創(chuàng)業(yè)公司如何尋找最佳切人點(diǎn)
筆記之前，請(qǐng)先思考：
為什么領(lǐng)先企業(yè)無(wú)法跨越非連續(xù)性？
為什么說(shuō)非連續(xù)性的斷層期是創(chuàng)業(yè)最佳的切入點(diǎn)？
怎樣看懂“看得見(jiàn)的財(cái)務(wù)S曲線和看不見(jiàn)的三條S曲線”？
顛覆式創(chuàng)新的兩大特征是什么，它到底怎么來(lái)？
精簡(jiǎn)筆記
《顛覆式創(chuàng)新》是一個(gè)經(jīng)典的課程，主要內(nèi)容來(lái)自于克里斯坦森的《創(chuàng)新者的窘境》，有一些內(nèi)容是此前講過(guò)的，但是講過(guò)的內(nèi)容，為什么還需要再聽(tīng)？
就好像一些書需要不斷拿出來(lái)再讀一樣，在不同的情景下對(duì)比自己感受有哪些不同。聽(tīng)這些課程，最重要的是對(duì)比過(guò)去一年，自己獲得了哪些進(jìn)步。
一、非連續(xù)性的斷層期是創(chuàng)業(yè)最佳的切入點(diǎn)
從計(jì)算機(jī)行業(yè)的角度來(lái)看，1940 年代，Univac 公司是第一個(gè)計(jì)算機(jī)的發(fā)明者。1950 年，基于電腦被科學(xué)家使用的假設(shè)，它預(yù)測(cè)在 2000 年電腦的銷售量將達(dá)到 1000 臺(tái)。而當(dāng) IBM 切入商用領(lǐng)域的時(shí)候，在 1960 年 Univac 就被 IBM 超越了。
創(chuàng)業(yè)的最佳切入點(diǎn)，都是在不連續(xù)性的斷層期。Univac 仍然擁有最先進(jìn)的計(jì)算機(jī)，但是 IBM 卻幾乎擁有了整個(gè)計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。“任何公司向 IBM 業(yè)已占據(jù)的領(lǐng)先地位直接發(fā)起挑戰(zhàn)都無(wú)望獲得成功。”IBM 有沒(méi)有失效的邊界呢？有。
DEC 發(fā)明了小型計(jì)算機(jī)，其價(jià)格從幾十萬(wàn)美金降低到幾萬(wàn)美金。IBM 有技術(shù)、資源進(jìn)入小型機(jī)，但最終卻沒(méi)有進(jìn)入。這個(gè)就是“創(chuàng)新者的窘境”。
1979 — 1984 年，短短 5 年時(shí)間，電腦的價(jià)格從幾十萬(wàn)美金到幾萬(wàn)美金，再到幾千美金的PC機(jī)（在面臨這次不連續(xù)斷層期的時(shí)候，蘋果公司切入了，小型計(jì)算機(jī)公司DEC錯(cuò)過(guò)了），最終進(jìn)入千家萬(wàn)戶。而在去年第四個(gè)季度，聯(lián)想終于無(wú)可爭(zhēng)議成為 PC 的老大。在 2009 — 2011 年期間，智能手機(jī)超過(guò)了 PC 的量。
縱觀整個(gè)計(jì)算機(jī)行業(yè)的發(fā)展，大型機(jī)（IBM）— 小型機(jī)（DEC）— PC（聯(lián)想）— 智能手機(jī)，歷史總是驚人的相似，原有市場(chǎng)的大公司都沒(méi)有在新市場(chǎng)勝出。
從手機(jī)行業(yè)來(lái)看，諾基亞在功能手機(jī)時(shí)代領(lǐng)先 14 年。2007 年諾基亞遭遇非連續(xù)性，股市斷崖式下跌，那時(shí)，蘋果iPhone上市，谷歌推出安卓手機(jī)。
從服務(wù)器領(lǐng)域來(lái)看，Intel 在 PC 芯片絕對(duì)壟斷，2009 年遭遇智能手機(jī)的非連續(xù)性，ARM 顛覆式創(chuàng)新切入這個(gè)市場(chǎng)，后來(lái)的手機(jī)都是 ARM 的芯片。
不僅僅是這些行業(yè)案例，無(wú)數(shù)卓越企業(yè)在遭遇不連續(xù)性時(shí)呈現(xiàn)“斷崖式的衰敗”。
上述公司都是以管理卓越著稱，良好的管理是它們保持領(lǐng)先地位的原因。管理不是大企業(yè)遭遇衰敗的第一因，遭遇非連續(xù)性才是，而非連續(xù)性的斷層期是創(chuàng)業(yè)最佳的切入點(diǎn)。
二、顛覆式創(chuàng)新才是創(chuàng)業(yè)的機(jī)會(huì)
1、看得見(jiàn)的財(cái)務(wù)S曲線和看不見(jiàn)的三條S曲線
通常，我們最容易看到的S曲線是財(cái)務(wù)曲線，財(cái)務(wù)曲線有三個(gè)指標(biāo)：一是盈利；二是收入；三是市值。財(cái)務(wù)曲線有三個(gè)角色：一是客戶；二是友商；三是資本。
