IT企業(yè)如何進(jìn)行有效的薪酬制度設(shè)計(jì)
制度是個(gè)社會(huì)的游戲規(guī)則，更規(guī)范的講，它們是為人們的相互關(guān)系而人為設(shè)定的一些制約。為此，我們一般要求大家共同遵守辦事規(guī)程或行動(dòng)準(zhǔn)則來提高辦事效率，才設(shè)定一些制度。下面是我們應(yīng)屆畢業(yè)生求職網(wǎng)為您提供的制度文章供您參考：
摘要：it行業(yè)是知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，許多it企業(yè)在考慮和制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的同時(shí)，要把人力資源作為必要內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，以確保實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。薪酬制度是人力資源管理中的重要內(nèi)容。良好的薪酬制度可以幫助企業(yè)更有效地吸引、保留和激勵(lì)員工，從而起到增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對(duì)人才的高要求，而且造成目前人才的高流動(dòng)率。本文首先通過相關(guān)概念和it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和存在的問題分析，以及it企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求分析，在此基礎(chǔ)上，提出對(duì)it企業(yè)員工薪酬制度設(shè)計(jì)的思考和建議。并且對(duì)it企業(yè)實(shí)施新薪酬設(shè)計(jì)可能出現(xiàn)的問題的提出解決方法建設(shè)性措施，希望對(duì)it企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)所有啟發(fā)。
關(guān)鍵詞：it企業(yè) 薪酬制度
一、相關(guān)概念綜述
1.薪酬的概念
薪酬是指雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利總和。貨幣形式包括工資或薪水、獎(jiǎng)金、福利、津貼等具體形式;非貨幣形式包括舒適的辦公環(huán)境、較多參與決策的機(jī)會(huì)、有興趣的工作、彈性的工作時(shí)間、合理的工作分工、個(gè)人的成長機(jī)會(huì)等重要組成部分。
2.績效考核的概念
績效考核是指企業(yè)按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，檢查和評(píng)定企業(yè)員工在履行崗位職責(zé)中的工作情況及其成績，以確定其工作的優(yōu)、劣或判斷其是否稱職的一種有效的管理方法。在很多企業(yè)中，很多人力資源的活動(dòng)都是圍繞著績效考核而展開的，所以說績效考核的目標(biāo)是為了解決人力資源相關(guān)問題，。從而提升企業(yè)的績效。
二、it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀和存在的問題
1.我國it企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
薪酬管理對(duì)企業(yè)競爭優(yōu)勢的提升和企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起著重要作用，薪酬在組織中又是公司方和員工方都極為關(guān)心的企業(yè)問題，它和員工、組織的利益密切相關(guān)。薪酬實(shí)質(zhì)是一種分配的過程和制度，這種分配涉及的內(nèi)容很復(fù)雜、范圍很廣泛，不同性質(zhì)的企業(yè)在分配上存在著千差萬別。有效的薪酬分配將對(duì)員工起到直接的激勵(lì)作用，因此，在企業(yè)人力資源管理中，薪酬管理不能不居于重要地位。我國it企業(yè)薪酬主要由基本工資、考核工資和年終獎(jiǎng)金組成。其中基本工資由學(xué)歷工資、職務(wù)工資、保密工資組成。
