在職場上的用人法則

時間：2021-01-28 15:13:31 職場

在職場上的用人法則

　　【本文摘要】 “疑人不用，用人不疑”這樣的話，聽起來頗有些氣魄，也給人以“明主”的感覺。但“疑”或者“不疑”，本身也只是出自自我的考量，很難用量化的方式來衡量。而不能量化的東西，那就一定不是管理。

在職場上的用人法則

　　說到用人，老板們不外乎兩個觀點：“疑人不用，用人不疑”，或者“用人要疑，疑人要用”。也有人循循善誘地講“空降兵，先放下你的十八般武藝”之類的言論。但這些思維方式大多是從主觀出發的，很少考慮到事情的另一面：體制的問題。

　　外企在招聘的時候，最在意的是“職業背景”，這是很有道理的。這里就有一個思考的前提，那就是一個人的現在是由他的過去所決定的。職業背景和履歷正是你的過去，你想要證明以后行不行，不是看你的豪言壯語，也不是看你對新職位的規劃如何，這些說白了都是“空心湯團”。要證明你以后行不行唯一的方式是看你以前行不行。

　　但舊體制下的公司不同。電視劇里描寫國企改革，總能見到一些樣貌威武的人站在高處的欄桿旁發表一通義正詞嚴的演講，痛陳現在公司所面臨的種種危機，描述未來的光輝愿景，最后得出必須由他來帶頭“趕英超美”的結論。電視劇是好看的，但我總是對這些光輝故事疑問重重，這些“思路決定出路”的思維，完全不符合職業的方式。憑一時感情用事做企業，所得到的結果也必然是非專業的。

　　我觀察各種國企和私企的組織架構，可謂是五花八門什么都有。有完全模仿政府的組織架構的，有日美系組織架構混雜的，也有老板一個人掛有一大堆總監頭銜的。這頗能讓我們回憶起明朝那個封自己為威武大將軍、太師鎮國公并一度想做將軍總兵的正德皇帝。不過，歷史對這位喜歡擔任這么多職位的皇帝的評價是“荒唐”。

　　疑或者不疑，問題也就出在這里。疑只是感覺，并不是評估，它所反映的正是這些企業的組織架構設計大多是不科學的，也缺乏科學測評標準，坐在這些職位上的人的工作業績或任職能力，也往往缺乏客觀與嚴謹的評估。

　　這種不嚴謹首先是從招聘開始的。在我所見過的大多國內企業家的求職面試方法中，“看面相”居然是最常見的。不可否認，這種“氣場”、“面相”之類的玄學，也未必是不管用的。但企業家畢竟是企業家，不見得個個都是得道高僧。盡管大多數老板都會自認為閱人無數——不信你去問問你的老板，保證他會說自己“特別會看人”——但事實并不是如此，這種做法，說嚴重點像在玩俄羅斯轉輪，賭的是運氣。

　　職業化的公司通常會使用“行為求職面試法”，它注重的是對應聘者過去行為和能力的考察。對“過去”的考察也是要講究方法的。求職面試者的過去當然不可能做成一個視頻，那么，這就需要用詢問的方法，用得最多的就是“STAR”求職面試法。“S”是Situation，情景；“T”是Target，目標；“A”是Action，行動；“R”是Result，結果。用這個求職面試法能很快挖掘出應聘者過去所做過的'事情。先問情景（Situation）：“以前是在什么情況下做這件事的？”然后問目標（Target）：“能不能告訴我你做這件事的目的是什么？”接下來問行動（Action）“你為了做這件事情采取了哪些行動？”最后問結果（Result）。

　　通常，“相面大師”們喜歡問的問題是“命題-想象作文”式的假設性問題，實際上這都是很不科學的。在未來公司的X年個人規劃之類的問題，沒有人會回答“賺錢走人”。回答你的肯定都是滿足“相面大師”們答案的回答。

　　招聘是第一關，但入職之后的職位設置也很關鍵。均瑤集團的老板王均金請畢博（BearingPoint）的前任大中華區總裁黃輝來他們公司做CEO的例子，就表現出了很高的管理智慧。均瑤是家族企業，當然同時也兼具了家族企業的優點和缺點。中國大多數家族企業是很難聘用外來的高管的。黃輝這樣的人物，要是一般的企業家去聘請，不外乎兩種手段。一是硬性的立刻扶正，二是給一個名頭怪怪的閑職以“了解情況”。這種閑職不外乎老板助理、戰略研究副總裁之類。前一種手段的結果是大多被家族成員或老臣害死，后一種大多是外來和尚自己做著郁悶死。

　　王均金的做法是先請黃輝做顧問，暗的明的時間加起來長達半年。這種好處在于既有利于黃輝與均瑤老的管理團隊磨合，也無損黃輝作為一名高級經理人的職業尊嚴。很多老板以為磨合可以從低一級的職位開始，但對大多數經理人來說，這實際上是對職業的侮辱。即便有人能忍辱負重地做到原來應該坐的職位，但對整個公司管理架構來看，又是一次新的人事地震。

　　根據彼得原理，超過80％的晉升決定的作出是不正確的，這也包括了這些外來和尚的晉升。一個人到企業第一個任職是什么，公司員工就會在心理上對其做定位，一個按計劃的提升對老板來說是計劃，但對公司其他人來說卻是意外。再則，未必有職業經理人受得了長時間的低職位屈辱。對職業人士來說，職位并不單單是薪水，更是人格的尊嚴。

　　黃輝入職之后第一件事就是改革組織架構。不管他以后做得如何，至少現在看來他是找到了這些內企的通病。除了戰略的考慮，組織架構的科學性也是需要改進的。大多數外企經理人跳槽內企都能獲得更高的職位，但內企的卻很難進入外企，這其中有個人職業素質的原因（無可否認，外企經理人的職業素質要明顯領先于內企，更不用說是官僚的國企了），組織架構中所能評估的個人能力也是很重要的一方面。

　　外企的總監就是總監的能力，經理就是經理的能力，每個部門的要求和級別都很清楚，只消一畫組織架構圖就能明白你在公司的地位和公司認為的你的任職能力。但內企就有很大不大，“總裁特別助理”、“總經理秘書”、“總督察”……這種名頭的職位，可以什么都不是，又可以什么都是。一個只有自己公司明白的職位，是不具有市場通用性的，而坐在這樣位置上的人，也大多缺乏市場價值。

　　歸根結底，“疑人論”來自一個非市場化的封閉體制。它忘了企業內部組織的背景乃是整個市場，一個組織的架構也必須符合市場的規范，它并不以老板的人為意志為轉移。公司畢竟不是一個皇朝，在一個官僚體系中，人力資源是不具有流動性的，他只能在平民和官吏之間選擇。但公司不同，公司是市場的產物，人力資源亦是。假使一定要關起門來自娛自樂，它就一定是非市場化的組織，它的人力資源來源和任用，也只能靠“相面大師”的法力了。

【在職場上的用人法則】相關文章：