國內企業員工職業生涯管理現狀與評價

時間：2024-09-21 17:20:45 綜合指導

國內企業員工職業生涯管理現狀與評價

　　職業生涯管理是現代企業人力資源管理的重要內容之一，是企業幫助員工制定職業生涯規劃和幫助其職業生涯發展的一系列活動，下面和小編一起來看國內企業員工職業生涯管理現狀與評價，希望有所幫助！

國內企業員工職業生涯管理現狀與評價

　　一、職業生涯管理的概念：

　　職業生涯管理分為個人的職業生涯管理和組織的職業生涯管理，個人的職業生涯管理是以實現個人發展的成就最大化為目的，通過對個人興趣、能力和個人發展目標的有效管理實現個人的發展愿望。組織的職業管理是公司人力資源管理的主要內容之一，是公司將個人發展和企業目標相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、測定和總結，并通過設計、規劃、執行、評估和反饋，使每位員工的職業生涯目標與公司發展的戰略目標相一致的過程。

　　二、職業生涯管理理論：

　　國內外一些著名的管理學專家對職業生涯的發展過程進行過長期研究，發現并總結出了許多關于職業生涯發展的理論和規律，在這些理論和規律中比較有影響的主要有以下幾種：

　　1、薩柏的職業生涯發展理論。

　　薩柏是美國另一位有代表性的職業學家。他把人的職業發展劃分為5個大的階段。

　�。�1）成長階段。從0~14歲。經歷對職業從好奇、幻想到興趣，到有意識培養職業能力的逐步成長過程。

　�。�2）探索階段。由15~24歲。擇業、初就業。綜合認識和考慮自己的興趣、能力與職業社會價值、就業機會，開始進行擇業嘗試。初步進入勞動力市場，或者進行專門的職業培訓。選定工作領域，開始從事某種職業。

　　（3）建立階段。從25~44歲為建立穩定職業階段。對初就業選定的職業不滿意，再選擇、變換職業工作。變換次數各人不等。也可能滿意初選職業而無變換。最終職業確定，開始致力于穩定工作。

　�。�4）維持階段。在45~64歲這一長時間內，勞動者一般達到常言所說的“功成名就”情景，已不再考慮變換職業工作，只力求維持已取得的成就和社會地位。

　　（5）衰退階段。人達到65歲以上，其健康狀況和工作能力逐步衰退，即將推出工作，結束職業生涯。

　　2、帕金森的職業-人匹配理論

　　這是用于職業選擇、職業指導的經典性理論。最早由美國波士頓大學教授帕金森提出。帕金森的理論內涵即是在清楚認識、了解個人的主觀條件和社會職業崗位需求條件基礎上，將主客觀條件與社會職業崗位（對自己有一定可能性的）相對照，相匹配，最后選擇一個職業與個人匹配相當的職業。職業-人匹配，分為兩種類型：

　�。�1）因素匹配，例如所需專門技術和專業知識的職業與掌握該種特殊技能和專業知識的擇業者相匹配；或者臟、累、苦勞動條件很差的職業，需要吃苦耐勞、體格健壯的勞動者與之匹配。

　　（2）（特性）匹配，例如，具有敏感、易動感情、不守常規、個性強、理想主義等人格特性的人，宜于從事審美性、自我情感表達的藝術創作類型的職業。帕金森的職業人匹配論，這一經典性原則，至今仍然正確、有效，并影響著職業管理學、職業心理學的發展。

　　3、格林豪斯的職業生涯發展理論

　　格林豪斯研究人生不同年齡段職業發展的主要任務，并以此將職業生涯劃分為5個階段。

　�。�1）職業準備。典型年齡段為0~18歲。主要任務：發展職業想象力，對職業進行評估和選擇，接受必須的職業教育。

　�。�2）進入組織。18~25歲為進入組織階段。主要任務是在一個理想的組織中獲得一份工作，在獲取足量信息的基礎上，盡量選擇一種合適的、較為滿意的職業。

　�。�3）職業生涯初期。處于此期的典型年齡段為25~40歲。學習職業技術，提高工作能力；了解和學習組織紀律和規范，逐步適應職業工作，適應和融入組織；為未來的職業成功做好準備，是該期的主要任務。

　　（4）職業生涯中期。40~55歲是職業生涯中期階段。主要任務：需要對早期職業生涯重新評估，強化或改變自己的職業理想；選定職業，努力工作，有所成就。

　�。�5）職業生涯后期。從55歲直至退休位職業生涯的后期。繼續保持已有職業成就，維護尊嚴，準備引退，是這一階段的主要任務。

　　4、施恩的職業錨理論：

　　“職業錨”是在職業生涯規劃領域具有“教父”級地位的概念，是由美國E.H.施恩教授提出的。所謂職業錨，是自我意向的一個習得部分。個人進入早期工作情境后，由習得的實際工作經驗所決定，與在經驗中自省的動機、需要、價值觀、才干相符合，達到自我滿足和補償的一種穩定的職業定位。這個所謂的“職業錨”就是指當一個人不得不做出選擇的時候，無論如何都不會放棄的職業中的那種至關重要的東西或價值觀，即人們選擇和發展自己的職業時所圍繞的中心。

