也談E時代HR經理職業通路構建
21世紀的經濟競爭，主要是科學技術的競爭，智力的競爭，歸根到底就是人力資源開發及其潛能充分利用的競爭。伴隨新時代的到來，人力資源的開發和利用起著舉足輕重的作用，人力資源管理已超過了物質資本和自然資本，成為最重要的生產要素和社會財富，成為經濟財富增長的源泉。對人力資源的爭奪，創新人才培養，已成為當今各類企業及社會組織時刻關注的重心，同時企業對人力資源管理者提出了更高的要求，未來人力資源管理的趨勢將更加突出對人的管理，并逐漸走向外包化、分散化和國際化，在實施人力資源管理創新中實現才盡其用，更加重視對全球性人才的培育。
IBM前總裁沃森曾說過，你可以接收我的工廠，燒掉我的廠房，但只要你留下我的人，我就可以重建IBM。
在社會已進入E時代的背景下，新時代的HR職業經理人，所從事的也不再是過去傳統的人事管理，而是站在更高的高度體現著它在企業中的價值。擺在HR經理人面前的，是與以往完全不同的職業發展通路，人力資源管理者在企業中如何提升自我價值，規劃自己的職業生涯也成為當前HR經理人關注的重要問題。在此，筆者結合E時代的人力資源管理的發展趨勢，對HR職業經理人的職業發展通路進行了一些淺析。
一、自我診斷，明確職業定位
首先，作為HR經理人，要想定立職業發展目標，首先必須清晰地認識到自身的價值，要對自己的工作能力、職業興趣和價值觀念進行自我評價、自我診斷。
管理學家埃德加·施恩認為，職業規劃實際上是一個持續不斷的探索過程。在此過程中，每個人都根據自己的天資、能力、動機、需要、態度和價值觀，逐漸形成較為明晰的、與職業有關的自我概念，最終成為一個占主導地位的職業定位。
在實際工作中，HR經理人應重新審視自我動機、需要、價值觀及能力，逐步明確個人需要與價值觀，明白自己的優勢與發展的重點，并針對符合個人需要和價值觀、適合個人特質的工作，自覺改善、增強自身才干，達到自我滿足和補償。經過這個整合過程，員工才能找到自己長期穩定的職業定位，從職業定位可以判斷員工職業成功的標準，從而有針對性地為員工開展職業生涯規劃。
作為HR經理人，可先通過下圖關于HR經理人應具備的基本素質，先進行一個自我診斷。
HR經理人應具備的基本素質圖：
據美國的一項調查報告表明，1976年畢業的大學生，到了1980年他的知識有50已陳舊老化，到了1986年已完全陳舊過時了。所以，作為HR職業經理人，除了具備上述素質和技能，還應根據工作設計、業績評估、職業計劃等的基本要求進行培訓，保證不斷地汲取和涉獵外界新的知識，更新自己的知識結構。
有步驟、有計劃、分階段地以培訓進修、輪崗鍛煉、工作加壓以進行自我提高，同時予以及時評價，修正自我，進而產生與企業同命運、共發展的內在動力與創新能力。員工的發展很大程度上依賴于企業合理的職業管理員工謀求職業發展是一個不斷提升自我的過程。同時應，作為HR經理人也應做好與企業的雙向溝通，更多了解企業管理的信息，增加其對企業管理的參與感和責任感。對于員工來說，與管理者的交流也可以使他們更清楚地認識自我，認清自身的長處與不足。
二、個人職業規劃要結合組織的戰略需要
在企業中，員工追求的利益既是一種經濟利益，從長遠來說更是一種良好的職業發展。員工選擇一個企業，往往是以追求良好的職業發展為目的。
作為員工職業發展的依托，組織自身的結構類型及其發展變遷必然會影響雇員的職業規劃與職業發展。隨著經濟全球化和信息技術的日新月異，各行各業的結構性調整和重組不斷加快一般認為未來組織變遷和發展將呈現出信息化、全球化、分散化與虛擬化、扁平化、小型化和多元化等特點和趨勢，由此也將對雇員的職業生涯規劃產生重要影響。
以連創全國“三個第一”而聞名遐邇的北京婷美集團老板周楓曾提出具有顛覆性的“事業經理人”的概念，只有當職業經理人把自己的命運與企業聯系在一起時，合作才是長久的。他認為跳出被一味強化的物質紐帶常規思路，而在事業共創、“志同道合”的更高層面上進行更高強度的利益捆綁和命運連結，才更有利于企業的發展，同樣也更符合經理人的利益。
