們的使命：

Focus our efforts on areas in which we excel and seek to capitalize on the compelling growth prospects in the businesses and regions in which we operate

Further reduce risks – Group risk-weighted assets target below CHF 200 billion on a fully applied Basel III basis by end 2017

Accelerate Group-wide efficiency program – total cost savings target of CHF 5.4 billion by 2015

Invest CHF 1.5 billion in initiatives to support growth and improved client service across all businesses over the next three years

Simplify our organization and increase client focus

我們的價值觀：

Diversity and inclusion

We believe it is essential to have a workforce of individuals from widely diverse backgrounds, cultures and life experiences. A varied and inclusive workforce results in a more innovative, dynamic and, ultimately, more successful company. Additionally, diversity in elements such as gender, ethnicity, business experience, education, nationality, religion, age, disability and sexual orientation help us to further understand and meet the needs of our diverse client base.

Our workforce is truly global. We have 891 offices in 56 countries, and our employees are citizens of 145 countries. In 2012, the average age of our employees was 39 years and the average length of employment with the firm was 8.9 years. In Switzerland, more than 51% of employees have worked at UBS for more than 10 years.

Our human resource policies and processes have global coverage and outline our commitment to a non-discriminating, harassment-free workplace and equal opportunities for all employees. We are committed to increasing the diversity of our workforce by attracting, developing and retaining employees who promote the diverse culture we seek. At the same time, we are building an inclusive work environment in which everyone has equal opportunity to make a contribution and to reach their full potential. The excellence, inspiration, diversity and commitment of our employees are critical to implementing our business strategy and to meeting the needs of our clients.

我們的社會責任感：

Sponsorship

Our strategy is to partner with premier organization sand to seek out opportunities where we can be lead sponsors of value-added programs and events that are tied to business activities.

Sponsorship Categories

*General

*Women

*Ethnic Minorities

*Gays/Lesbians

*Disability

*Work/Life Balance