學(xué)歷工資：依據(jù)員工的學(xué)歷、職稱確定，并已包含各類津貼。職務(wù)工資：依據(jù)員工的專業(yè)技能、崗位職責(zé)、崗位管理幅度、本公司工齡確定。保密工資：依據(jù)員工崗位涉及的本公司技術(shù)訣竅、商業(yè)機(jī)密幅度與深度確定。考核工資：依據(jù)員工崗位技術(shù)難度、工作責(zé)任、目標(biāo)權(quán)限制定考核工資標(biāo)準(zhǔn)，然后根據(jù)公司經(jīng)營狀況和個(gè)人業(yè)績考核后確定。年終獎(jiǎng)金：公司依據(jù)當(dāng)年經(jīng)營狀況和發(fā)展趨勢，確定年終分配方案后實(shí)施。it公司的薪資體系嚴(yán)格按照上述的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，薪資中很大一部分根據(jù)學(xué)歷、職務(wù)、崗位而定;薪資體系中的考核工資部分又沒有與個(gè)人業(yè)績緊密相關(guān);年終獎(jiǎng)金基本按照員工的月薪而定，與個(gè)人業(yè)績的相關(guān)性也不強(qiáng)。
2. it企業(yè)薪酬存在的一般問題分析
(1)薪酬分配還沿用以往，沒有與時(shí)俱進(jìn)
很多it公司處于業(yè)務(wù)發(fā)展的快速增長期，而現(xiàn)行的分配制度主要以員工崗位而定，與員工的實(shí)際貢獻(xiàn)沒有很大的相關(guān)性，大多數(shù)的員工認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬分配辦法已不適應(yīng)公司的發(fā)展。原有的辦法是在企業(yè)初創(chuàng)之時(shí)，人員較少，薪酬差距不大，但隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，職位的增多，不同業(yè)績的員工之間的如果還是薪酬差距不大顯然很有問題，慢慢會(huì)造成資深員工的不滿以及員工的離職率會(huì)升高，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
(2)薪酬水平行業(yè)競爭力不強(qiáng)
很多it公司有員工對(duì)現(xiàn)有的薪酬水平不滿意，表明目前的薪酬制度已基本沒有激勵(lì)作用，也沒有市場競爭力。從公平性調(diào)查看，不管是相對(duì)于內(nèi)部還是外部，大多數(shù)員工感到自己的報(bào)酬低于自己的付出。
(3)薪酬分配與績效聯(lián)系不明顯
目前it公司中有薪酬問題很大的一個(gè)就員工的薪酬差距，主要表現(xiàn)在績效在薪酬考核中的權(quán)重不夠，表明公司的薪酬分配沒有依據(jù)員工的績效拉大差距，薪酬的分配只是按照崗位來執(zhí)行。這樣很不利于激勵(lì)員工的創(chuàng)新和努力工作以及工作滿意度。我們知道it企業(yè)的員工大多數(shù)屬于知識(shí)型員工，對(duì)于公平、對(duì)于績效、對(duì)于個(gè)人努力非常在意，如果做出了出色的成績，卻沒有在績效中進(jìn)而在薪酬中體現(xiàn)出來，會(huì)非常打擊其工作積極性和創(chuàng)造力，這樣會(huì)造成高的離職率。
(4)薪酬管理不利阻礙了其他人力資源管理工作
人力資源管理的眾多環(huán)節(jié)中，最重要的是績效管理，而如前面講的，績效管理的一個(gè)作用是體現(xiàn)在薪酬里的，那么薪酬管理沒有起到推進(jìn)公司發(fā)展的作用，也意味著公司的績效管理出現(xiàn)問題，同樣進(jìn)而薪酬管理的弊病會(huì)成為公司組織結(jié)構(gòu)改革、人員招聘獲取、員工培訓(xùn)等人力資源管理工作的障礙，影響公司整個(gè)人力資源管理工作。
三、it企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求
it行業(yè)是最典型的技術(shù)密集型、知識(shí)密集型的產(chǎn)業(yè)，人才是it行業(yè)最寶貴的財(cái)富，具有明顯的技術(shù)性、稀缺性、流動(dòng)性和年輕化的趨勢。it行業(yè)生產(chǎn)方式的特殊性決定了知識(shí)型員工在it企業(yè)中的地位，知識(shí)型員工是it企業(yè)最重要的資源，制訂其薪酬策略之前要了解知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求：
1.it企業(yè)知識(shí)型員工的特點(diǎn)
(1)追求尊重