員工是借助于企業這一組織實現自己的職業目標的，其職業計劃必須要在為組織目標而奮斗的過程中實現。離開組織目標，便沒有個人的職業發展，甚至難以在組織中立足。所以，員工在制定自己的計劃時，應充分考慮組織的戰略和發展需要，在個人在制定職業目標和職業計劃前，首先應得到有關職業情況和職業機會的信息，分析可供選擇的職業資源，一個職業發展計劃的開始應以該組織的需要開始。在具體的實施上，員工職業生涯的管理應規范化進行，應首先分析員工的理想型職業選擇和現實型職業選擇，兩者的距離越近，雙方的沖突就越小。因此，職業的選擇往往是個人理想與企業現實二者之間的折中。
在企業中，人力資源管理職業發展支持的兩種途徑：
三、組織中的人力資源職業通路
就某一條通路而言，并非是每個雇員的必經之路，有的人走這條路，有的人不走這條路，而且即使有的人目前在走這條路，也不見得他將在這條路上走到頭，可能中途換走另一條路。
人力資源的哲學思想可以提供員工一套有關自身職業發展的清晰的期望和方向。一般而言，職業通路可分為四類：第一類是傳統職業通路，即雇員大組織內從一層級到另一層級縱向發展的途徑；第二類是橫向職業發展通路，雖無提高職級，但可以更新工作內容，開發個人潛力，從而調動其工作積極主動性，獲取職業成就；第三類是網狀職業通路，它是縱向職業發展的職務序列與橫向職業發展的職業機會綜合交叉；第四類為雙重職業通路，使組織既可培養擁有高技能的管理者，又可造就擁有高技能的技術人員。
由于未來組織發展趨勢的扁平化，在員工、溝通途徑、職業軌道、激勵系統、價值觀等等各方面都將呈現一種多樣性的狀態，并對組織的運作產生重要影響。由于市場環境的變化越來越快，組織需要迅速做出反應，中間管理層次將趨于減少。組織將授予較低層次的員工決策權和解決問題的權力，以提高競爭力。同時，由于信息技術的快速發展，辦公室自動化日益普及，管理者與雇員之間的溝通越來越方便，這樣就使原來用于維持企業正常運作必需的中層管理者成為多余。因此，在制定職業計劃的時候，如只考慮到企業中職位的高低將會遭遇挫折和失望。因此必須考慮工作內容的改進和擴展、工作方法和觀念的更新等職業發展“原地成長”的新形式。
四、HR必須成為CEO的戰略伙伴
在企業與資本日趨白熱化的競爭場上，頂級管理人才的爭奪正顯得無比關鍵，以至于被冠以“人力資本搶奪戰”之名。HR的首要職責是根據公司戰略目標與業務要求為公司選拔核心人才，但企業的現實是，CEO而不是HR通常承擔著招募核心人才的角色，這些CEO在選人上花費了大量的時間與精力。吉列剃刀公司的總裁阿爾.澤恩說，他把40的時間用于為公司內外招募最優秀的人才。
時至今日，HR要么成為CEO的戰略伙伴，要么HR職能將逐漸外包，因為從專業服務和成本的角度看，人力資源事務外包具有更大的競爭力與靈活性。成為CEO戰略伙伴的唯一理由是：人力資源是稀缺而又能動的戰略性資源。
CEO極為關注的的企業持續增長，贏利增加及股東價值提升日益依賴于人力資源的貢獻，獲得與管理這些人力資源并為企業戰略目標的實現做出貢獻是HR的全部職責。
HR要想成為CEO的戰略伙伴必須構建三大能力，第一，戰略能力，它的核心是HR必須追蹤全球公司戰略變革與人力資源創新動態發展，研究全球知識經濟對人力資本驅動型組織的戰略要求，提出人力資源使命與重新定位的戰略建議，獲取企業所需要的核心人才；第二，業務能力，它的關鍵是HR不僅要了解企業的經營與產品服務，了解業務部門對人力資源的要求，了解客戶的需要；第三，專業能力，它的要件是思考人力資源戰略變革下的管理模式整合。研究戰略基礎結構的重新設計與管理系統再造。追蹤人力資源管理技術變化，研究與開發新型管理工具與軟件系統，并在特定的外部環境、公司戰略框架與企業文化中付諸實施。
同時，HR要想成為CEO的戰略伙伴能力的構建有賴于三種途徑：實踐感悟是最直接也是最有效的途徑；其次，學習已成為獲得業務與專業能力的主要途徑，HR要成為學習性組織的一部分；最后，與HR專業咨詢機構的合作，可以強化專業知識的流動。華為公司由于長期與國內外專業咨詢機構合作而獲益匪淺，平安保險、中糧集團、聯想集團等都是極好的例子。
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