談公司管理的自我評價

時間：2020-12-20 13:02:44 自我評價

談公司管理的自我評價范文

　　隨著這近幾個月的公司工資核算的調(diào)整及管理體制變化進(jìn)程，我們在多次的開會和交談中滲透講述，但由于沒能總結(jié)清楚，使好多思想和執(zhí)行辦法沒能清楚表達(dá)，造成大多數(shù)人員都沒有清楚理解。

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　　當(dāng)我們明白了如果想推動一根繩子，這幾乎是不可能的，但把繩子拉起來再移動它卻是輕而易舉。過去我們推同事們總是推不了多遠(yuǎn)，就是這個原因吧，現(xiàn)在我們決定了拉的辦法，就是目標(biāo)管理。在我們看來它的本質(zhì)可以用這個公式表示：目標(biāo)管理=好目標(biāo)*正當(dāng)?shù)募睿此坪唵危茈y加以闡明。因為應(yīng)各部門各崗位不同，好的目標(biāo)很難找到，目標(biāo)本意可能是可實現(xiàn)的工作結(jié)果。在我們看來，目標(biāo)實際上就是要解決的問題，我們要的好的目標(biāo)必須要以問題為向?qū)А?/p>

　　所謂“問題”，我們有很多種。首先是“看得見的問題”，比如，貨不能及時送出；庫存積壓品越來越多；客戶抱怨等，這些問題誰都看得見。一般來講，這類問題是很明確的，只要把脫離常規(guī)的現(xiàn)象當(dāng)作問題處理就是。因為能看得到，所以作為問題的層次很低，可以說是“不是問題的問題”，只要負(fù)責(zé)人按流程安排協(xié)調(diào)都能解決。比“看得見的問題”高一層次的問題就是“待發(fā)掘的問題”，例如已采取某種措施，客戶還在流失；又如大家都在全力工作，而效率卻未見提高，為什么？未知何故。如果光用眼睛去“看”，而不用眼力去“觀察”的話是無法洞悉的。就是我們所說的要提高鑒賞力，了解真相，把握癥結(jié)。再高一層次的問題就是“需要創(chuàng)造的問題”，所謂創(chuàng)造性的問題，就是目前雖不成問題，但在未來可能成為問題，覺得不能長此下去，必須趁早采取某種措施。

　　我們從整體到局部由“看得見問題”到“待發(fā)掘的問題”，再由“待發(fā)掘的問題”到“創(chuàng)造的問題”，必須深入發(fā)掘。真正的掌握問題所在，我們方可將它列為目標(biāo)。這種目標(biāo)才能算好目標(biāo)，才是問題導(dǎo)向的目標(biāo)，這樣各組長業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)們就不再漫無目標(biāo)了。

　　如果我們掌握了真正的問題，列為了目標(biāo)，那就要更進(jìn)一步把目標(biāo)具體化，目標(biāo)的具體化就是決定“從何項做起”，“做多少”，“如何做”及“何時以前做好”等這些問題。目標(biāo)具體后，才容易確認(rèn)結(jié)果。

　　“從何項做起”就是說目標(biāo)的數(shù)目不少。“從何項做起”是“什么都做”的相對詞。我們在做目標(biāo)計劃時通常是這也要那也要，幾乎想把所有經(jīng)辦的工作統(tǒng)統(tǒng)羅列。在工作的過程中我們必須依工作的輕重緩急、重要性依次選定為目標(biāo)。如物流有多種問題我們先把送貨選定為目標(biāo)。這樣我們把目標(biāo)要先重點化，就是從很多目標(biāo)中選出覺得重要的業(yè)務(wù)，重點以外的工作是否就可以不重視？其實所謂重點以外的工作，大都屬于例行的工作。當(dāng)然例行工作也不可忽略，只是我們沒把它們設(shè)為目標(biāo)考核而已。不把例行的工作設(shè)定為目標(biāo)，才是目標(biāo)重點化的關(guān)鍵所在。

　　“做多少”就是說目標(biāo)的量的問題，“做多少”是“盡量做”的相對詞。這一點我們內(nèi)部是到處都是，客服要改善服務(wù)提高質(zhì)量；門市店面要打造一二流的裝機(jī)店面等，都說的是“盡量做”。這樣把抽象化的問題當(dāng)作目標(biāo)時，我們要思量“為實現(xiàn)此目標(biāo)，應(yīng)該做些什么事”，這便是如何具體化的辦法，把期望如何轉(zhuǎn)換成定量的目標(biāo)從而可以進(jìn)行度量和評價，才可以。