　　經過近30年的發展，職業錨（職業定位）已經成為職業發展、職業設計的必選工具。國外許多大公司均將職業錨作為員工職業發展、職業生涯規劃的主要參考點。自1992年以后，麻省理工管理學院將職業錨拓展為八種錨位：技術/職能型、管理型、自主/獨立型、安全/穩定型、創業型、服務型、挑戰型、生活型。

　　三、國內企業員工職業生涯管理發展的現狀與問題

　　1、職業生涯管理在中國企業仍然處于萌芽階段，大多數企業未建立起科學規范的職業生涯管理體系，有少數企業初步進行職業生涯管理理念的宣傳。

　　2、國內企業員工職業發展的心態一般分為以下三種：

　　一、有強烈的個人發展目標,不看重在公司的發展，將公司作為培訓中心,提高自身素質,等待機會，但機會未必是公司的機會；

　　二、有個人的發展目標,希望并相信隨公司業務的發展自己也會有所發展，提高自身能力，并使個人發展與公司發展保持一致；

　　三、無個人的發展想法,在公司內很穩定安逸,希望繼續在公司混下去。最理想的心態是第二中心態。

　　3、存在“一腿長，兩腿短”的職業發展通道。中國企業員工一般劃分為管理、專業技術、操作服務三類崗位。管理崗位形成管理通道，通過職務的升遷實現縱向發展；專業技術、操作服務類員工通過在國家職稱系列中級別的提高實現發展，分別形成技術、技能通道。但是，無論從個人價值實現、待遇提高、發展空間等方面來看，技術、技能通道都無法和管理通道相比，不到管理崗位，薪酬及待遇提升余地小，職位晉升是職工中認可的價值實現的唯一途徑，形成“一腿長，兩腿短”的現象。無法滿足所有人晉升的需要，無法激發員工工作積極性。

　　4、懂專業的人不一定懂管理，不是專業技術優秀的人員都適合管理崗位，不利于員工個人職業的發展。

　　四、對企業職業生涯管理的建議

　　1、統一認識、強化意識。

　　在企業全面范圍內開展員工職業生涯管理的探討，引起各級管理人員和全體員工的對于職業生涯發展的重視，調動各方面的積極性，引導、要求各主體樹立和強化員工職業生涯規劃管理的意識。

　　2、公司成立職業生涯管理委員會，作為職業生涯管理的最高機構。委員會由公司最高領導、部分高層管理人員、人力資源部負責人、職業指導顧問、企業外部專家等組成。

　　3、根據企業實際情況進行職業發展通道的設計。建立多重職業發展通道，鼓勵員工在自己的通道內專精所長，向上發展；同時，根據公司的發展需要，允許員工根據自己的特長和興趣在不同的通道之間轉換；當優秀員工不能獲得晉升機會的時候，為他們提供水平移動的機會，讓他們承擔更大的責任。

　　一般國內企業員工可以為員工設計和提供三條職業發展通道：管理通道、專業技術通道、工人技師通道。每一位員工都有機會根據自己的意愿和努力成為基層或中高級管理人員、專業技術專家或者工人技師。為了實現員工成功和企業發展的共贏，結合企業發展的實際需要，公司對員工的職業選擇進行必要的引導。員工可以在公司指導和幫助下，選擇適合自身性格特點、興趣愛好和意愿的發展通道。

　　4、根據處于不同職業生涯發展階段的員工制定不同的制度。

　　職業探索階段多提供咨詢和幫助，幫助員工正確認識企業，認識自己，初步確立職業目標。加強對員工的工作輔導，幫助其盡快適應新的環境，找準定位，縮短職業探索期。

　　對于職業確立階段加強培訓提升其技能，通過績效管理改善其工作績效，對優秀員工及時給予晉升和晉級的鼓勵。

　　對于職業維持階段指員工具有明確的職業目標，確定了自己對企業的長期貢獻區，在擅長的領域積累了豐富的工作經驗，具有一定的職業地位，逐步走向職業發展的頂峰，屬于公司貢獻巨大的中堅階層。公司高層、中層管理人員、中高級專業技術人員即屬于該階段。保證職業通道的暢通，為員工提供多種職業上升的方式；通過豐富工作內容、崗位輪換等方式保持員工的工作熱情和興趣，真正發揮中堅力量的作用。

　　對于職業下降階段的員工公司制定合理的退休計劃，保證員工順利過渡到退休；同時注意接班人的培養工作。

　　5、直線經理是所轄部門員工職業生涯管理的責任人和導師，公司職業生涯管理制度在本部門的執行者和推動者，通過不同工作任務的分派培養員工的能力，發現員工潛能，在條件允許的情況下為員工職業發展提供機會。

　　6、員工本人是職業生涯規劃的執行者。員工自身努力是實現職業生涯目標的關鍵，保證個人職業生涯道路與組織的需求與愿望相融合，使職業生涯開發與管理的各種措施發揮效用。在公司的幫助和指導下不斷提高基本素質和業務技能，通過自身的發展推動公司的發展。

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