知識(shí)型員工具有專門的知識(shí)和技能，在工作上具有較強(qiáng)的自主性;他們擁有知識(shí)資本，在群體中具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性，追求個(gè)人的自主和成就，同時(shí)追求他人的尊重、認(rèn)可和關(guān)注。
(2)追求自我實(shí)現(xiàn)
知識(shí)型員工追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求終身就業(yè)能力，因此他們有很強(qiáng)的學(xué)習(xí)意愿，需要經(jīng)常更新知識(shí);他們的成就欲望較強(qiáng)，愿意接受具有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)要求工作中更大的自主權(quán)和決定權(quán);知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的求知欲，其勞動(dòng)成果也具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。
(3)追求個(gè)性化
知識(shí)型員工了解自身具有的知識(shí)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，因此他們更多地忠誠于自己的專業(yè)，而可能較低地忠誠于所在的企業(yè);知識(shí)型員工大多需求有創(chuàng)意的工作和個(gè)性化的發(fā)展;他們的需求層次各異，激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)因人而異。
(4)有較高的流動(dòng)性
知識(shí)型員工自由選擇企業(yè)，如果原有企業(yè)不能滿足其需求，他們可能會(huì)另謀出路。知識(shí)型員工追求終身就業(yè)能力，因而有較高的流動(dòng)意愿。據(jù)有關(guān)報(bào)告顯示，it企業(yè)員工平均年齡一般在30歲以下，在一家企業(yè)工作的時(shí)間一般為2-4年，員工流動(dòng)比率高達(dá)20%左右。能否站在技術(shù)前沿，能否吸引人、用好人和留住人，將直接決定我國it企業(yè)的生存和發(fā)展。
2.it企業(yè)知識(shí)型員工的需求
同其他各個(gè)行業(yè)的員工需求一樣，it企業(yè)的知識(shí)型員工的需求用樣符合馬斯洛提出的“需要層次論”，因?yàn)檎麄�(gè)人類的需求都可以分為5個(gè)層級(jí)，即生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛又把5種需要分為高層次的和低層次的，生理需要和安全需要是較低層次的需要;社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要是較高層次的需要。結(jié)合it企業(yè)員工的特點(diǎn)，不難發(fā)現(xiàn)，it企業(yè)員工的個(gè)人需求主要為尊重的需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。
四、it企業(yè)員工薪酬制度設(shè)計(jì)的思考和建議
1.it行業(yè)薪酬設(shè)計(jì)的客觀要求
(1)it行業(yè)薪酬管理的靈活性要求
it企業(yè)的高科技含量與快速發(fā)展的現(xiàn)狀不但造成了對(duì)人才的高要求，而且造成目前人才的高流動(dòng)率。it行業(yè)跳槽因素依次是薪酬、工作前途和工作滿足感等。許多it專才認(rèn)為個(gè)人在行業(yè)中會(huì)有更多發(fā)展機(jī)會(huì)，其中it行業(yè)中高層管理人員和從事銷售、市場推廣的人才流動(dòng)更為頻繁，他們擁有綜合的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場觸覺又敏感，如覺得薪資不合理或負(fù)責(zé)的產(chǎn)品市場不太好時(shí)，便會(huì)嘗試新的機(jī)會(huì)。高端人才的需求與人才快速流動(dòng)，也造成了it企業(yè)薪酬的多變化與管理的困難， it企業(yè)針對(duì)自己薪酬管理的新問題，必須采取相應(yīng)靈活的薪酬激勵(lì)措施。
(2)it行業(yè)薪酬管理的獨(dú)特性要求
