摩托羅拉的經理級別為初級經理、部門經理、區域經理（總監）、副總裁（兼總監或總經理）、資深副總裁。中國公司的經理中，72%的是中國員工，比5年前上升了六十多個百分點。目前女經理人數已占到經理總數的23%。

該公司亞太總部還制訂了一項新規定，即女性管理者要占所有管理者總數的40%。而且，今后在中層領導招聘中每三個面試者中至少要有一個女性。在現代社會中除極個別的行業外，絕大多數職位男女都可以勝任。在男女員工的使用上，摩托羅拉一視同仁。

在摩托羅拉，技術人員可以搞管理，管理人員也有做技術的，做技術的和做管理的在工資上具有可比性。許多公司看重職業經理人的位置，是因為拿錢多。而在摩托羅拉，做技術和做管理完全可以拿一樣多的工資。

2.3.1 晉升機制

摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調整和晉升提供依據。摩托羅拉評估的目的是：使個人、團隊業務和公司的目標密切結合；提前明確要達到的結果和需要的具體領導行為；提高對話質量；增強管理人員、團隊和個人在實現持續進步方面的共同責任；在工作要求和個人能力、興趣和工作重點之間發展最佳的契合點。

員工制定目標的執行要求老板和下屬參與。摩托羅拉每3個月會考核員工的目標執行情況。員工在工作中有一個聯系緊密的合作伙伴，摩托羅拉稱之為Key work partner，他們彼此之間能夠相互推動工作。跨部門同事和同部門同事之間有緊密聯系，使考核達到360度的平衡。

有些人在工作中的焦點不是客戶，而是怎樣使他的老板滿意。這種情況也導致評估的誤區，出現兩種不好的情況：一個是員工業績比較一般，但是老板很信任他；另一種是后加入團隊的員工，成績很好，但是沒有與老板建立信任的交情。人力資源部的細致工作就變得非常重要了。人力資源部會花很多精力在工作表現前25名和后25名人身上。有時候如果這個人很有能力，老板不重視，人力資源部會幫他找一個好老板。

如果員工對評估有不公之感，可以拒絕在評估結果上簽字。每個員工的評估表會有自己的主管和主管的主管簽字，所以他的上級會知道其中有問題，并會參與進來，了解其中情況，解決存在的問題。評估的質量如何與管理者的關系很大。摩托羅拉非常注重管理者的素質，因為管理者是制度的執行者，所以選拔管理者有許多明確的條件。例如摩托羅拉對副總裁侯選人的素質要求有四點：第一是個人的道德素質高；第二是在整個大環境下，能夠有效管理自己的人員；第三是在執行總體業務目標時，能夠執行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；第四是需要能夠創新，理解客戶，大膽推動一些項目，進行創新改革。副總裁需要有這四個素質，而且還要求這幾點比較平衡。總監、部門經理等都會有其就職要求。摩托羅拉有許多給領導的素質培訓，職業道德培訓。摩托羅拉還給他們跨國性的培訓，讓他們在全球做項目，讓他們知道做事方法不只一種。

摩托羅拉重視管理者的素質，如果管理手段不妥，犯了嚴重管理過失，摩托羅拉會將管理者撤掉。

2.3.2 培訓機會

在摩托羅拉，員工的職業規劃和發展，與公司的業務發展密切掛鉤，兩者做到有機協調地向前推進。該公司大中華區人力資源總監李重彪在接受采訪時表示，正是推行了一套公司采取主動、員工積極參與的旨在發揮每位員工所長的職業規劃和發展機制，員工的職業得到了良好的發展，公司的人力資源得到了很好利用，公司效益得到了極大的提高。

摩托羅拉非常重視員工培訓工作及其系統的建立，并將其作為企業發展戰略中重要的一部分。摩托羅拉一貫認為，人是企業中最寶貴的資源，只有向這些有限的資源提供各種培訓機會并給予發揮的空間，才能釋放其最大的能量，從而培養成一支同行業的優秀人才隊伍，以不斷滿足公司在全球范圍內日益增長的業務需求。為此公司每年為員工培訓投入了大量的人力、物力和財力，并規定每年每位員工至少要接受40小時與工作有關的學習。學習內容主要包括新員工人職培訓、企業文化培訓、專業技能培訓、管理技能培訓、語言培訓及海外培訓等。摩托羅拉還積極推廣電子學習(e-learning)，公司要求到2001年每個員工每年要通過電子學習自學8個小時。