財(cái)務(wù)曲線只是現(xiàn)象，千變?nèi)f化的經(jīng)濟(jì)關(guān)系下面，不變的是供需關(guān)系。供給是公司提供的技術(shù)和產(chǎn)品，需求就是客戶和市場(chǎng)。這種供求關(guān)系構(gòu)成了“價(jià)值網(wǎng)”。
《創(chuàng)新者的窘境》作者克里斯坦森說(shuō)，需求不存在顛覆性和持續(xù)性，技術(shù)也無(wú)所謂顛覆性和持續(xù)性，但是利用技術(shù)滿足不同需求的組合方式，才具備顛覆性。所以，技術(shù)滿足需求的組合，我們定義為價(jià)值網(wǎng)。
除了定義供求之外，價(jià)值網(wǎng)里還有其它的角色。是誰(shuí)把供和求組織起來(lái)呢？
那就是市場(chǎng)、組織和技術(shù)。
2、用“技術(shù)S曲線”解釋大公司的衰敗
在 A 場(chǎng)景下，大公司所向無(wú)敵，而在 B 場(chǎng)景下，大公司虎落平陽(yáng)。在技術(shù)的S曲線中，任何技術(shù)都會(huì)遭遇極限點(diǎn)。如果你處于極限點(diǎn)，無(wú)論多么努力，花費(fèi)多少資金，也不能取得進(jìn)步。大部分企業(yè)從來(lái)都不知道自己的極限。認(rèn)知極限的能力關(guān)乎企業(yè)的成敗。但是，總有一項(xiàng)新的技術(shù)，來(lái)替代舊的技術(shù)。新舊技術(shù)交替過(guò)程中，就會(huì)出現(xiàn)非連續(xù)性斷層。
顛覆式創(chuàng)新，就是技術(shù)曲線本身的轉(zhuǎn)換，類似科學(xué)革命中的范式轉(zhuǎn)換。它是個(gè)時(shí)間性概念，僅僅指的是兩個(gè)技術(shù)曲線交替和轉(zhuǎn)換的時(shí)期。一旦轉(zhuǎn)換完成，之后走的是延續(xù)性技術(shù)進(jìn)步。就和好些創(chuàng)業(yè)家一樣，創(chuàng)業(yè)完成后，沿著企業(yè)路徑去做，就是企業(yè)家的路徑。
新進(jìn)企業(yè)的機(jī)會(huì)，在于顛覆式創(chuàng)新。 顛覆式創(chuàng)新的本質(zhì)是結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)換，經(jīng)濟(jì)只是價(jià)值網(wǎng)結(jié)構(gòu)內(nèi)的內(nèi)容。從大型機(jī)、到小型機(jī)、到臺(tái)式機(jī)，到 PC 機(jī)，到智能手機(jī)，都是價(jià)值網(wǎng)發(fā)生了根本變化。
三、判斷顛覆式創(chuàng)新唯一的標(biāo)準(zhǔn)
在于是否有新的價(jià)值網(wǎng)
1、 顛覆式創(chuàng)新的兩大特征
一是不求提高原有的技術(shù)性能；二是它進(jìn)入新的技術(shù)曲線，通常更方便、更簡(jiǎn)單、更便宜。克里斯坦森說(shuō)，當(dāng)產(chǎn)品性能過(guò)度時(shí)，領(lǐng)先的企業(yè)就很危險(xiǎn)。市場(chǎng)的顛覆者就會(huì)推出精簡(jiǎn)功能產(chǎn)品，從低端市場(chǎng)發(fā)起進(jìn)攻。
顛覆式創(chuàng)新怎么來(lái)？
并不沿著原有的技術(shù)曲線去進(jìn)步，反其道而行之，從低端切入，又便宜、又方便。
在突破性技術(shù)中，領(lǐng)先企業(yè)有 80% 的勝算機(jī)會(huì)。它是突破原有的技術(shù)極限點(diǎn)，在原來(lái)的軌道上進(jìn)行新的提升。而顛覆式創(chuàng)新對(duì)原有的技術(shù)毫無(wú)興趣，在較低的點(diǎn)（低端），從另一條軌道上進(jìn)行沿著S曲線上升，最終對(duì)領(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行超越。
遭遇反向不連續(xù)是造成企業(yè)衰敗的第一因。反向不連續(xù)性，是創(chuàng)業(yè)者最佳切入點(diǎn)。
從硬盤市場(chǎng)顛覆來(lái)看，最早，滿足大型計(jì)算機(jī)市場(chǎng)需求的 14 英寸硬盤（數(shù)據(jù)控制公司）控制市場(chǎng) 65% 份額。有個(gè)公司發(fā)明了 8 英寸硬盤技術(shù)，價(jià)格降低，容量也下降了，它滿足了小型機(jī)市場(chǎng)需求，當(dāng)性能以逐年25％的速度向上提升的8 英寸硬盤技術(shù)性價(jià)比達(dá)到了 14 英寸硬盤技術(shù)，IBM 轉(zhuǎn)身向 8 英寸技術(shù)。