it企業(yè)要長久發(fā)展，需要構(gòu)建富有競爭力的薪酬體系。it企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。對(duì)知識(shí)型員工來說，薪金是衡量自我價(jià)值的尺度，高出市場平均價(jià)的薪金會(huì)讓員工感到企業(yè)對(duì)他們的器重。在薪酬設(shè)計(jì)上，要以人的能力為基礎(chǔ)，體現(xiàn)企業(yè)組織不同層級(jí)的員工所具有的不同價(jià)值。薪酬待遇一直是企業(yè)吸引和留住重要員工的手段，有許多人在選擇公司時(shí)將企業(yè)能否提供具有競爭力的薪酬作為重要砝碼。薪酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。隨著it企業(yè)職位的增加，技術(shù)研發(fā)人員拿高薪酬必須得有理有據(jù)，這可以體現(xiàn)在工資結(jié)構(gòu)和工資等級(jí)的區(qū)別上。每個(gè)職等的薪酬是一個(gè)區(qū)間，而不是一個(gè)點(diǎn)。這個(gè)區(qū)間就可以體現(xiàn)薪酬的差別。其次，提供與工作成績掛鉤的報(bào)償。在完善員工績效考核制度前提下，把員工的貢獻(xiàn)收益與企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)、利益共享，如分配股權(quán)或股票期權(quán)等。薪酬管理和績效考核一直是緊密聯(lián)系在一起的，事實(shí)上，合理的薪酬設(shè)計(jì)一定是有效的績效考核基礎(chǔ)上的呈現(xiàn)的。
2.it企業(yè)員工薪酬設(shè)計(jì)的建議
(1)薪酬策略的理念——跟隨或者競爭性
隨著全球性it人才競爭激烈，薪酬的重要作用仍在體現(xiàn)，目前部分it企業(yè)薪酬管理模式還沒有意識(shí)到人才的力量，或者在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)出現(xiàn)種種誤區(qū)，it企業(yè)薪酬定位必須針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要考慮市場因素。那作為理念，薪酬的策略企業(yè)應(yīng)該考慮是要跟隨行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬策略走跟隨策略?還是自己做行業(yè)內(nèi)的競爭性薪酬的領(lǐng)導(dǎo)者?當(dāng)然后者要根據(jù)企業(yè)的實(shí)力來定。
(2)從整個(gè)it員工的職業(yè)生涯發(fā)展來考慮薪酬的設(shè)計(jì)
職業(yè)發(fā)展從個(gè)人角度和企業(yè)角度來劃分，被分成兩個(gè)方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)組織中的絕大部分員工，其中包括受過良好教育的員工，都有從自己現(xiàn)在和未來的工作中得到成長、發(fā)展和獲得滿意的強(qiáng)烈愿望和要求。為了實(shí)現(xiàn)這種愿望和要求，他們不斷地追求理想的職業(yè)，并希望在自己職業(yè)生涯中順利地成長和發(fā)展，從而制定了按照一定的目標(biāo)不斷成長和發(fā)展以及不斷追求滿意的職業(yè)計(jì)劃。第二，在廣大員工希望得到不斷成長，發(fā)展的強(qiáng)烈要求推動(dòng)下，企業(yè)人力資源管理與開發(fā)部門為了了解員工個(gè)人的特點(diǎn)以及他們成長和發(fā)展的方向及興趣，為了不斷地增強(qiáng)他們的滿意感，并使他們能與企業(yè)組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一協(xié)調(diào)起來，進(jìn)行相應(yīng)的職業(yè)管理。it員工職業(yè)發(fā)展初期特別要注意的。這一階段開始于青年人從剛涉足于工作到27歲左右的時(shí)間里。這是一個(gè)自我考察、角色扮演、探索職業(yè)方向的階段。在這個(gè)階段，青年力圖更多地了解自我，并作出嘗試性的職業(yè)決策。同時(shí)，在嘗試的過程中通過經(jīng)驗(yàn)的不斷積累，不斷地改變自己的職業(yè)期望。在這一階段，員工常常不滿足于某種固定的工作，調(diào)換不同工作的愿望十分強(qiáng)烈，如在本單位得不到滿足，則往往會(huì)離開，因此流動(dòng)率較高。從企業(yè)組織來說，就要了解就業(yè)初期員工的這一特點(diǎn)，給予職業(yè)選擇方面的引導(dǎo)，并努力為他們提供多種工作，特別是具有挑戰(zhàn)性又能吸引他們興趣的工作機(jī)會(huì)和他們自我探索的機(jī)會(huì)。