　　“如何做”就是達(dá)成目標(biāo)的方案。“如何做”是“設(shè)法做”的'相對詞。方案就是我們說的最有價值的東西，決定方案比找問題設(shè)定目標(biāo)還要困難。因為決定方案必須要有創(chuàng)意和策略才可以。無論要達(dá)成什么目標(biāo)，都要有可更改變化的方案，或者說要有兩種以上的方案。每種問題都可以用幾種手段來達(dá)成，也就是我們說的有一萬個問題就有兩萬個方法解決，方法總比問題多，實際找問題設(shè)定目標(biāo)就是指望探索方案，所以說沒有方案的目標(biāo)不是目標(biāo)。

　　“在何時以前完成”就是達(dá)成目標(biāo)的時間問題，所謂“在何時以前完成”是“盡快完成”的相對詞。我們經(jīng)常過問某事怎樣了，請盡快完成。“請趕快做”這句話，不只是在表明時間急迫，而且默認(rèn)沒有進(jìn)度表。所謂進(jìn)度表，是對于將來工作預(yù)訂計劃的時間表。必須明白什么時候開始，什么時候結(jié)束，所以說，工作越復(fù)雜越需要時限來加以控制。

　　在設(shè)定追求達(dá)成目標(biāo)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)目標(biāo)是以個人為設(shè)定單位的。我們各小組中盡可能對每一個人設(shè)定公平、平等的個人考核目標(biāo)，接下來我們可否在個人目標(biāo)考核不斷完善的情況下，加強(qiáng)小組目標(biāo)及共同目標(biāo)的建立。如本次端午節(jié)促銷屬于一個團(tuán)隊目標(biāo)的問題，如果為了達(dá)成這個目標(biāo)，需要各小組的協(xié)助配合，這就成了共同目標(biāo)，應(yīng)由各小組協(xié)調(diào)來設(shè)定目標(biāo)，上層必須在事前協(xié)調(diào)，以減少做事時的沖突、斷層等問題。

　　對于我們設(shè)立的組長、店長、經(jīng)理、層次化級別，由以前的因人設(shè)崗轉(zhuǎn)變?yōu)橐詬徴胰耍赡墁F(xiàn)負(fù)責(zé)人不能完全勝任，但要建制完善。對于組長、店長、經(jīng)理，第一要有業(yè)務(wù)目標(biāo)，要有達(dá)成業(yè)績的責(zé)任；第二要有培植員工的責(zé)任。現(xiàn)差不多以有關(guān)業(yè)績責(zé)任方面者居多，屬于培養(yǎng)責(zé)任方面的卻寥寥無幾；第三要讓每個人有自我啟發(fā)目標(biāo)，也就是我們所說的要有批評與自我批評，以便能和工作有直接關(guān)系的能力開發(fā)為中心，以工作上附帶有關(guān)連的事物為重點，自我啟發(fā)成長。要有業(yè)績的責(zé)任，要有培植員工的責(zé)任，要能自我啟發(fā)，我們認(rèn)為首先要正直，其次要有智慧，還要成熟。試想一個不正直的人會有業(yè)績的責(zé)任感、培養(yǎng)人員的責(zé)任感嗎？一個不能和比自己優(yōu)秀的人共事能培養(yǎng)他人嗎？一個不能領(lǐng)導(dǎo)比自己優(yōu)秀的人能培養(yǎng)出優(yōu)秀人員嗎（這就是智慧）？一個不成熟的人還能啟發(fā)自己嗎？所以我們說不正直而邪歪的人就不要做組長的崗位。

　　有了管理層，大凡工作可分為維持性的、改善性的及革新性的三種。不管是哪一個職位都應(yīng)該包括這三種工作。通常認(rèn)為基層人員以維持性的工作居多，中層人員以改善性的工作居多，而高層人員以革新性的工作居多。

　　綜上所述，那我們每個人必須建立以問題為導(dǎo)向的目標(biāo)意識。

　　做何事——要解決的問題，也就是目標(biāo)（做什么）

　　從何項做起——重點化（入手點）

　　做多少——達(dá)成的基準(zhǔn)（目標(biāo)量化）

　　如何做——行動方案（最有價值的是方法策略）

　　時限——進(jìn)度（決不是說說而已，只是時間問題）

　　與何人做——關(guān)聯(lián)部門（尋求資源）

　　過程——達(dá)成目標(biāo)期間的追蹤（跟進(jìn)、跟進(jìn)再跟進(jìn)）

　　結(jié)果如何——成果考核（成績是總結(jié)出來的）

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