此前，在成熟企業(yè)中，2/3 的企業(yè)沒(méi)有使用過(guò) 8 英寸硬盤技術(shù)，最后因?yàn)槎疾捎昧颂岣咝阅芎虻?英寸硬盤技術(shù)，到后來(lái) 14 英寸硬盤技術(shù)制造商卻全部被淘汰出局。同樣的案例，8 英寸硬盤技術(shù)后來(lái)被 5。25 英寸硬盤技術(shù)淘汰出局。
不連續(xù)性斷層，是上帝開(kāi)給創(chuàng)業(yè)者的唯一窗口。
2、顛覆式創(chuàng)新，關(guān)鍵在于進(jìn)入了新的價(jià)值網(wǎng)
為什么領(lǐng)先企業(yè)無(wú)法跨越非連續(xù)性？
財(cái)務(wù)曲線是看得見(jiàn)的，但是價(jià)值網(wǎng)曲線（組織、市場(chǎng)和技術(shù)曲線）是看不見(jiàn)的，而價(jià)值網(wǎng)曲線決定了財(cái)務(wù)曲線（客戶、友商和資本）。
我們以為是 CEO 在影響公司走向，其實(shí)客戶、友商和資本才是真正影響公司走向的因素。在企業(yè)管理中，消費(fèi)為王、聚焦主營(yíng)業(yè)務(wù)、關(guān)注旗艦產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)客戶至上、客戶完全滿意、消費(fèi)者需求調(diào)查，這是我們此前學(xué)到的。
但是，磁盤驅(qū)動(dòng)器案例最大的教訓(xùn)是什么？
其實(shí)，在當(dāng)時(shí)，14 英寸硬盤技術(shù)的公司已經(jīng)制造出來(lái)了 8 英寸硬盤，受制于它的客戶訴求是容量的大小，而不是硬盤尺寸的大小，所以認(rèn)為客戶不需要這種 8 英寸的硬盤。為什么 IBM 沒(méi)有推出小型計(jì)算機(jī)？因?yàn)镮BM的客戶不需要小型計(jì)算機(jī)，自然， IBM的大型計(jì)算機(jī)也不會(huì)去使用8 英寸硬盤。
客戶是最珍貴的資源，也是創(chuàng)新的盲區(qū)。14 寸硬盤制造商和大型計(jì)算機(jī)（IBM）、8英寸硬盤制造商與微型計(jì)算機(jī)（DEC）……它們組成的價(jià)值網(wǎng)，同生共死。與其說(shuō)死于客戶，莫不如說(shuō)死于和客戶織成的價(jià)值網(wǎng)。
你屬于什么價(jià)值網(wǎng)，通常取決于你的核心客戶。在慣常商業(yè)規(guī)則下，你絕難從價(jià)值網(wǎng)中逃逸。真正決定企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的是價(jià)值網(wǎng)，而非管理者；真正主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的是機(jī)構(gòu)以外的力量，而非機(jī)構(gòu)內(nèi)部的管理者。管理者實(shí)際上只是扮演一個(gè)象征性的角色。
友商的纏斗，更強(qiáng)化了價(jià)值網(wǎng)依賴。紅色皇后的“共同進(jìn)化理論”（你在進(jìn)步的時(shí)候，你的對(duì)手也在進(jìn)步），“蝴蝶拉扯馬利筋”（有一種蝴蝶喜歡把蛋下在“馬利筋”這種植物上，因?yàn)轳R利筋全株有毒，尤其以白色乳汁的毒性最大，蝴蝶幼蟲(chóng)在長(zhǎng)期進(jìn)化過(guò)程中適應(yīng)了以馬利筋為食物，而馬利筋遺留蟲(chóng)體的毒性也幫助它逃過(guò)鳥(niǎo)類的攻擊，為其種族延續(xù)起到了積極的作用）共同構(gòu)成的一個(gè)鮮活的植物／動(dòng)物共同體，這都是過(guò)于看重?cái)橙耍灾劣趯?duì)敵人亦步亦趨。
PPS 和 PPTV 兩個(gè)最早開(kāi)始的視頻產(chǎn)品相互廝殺，結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于后來(lái)者居上的優(yōu)酷土豆。2016 年三大門戶搜狐、新浪、網(wǎng)易，與 BAT 市值相比，前三者都已經(jīng)很小了，而三大站依舊在相互廝殺。中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)動(dòng)纏斗，只會(huì)加劇它們的共同沒(méi)落。