摩托羅拉大學(MU-Motorola University)是一所摩托羅拉內部專門設置的、為摩托羅拉各事業部、客戶、員工及合作伙伴設立的教育培訓機構。基于公司的發展要求，摩托羅拉大學提出了為公司發展和員工成長提供“及時而準確的知識”的學習方案，通過長期實踐和探索，公司建立了一套完整、先進的員工培訓與培養系統。摩托羅拉的教育培訓系統主要由四部分組成，即培訓需求分析、培訓設計與采購、實行培訓和培訓評估四部分。相應地，摩托羅拉大學設置了四個職能部門：客戶代表部、課程設計部、培訓信息中心及課程運作管理部。這四個部門承擔著這個系統的運行，源源不斷地為公司各事業部提供著一流的培訓課程。下面我們簡要介紹一下這套教育培訓系統是如何運作的。

在摩托羅拉的培訓工作是以客戶為導向的，摩托羅拉大學客戶代表部的主要職責是與各事業部的人力資源組織發展部門緊密合作，分析組織現狀與組織目標之間的差距，判斷這些差距中那些是可以通過培訓解決的，并以此確定組織的培訓需求，并提供組織發展的咨詢和培訓方案。之后，他們將與各事業部的各級領導合作，制定學員的培訓計劃。培訓需求分析經常采用的模型是：

理想狀態與實際的情況差距

通過該模型，我們能夠找出事業部真正想要解決的實際問題，即找出這個“差距”。再通過對該“差距”的進一步分析，確定哪些“差距”是培訓所應解決的問題，哪些“差距”是培訓所解決不了的。比如，某事業部明年的戰略是要申請通過ISO9000質量系統認證，那么客戶代表部就將與該事業部的有關部門合作，對該事業部質量系統方面的培訓需求作出分析：首先從理想的狀態來看，通過ISO9000系統認證的相關人員都應該具有該方面的知識和經驗，熟知該系統認證的過程;然后對該事業部現有的相關人員該方面的知識與經驗進行分析，確定他們現有的水平;這理想與現實之間的差距就是該事業部當前或認證前所要急需解決的問題。依據這個“差距”，制定出相關的培訓方案。

依據這個模型，摩托羅拉大學客戶代表部還根據事業部的發展目標和任務，分別對其事業部的各部門/專業乃至員工個人的培訓需求作出分析，并依據找出的“差距”，分別制定相應的培訓方案與培訓課程。

依據對員工個人工作及職業發展的需求分析，在組織發展部的協助下，制定出員工個人的職業發展計劃，包括個人教育培訓計劃(1DP)。應該說，培訓需求分析是整個教育培訓系統的基礎，也是最為關鍵的環節。沒有準確的需求分析，就沒有讓“顧客完全滿意”的培訓方案與課程。培訓需求分析后，客戶代表部基于需求分析的結果為各事業部作出一年的培訓計劃。

當MU客戶代表部從各事業部獲取了第一手客戶培訓需求后，會提出一整套培訓咨詢和方案。在這些培訓方案中，有些現有的課程即可滿足事業部的要求，但是有些現有的課程尚不能夠或不能夠完全滿足客戶培訓的需求。在這種情況下，課程設計部就會介入來采購、設計、開發、改編以及翻譯培訓課程以滿足公司及事業部發展的實際需求。

例如，摩托羅拉天津地區事業部的業務以生產制造為主，加之業務及自身發展迅速，對一線生產主管提出了更高的要求。但由于勞動力市場等的限制，許多一線主管均是剛剛大學畢業的本科生。如何加速提高生產一線主管的管理水平是一個當務之急。計劃、組織、領導與控制是一線主管主要的職責，但他們不僅要管理產品、質量與費用，而且要振作員工士氣，探究工作方法，提供必要培訓，并保證生產安全。大量一線主管成功的經驗表明，一線主管所具備的基本管理知識與技術主要有與生產相關的專業知識，如生產知識、生產管理知識、相關政策與法規及生產計劃能力、組織能力、溝通能力、激勵能力。解決實際問題的能力等。由于沒有現成的相應培訓項目，在借鑒有關培訓項目的基礎上，我們于1999年設計、開發了一個主管走向培訓項目(Supervisor Orientation Program,SOP)。該項目實施后，深得學員及各事業部的歡迎。