(3)it企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展的路線
員工在專業(yè)技術(shù)領(lǐng)域的發(fā)展一般是通過職稱城資格的認(rèn)證來達(dá)成的，因此其領(lǐng)域不僅包括生產(chǎn)、科研與工程等科學(xué)技術(shù)，也涵蓋了財(cái)會(huì)、法律等專業(yè)職能，而員工在行政管理領(lǐng)域的發(fā)展是通過管理職位的晉升來達(dá)成的。晉升的前提是工作能力與工作績效的體現(xiàn)。職業(yè)通道為不同類型和不同興趣愛好的員工堤供了不同的職業(yè)發(fā)展的方向。員工經(jīng)過—段時(shí)間的工作，具備一定的經(jīng)驗(yàn)并成為公司的業(yè)務(wù)骨干時(shí)，會(huì)面臨擇自己職業(yè)道路的關(guān)鍵時(shí)刻。有些人適合行政，可在管理方面人顯身手，成為出色的管理人員，最終成為高級(jí)管理者;而有些人適合搞技術(shù)研究，可在某一領(lǐng)域有所突破，成為優(yōu)秀的技術(shù)專家。職業(yè)通道的選擇，也是職業(yè)發(fā)展能否成功的重要步驟之一。
五、it企業(yè)實(shí)施新薪酬設(shè)計(jì)可能出現(xiàn)的問題的解決方法
1.實(shí)現(xiàn)公司與員工的共同發(fā)展
充分宣傳、講解it公司新的薪酬戰(zhàn)略和薪酬方案，通過可以使員工預(yù)先知道做得好與差對(duì)自己的薪酬收入具體的影響，有利于充分調(diào)動(dòng)員工積極性，并使員工的努力方向符合公司的發(fā)展方向，推動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使公司經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人共同發(fā)展。
2.改迸公司績效考核辦法
(1)績效考核的核心地位
因?yàn)榭冃Э己撕托匠曛贫鹊脑O(shè)計(jì)關(guān)系太密切了，所以新的薪酬制度設(shè)計(jì)針對(duì)it企業(yè)，如果績效考核做的不好，會(huì)出現(xiàn)很多問題，而且也會(huì)是出現(xiàn)問題最大的區(qū)域，所以這里要重點(diǎn)闡述一下，將績效考核做的好，將最大限度的優(yōu)化上面對(duì)薪酬制度設(shè)計(jì)的建議。下圖為績效考核核心地位的圖示：
(2)績效考核的理論依據(jù)之一——馬斯洛需求理論
前邊有提過，it企業(yè)的工作人員大多屬于知識(shí)型員工，知識(shí)型員工有特定的特點(diǎn)和需求，對(duì)于馬斯洛提出了著名的“需求層次論”同樣應(yīng)用與it企業(yè)的員工，尤其是高級(jí)需求，這是指在制訂薪酬制度的設(shè)計(jì)，那績效考核的理論依據(jù)也是馬斯洛的需求層次理論，從這里也可以看到績效考核和薪酬管理的密切關(guān)系，需求層次論把人的需求按從低到高分為五個(gè)層次，分別是生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛的“需求層次論”提出入的需求層次是不斷提高的，在某種需要得到滿足后，更高層次的需要就產(chǎn)生了。“需求層次論為企業(yè)激勵(lì)員工提供了一個(gè)參照樣本，企業(yè)必須根據(jù)不同員工的不同需要進(jìn)行相應(yīng)的有效激勵(lì)。
(3)it企業(yè)業(yè)內(nèi)績效考核的一般標(biāo)準(zhǔn)
業(yè)內(nèi)考核的指標(biāo)為工作量與工作態(tài)度，主要是各部門經(jīng)理根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，依據(jù)年度考核的評(píng)分表評(píng)估打分，季度考核比較主觀。年度考核對(duì)象為全體人員。對(duì)所有崗位的員工使用的年度考核表格都是統(tǒng)一的，沒有根據(jù)員工的崗位進(jìn)行分類考核。在年度考核中，考核的一級(jí)指標(biāo)分為工作能力、工作態(tài)度、職業(yè)道德和工作業(yè)績四大類，工作能力的權(quán)重為30%，工作態(tài)度的權(quán)重為30%，職業(yè)道德的權(quán)重為10%，工作業(yè)績的權(quán)重為30%，考核的指標(biāo)沒有根據(jù)崗位而設(shè)置，全體員工用的都是同一份考核指標(biāo)表。