你的客戶和對(duì)手決定了你的價(jià)值網(wǎng)，企業(yè)沒(méi)有高低之分，價(jià)值網(wǎng)卻有先進(jìn)落后之別。有一些企業(yè)的所在價(jià)值網(wǎng)早已衰落，在這樣的賽道上，也不太可能產(chǎn)生優(yōu)秀的企業(yè)。
但是，身處價(jià)值網(wǎng)之內(nèi)，是無(wú)法看到價(jià)值網(wǎng)出了問(wèn)題的，因?yàn)槟闩袛嗟臉?biāo)準(zhǔn)就是你所在的價(jià)值網(wǎng)的標(biāo)準(zhǔn)，你用自己的價(jià)值網(wǎng)看自己，全都是對(duì)的。用自己的價(jià)值網(wǎng)看自己，是跳不出來(lái)的。要想做出改變，就跳出原來(lái)的環(huán)境和價(jià)值網(wǎng)。
為什么 DEC 不能推出個(gè)人電腦？
因?yàn)樗鼮榱诵⌒陀?jì)算機(jī)而組建的組織流程本身，并不具備靈活性和適應(yīng)性，利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)更是如此。DEC 擁有財(cái)力和資源，但是不具備做 PC 機(jī)的組織流程。當(dāng)時(shí)的小型機(jī)都是DCE自己來(lái)做的，而 PC機(jī) 都是標(biāo)準(zhǔn)元器件，依靠外部的各種供應(yīng)商，然后完成快速組裝。DEC 給自己規(guī)定，認(rèn)為產(chǎn)品只有 50% 的毛利率才能盈利，而 PC 因?yàn)楦鞣N外部產(chǎn)品的供貨合作，產(chǎn)品的毛利率是低于 25%的。1983 年到 1995 年，DEC 前后4 次沖擊 PC 市場(chǎng)，都失敗了。
企業(yè)是關(guān)于收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)速度的游戲。企業(yè)更像是一種關(guān)于超出預(yù)期增長(zhǎng)速度的游戲，企業(yè)被客戶、友商、資本所綁架著。聯(lián)想 2014 年財(cái)報(bào)、利潤(rùn)率和凈利率同比增長(zhǎng)，但是股價(jià)下跌 5%。為什么？沒(méi)有達(dá)到分析師預(yù)測(cè)的增長(zhǎng)，增長(zhǎng)是 CEO 的魔咒。
對(duì)于行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)來(lái)說(shuō)，通常選客戶的標(biāo)準(zhǔn)是三高：高端客戶；高毛利率；高市場(chǎng)規(guī)模。
因?yàn)樾∈袌?chǎng)不能解決大企業(yè)的增長(zhǎng)需求。最初的市場(chǎng)都是小市場(chǎng)，小市場(chǎng)一旦啟動(dòng)指數(shù)級(jí)的爆發(fā)增長(zhǎng)時(shí)，大公司就再也追不上。比如電動(dòng)汽車市場(chǎng)，馬斯克做特斯拉的時(shí)候，電動(dòng)車的銷售額占據(jù)大型汽車廠商銷量的不到 1%，后來(lái)大型汽車廠商眼睜睜地放任了特斯拉的崛起。
最后讓你死亡的，恰恰都是合理的決定。這不是你決定的，而是你的價(jià)值網(wǎng)決定的。“就算我們把每件事都做對(duì)了，仍有可能錯(cuò)失城池。”面對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)，面對(duì)新的價(jià)值網(wǎng)，導(dǎo)致失敗的恰好是完美的管理。
高端市場(chǎng)需要的性能，對(duì)大多數(shù)的低端用戶來(lái)講屬于性能過(guò)度。從低端切入并不等于我永遠(yuǎn)在低端，技術(shù)進(jìn)步的步伐一定會(huì)超過(guò)市場(chǎng)需要的步伐。低端不是顛覆式創(chuàng)新的特征，判斷是否是顛覆式創(chuàng)新，最重要的指標(biāo)是：是否開(kāi)啟了一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)，是否開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)。
如果沒(méi)有啟動(dòng)新的價(jià)值網(wǎng)，再高級(jí)的技術(shù)也不是顛覆式創(chuàng)新，而一旦啟動(dòng)，便不可逆轉(zhuǎn)地進(jìn)步。
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