摩托羅拉的課程設計部應用ISD(Instructional System Design)模型設計課程或項目，其領域涵蓋了管理、質量、工程、技術、文化、語言等方面。例如，為了支持領導發展戰略和組織更新的需要，他們設計出了許多優秀的課程項目，這其中包括外界熟悉的明星客戶學院課程。

課程的設計還對課程的學習方法、學習效果的評估等作出規定或建議以保證培訓課程的有效實施。為了保證課程設計的有效性，在課程設計完成之后，該課程不是直接進入到實際培訓階段，而是課程設計部要對該課程進行試運行。屆時相關領域的專家、項目設計人、學員代表、相關經理等將對課程提出各自的建議，并據此對課程進行必要的修改，以保證課程的設計達到培訓的需求。

一般地，課程運作部負責授課教師的認證與管理、教學材料的打印、教室及其教學設備的安排與管理，以及進行核心項目的管理等。對于摩托羅拉大學所開設的課程，課程運作管理部將負責認證講課教師。只有經過認證合格后的教師才有資格執掌該課程的教鞭。

培訓信息管理中心則負責培訓信息的發布、登記，課程的安排。學員培訓記錄及培訓評估結果的分析與管理等，并配合全球系統，集中信息資源。

培訓結束后，學員的感受是怎樣的?培訓是否達到了所設定的目標?其效果如何?通過培訓，學員是否掌握了所學的知識?其所學知識是否已經轉化成了能力?以及培訓的投資回報率如何?所有這些問題都是大家非常關系的問題。

摩托羅拉依據上述問題將整個培訓的評估分為四個水平，即：

水平1:考查學員對所學課程的反應如何，其目的在于考查學員對課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個員工參加培訓后都要填寫一份課程評估表，其中的問題包括學員對教師、教材、時間安排等各項問題進行評估，并給予建議。這些都將成為課程設計部改進課程的重要依據。

水平2:考查學員對課程內容的掌握情況。為了不給學員帶來不必要的負擔，我們采取許多靈活、有趣的方式對學員學習情況作出評估，如通過游戲活動。

水平3:課程學員是否將所學的知識轉化為了相應的能力。由知識轉化為能力需要時間。因此對能力的評估需要一個較為先進的評估的方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業務方針之一的加速管理人員本土化進程，MU設計發展了“中國強化管理培訓(CAMP=China Accelerated Management Program)”。學員在即將接受培訓前，要接受多項評估以確定其培訓前的能力水平。接受培訓后3至6個月，進行再次能力評估。通過兩次評估結果的對比分析，就可確定培訓對學員能力發展所帶來的影響和作用。

水平4:投資回報率，即考查培訓投資為各事業部及員工個人所帶來的效益。例如，摩托羅拉公司于1992年推出“6西格碼黑帶”項目計劃，其目的是培訓一批具有豐富經驗的專業技術人才，在其領域內推廣、應用解決問題的技能和改進質量系統，從而取得產品在設計、制造、服務等各方面的不斷進步。經過幾年的發展和完善，黑帶計劃已顯示出巨大的功效。對黑帶項目第四水平評估結果表明，黑帶專業人才通過帶領團隊解決公司內部的質量，生產率甚為可觀，為摩托拉帶來了豐碩的成果和回報率。

通過上述評估體系，一方面驗證了培訓的結果是否達到了各事業部及員工個人的培訓期望，另一方面，也為客戶培訓需求分析、課程設計、實施與管理提供了有科學價值的反饋信息，為改進培訓系統與效果提供了可靠的依據。

現在，摩托羅拉大學正致力于成為摩托羅拉全球培訓教育服務的供應商。與事業部經營原則一樣客戶是第一位的。長期以來，摩托羅拉大學一直不斷地完善這套員工培訓與培養系統，并通過這套系統，基于公司各事業部的業務發展戰略方針，不斷加強與各事業部的伙伴合作關系，并努力致力于更好地解決公司各事業部業務及培訓發展的需要，努力成為摩托羅拉所需人才培養的熱土。