業(yè)內(nèi)一般員工季度考核表
考評(píng)序號(hào)考評(píng)項(xiàng)目分?jǐn)?shù)考評(píng)方法
1工作量801.考評(píng)員工的工作效率
2.考評(píng)個(gè)人的季度工作量
2工作態(tài)度20根據(jù)員工的出勤、工作表現(xiàn)、工作差錯(cuò)由主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)估
合計(jì)100
(4)it企業(yè)績效考核體系的優(yōu)化建議
為了配合對(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)，it企業(yè)的績效管理和考核體系必須要采用更先進(jìn)的方法，畢竟薪酬制度也好，績效管理也好，都是屬于人力資源管理體系中的環(huán)節(jié)，相互影響和制約。it企業(yè)的績效管理應(yīng)該依據(jù)企業(yè)與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通和績效與激勵(lì)的界定過程、它對(duì)員工的工作崗位要求、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題做出了明確的要求和規(guī)定。績效管理是防止企業(yè)組織績效不佳和共同提高績效的工具。績效考核作為績效管理工作中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，側(cè)重于判斷和評(píng)價(jià)，強(qiáng)調(diào)事后評(píng)價(jià)。績效管理作為一個(gè)完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通和績效持續(xù)提高，強(qiáng)調(diào)事先溝通和承諾，注重能力的提高。完整的績效管理體系包括績效計(jì)劃、績效考核、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。從目前大概了解的情況和反映出來的績效考核現(xiàn)狀的分析可以看出，目前其績效考核工作基礎(chǔ)還比較薄弱，針對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)，基本停留在績效考核階段，缺乏完整的績效管理體系，短時(shí)間內(nèi)用績效管理代替績效考核的條件還不具備，因此，可以從績效考核著手，建立科學(xué)、完善的指標(biāo)體系，并完善原有的流程、周期。并部分吸收績效管理中的部分內(nèi)容，如反饋與溝通環(huán)節(jié)，對(duì)員工的培訓(xùn)與開發(fā)等，在目前的績效考核工作中加以運(yùn)用。企業(yè)的績效考核工作順利開展起來后，再逐步建立績效管理體系。
對(duì)于it企業(yè)員工的考核維度，不建議是上面一般考核表，而應(yīng)該是多維度，如下圖所示，每個(gè)it企業(yè)的情況不同，可以根據(jù)情況做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
考核維度表
考核維度考核指標(biāo)項(xiàng)
績效任務(wù)績效財(cái)務(wù)角度
客戶角度
內(nèi)部運(yùn)營角度
員工學(xué)習(xí)與成長
周邊績效主動(dòng)性
響應(yīng)時(shí)間
解決問題的時(shí)間
服務(wù)質(zhì)量
信息反饋及時(shí)
能力人際交往能力
創(chuàng)新力
影響力
領(lǐng)導(dǎo)能力
溝通能力
判斷和解決能力
計(jì)劃和執(zhí)行能力
態(tài)度積極性
協(xié)作性
責(zé)任心
紀(jì)律性
為了整個(gè)薪酬制度設(shè)計(jì)的有效實(shí)施，對(duì)于績效考核的內(nèi)容包括很多方面，比如對(duì)工程師的績效考核包括工作計(jì)劃完成率、應(yīng)用開發(fā)出錯(cuò)率、技術(shù)文檔完整性等內(nèi)容。如何對(duì)他的績效進(jìn)行綜合的計(jì)算，或者如何表示工作的主次輕重，避免片面發(fā)展，就需要用權(quán)重來表示。權(quán)重表示某個(gè)工作在整個(gè)工作目標(biāo)中的重要程度和優(yōu)先程度。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重的方法很多，企業(yè)中比較常見的有主觀經(jīng)驗(yàn)法等。其中主觀經(jīng)驗(yàn)法相比其他方法而言，簡單易行、決策效率高、成本低，可以有效的區(qū)分各考核要素之間的重要程度。
指標(biāo)權(quán)重是企業(yè)評(píng)價(jià)的指揮棒，權(quán)重的設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)突出重點(diǎn)目標(biāo)，體現(xiàn)出管理者的`引導(dǎo)意圖和價(jià)值觀念，各指標(biāo)的權(quán)重沒計(jì)要根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展和管理計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。比如在重點(diǎn)提高產(chǎn)值目標(biāo)的年度，可以重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)工作計(jì)劃完成率的考核，增加其權(quán)重，通過調(diào)整，促進(jìn)員工效率的提升。由于權(quán)重的設(shè)計(jì)還直接影響著評(píng)價(jià)的結(jié)果，因此在運(yùn)用主觀經(jīng)驗(yàn)法初步確定指標(biāo)權(quán)重后，還要經(jīng)過相關(guān)部門可審核和討論，確定指標(biāo)權(quán)重的分配與企業(yè)整體指導(dǎo)原則相一致，確保指標(biāo)層層分解下去。
還要注意的一點(diǎn)，從客戶的需求、企業(yè)的需求、以及員工和it企業(yè)公司本身流程層面的需求鎖定需要的績效指標(biāo)后，根據(jù)行業(yè)的特點(diǎn)、自身業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，來確定每個(gè)指標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)，為考核指標(biāo)確定合理的目標(biāo)或者目標(biāo)范圍。指標(biāo)指的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評(píng)估，而標(biāo)準(zhǔn)則指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平。指標(biāo)解決要評(píng)估什么樣的問題，標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求。標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，也是一個(gè)管理工具。標(biāo)準(zhǔn)的作用“不僅衡量過去，更重要是督促將來不斷完善、改進(jìn)和提高”。績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是配合企業(yè)的目標(biāo)制訂的，每個(gè)層次都必須遵循。標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是具體的、可衡量的、基于工作而非個(gè)人的。
還有考核周期也很重要，設(shè)定考核周期的目的也是為了更客觀有效地評(píng)價(jià)員工的業(yè)績，因此考核周期也是績效管理體系設(shè)計(jì)中的一個(gè)關(guān)鍵決策點(diǎn)。選擇什么樣的績效考核周期取決于組織的規(guī)模、管理的幅度、員工的層級(jí)、工作性質(zhì)、也取決于行業(yè)特征和產(chǎn)品的產(chǎn)出周期等。
按考核對(duì)象的職務(wù)級(jí)別高低來安排，職務(wù)層次高，勞動(dòng)復(fù)雜程度高，其素質(zhì)、智能、特別是業(yè)績的反映周期也長，反之，職務(wù)層次低，工作簡單，其周期就短。一般來說，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的考核一般以年度考核為主，對(duì)中層員工的考核一般以半年或季度為考核周期，對(duì)基層員工的考核周期可定為每季度一次或每月一次。按考核的目的和用途安排，這種方法中考核周期最終取決于考核的目的和用途。一般來說，全面的、階段性的考核每年進(jìn)行一次，特殊用途的考核則根據(jù)需要安排，對(duì)于薪酬掛鉤的考核，每月進(jìn)行一次。另外，考核周期的長短與考核指標(biāo)也有關(guān)，往往經(jīng)常進(jìn)行考核的指標(biāo)是少數(shù)指標(biāo)，而大量指標(biāo)則用于全面的階段性的考核，否則，大量的考核指標(biāo)頻繁使用，會(huì)增加管理部門和工作人員的負(fù)擔(dān)。對(duì)于it企業(yè)考核周期表建議如下：
考核周期表
類別考核周期
高級(jí)管理人員半年、年度
中級(jí)管理人員季度、半年、年度
普通員工月度、季度、半年、年度
考核的指標(biāo)、權(quán)重應(yīng)該根據(jù)公司的戰(zhàn)略和具體的工作做相應(yīng)的調(diào)整，而不能一成不變的重復(fù)使用相同的考核內(nèi)容。期初啟動(dòng)考核時(shí)，直接上級(jí)和下級(jí)按照考核優(yōu)化方案共同商定本周期工作計(jì)劃、考核指標(biāo)、權(quán)重等。期末上級(jí)和下級(jí)共同商定工作完成情況，使績效評(píng)估有一個(gè)比較客觀的基準(zhǔn)尺度。
以直接上級(jí)考核下級(jí)為主線，群眾一定程度的參與為補(bǔ)充，允許員工“上訴’’相結(jié)合。直接上級(jí)作為責(zé)任人，負(fù)有管理責(zé)任，是任務(wù)的分配者，最能直接全面了解員工的工作，也方便與員工進(jìn)行績效溝通，因此員工的直接上級(jí)最有資格對(duì)員工進(jìn)行考核。但是作為考核人，存在因考核人的個(gè)人好惡、考核水平，信息來源等因素導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正，可組織員工一定程度的參與考核。但評(píng)比結(jié)果只是作為最終結(jié)果的參考，考核結(jié)果的直接決定權(quán)還是掌握在最了解下屬的直接上級(jí)的手中。如果員工對(duì)考核結(jié)果不認(rèn)同，有異議可以申訴流程。
在考核流程中，績效反饋面談環(huán)節(jié)發(fā)揮著重要的作用：有助于被考核者確認(rèn)識(shí)自己的績效;保證了績效考核的公開公正性;通過績效面談可以制訂出績效改進(jìn)計(jì)劃并確定下一績效期的績效目標(biāo)。績效反饋面談要基于以下原則：相互信任原則;鼓勵(lì)被考核者說話;評(píng)價(jià)工作績效，而不能評(píng)價(jià)被考核者的性格特征;避免對(duì)立和沖突。各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人應(yīng)在每個(gè)績效考核期結(jié)束時(shí)組織對(duì)本責(zé)任中心的被考核者進(jìn)行績效面談，而對(duì)責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的績效面談則由其上級(jí)進(jìn)行安排。績效面談應(yīng)在運(yùn)用考核結(jié)果之前完成。
3.及時(shí)調(diào)整和反饋
由于it公司經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)其他行業(yè)更具有可變性，那相應(yīng)的公司人力資源管理包括薪酬管理也要隨之變化，所以一但公司經(jīng)營戰(zhàn)略變動(dòng)，薪酬制度的設(shè)計(jì)要隨著公司經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。包括定期地進(jìn)行公司內(nèi)部的薪酬?duì)顩r的調(diào)研、行業(yè)勞動(dòng)力市場的調(diào)查，了解員工對(duì)薪酬的看法和外部市場行情，為調(diào)整薪酬戰(zhàn)略提供依據(jù)。還要在薪酬方案的基本方法和實(shí)施流程等的改進(jìn)，在有效地控制公司的經(jīng)營成本同時(shí)，更好地推進(jìn)公司經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，提高it公司的競爭力。
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