實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的思考
一、企業(yè)人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀
2000年6月中鐵五局機(jī)械化公司成功改制，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)的工廠式管理向現(xiàn)代企業(yè)制度管理的轉(zhuǎn)變。歷屆領(lǐng)導(dǎo)高度重視人才工作，通過制訂人才規(guī)劃，出臺配套辦法，加大引進(jìn)、培養(yǎng)、開發(fā)力度，使人才環(huán)境不斷優(yōu)化，人才規(guī)模不斷擴(kuò)大，人才素質(zhì)不斷提高，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定了有力的基礎(chǔ)，發(fā)揮了重要作用。
目前，全公司共有員工1927人，其中管理人員及專業(yè)技術(shù)人員1164人，工人763人，分別占60.4%和39.6%。
管理人員及專業(yè)技術(shù)人員學(xué)歷構(gòu)成：碩士5人，本科342人，�？�382人，中專269人，高中及以下116人。分別占員工總數(shù)的0.26%，17.7%,19.8%,6.1%;
專業(yè)技術(shù)人員948人，占員工總數(shù)的31.4%。職稱構(gòu)成：高級職稱43人，中級職稱282人，初級職稱623人，高中初級職稱分別占員工總數(shù)的2.2%，14.6%，32.3%；專業(yè)構(gòu)成：工程技術(shù)人員654人，財(cái)經(jīng)統(tǒng)專業(yè)人員129人。其他專業(yè)技術(shù)人員43人。
工人學(xué)歷構(gòu)成：中專及以上學(xué)歷工人80人，中技96人，高中133人，初中及以下454人；年齡構(gòu)成：35歲及以下工人92人，占工人總數(shù)的12%。技能構(gòu)成：高級技師20人，技師28人，高級技工288人，中級技工160人，初級技工274人。在崗工人474人，其中生產(chǎn)技術(shù)工人336人，非在崗289人。
從以上數(shù)據(jù)可以看出，公司人才隊(duì)伍的現(xiàn)狀可概括為三多三少，即管理層人員數(shù)量多，高技能技術(shù)工人數(shù)量少；潛在的人力資源多，開發(fā)利用少；低層次人才多，高層次人才少。盡管近年來加大了人才開發(fā)力度，在數(shù)量和質(zhì)量上都有很大提高，但與形勢及企業(yè)的快速發(fā)展要求還有差距，特別是與高標(biāo)準(zhǔn)客運(yùn)專線建設(shè)的人才需求還有很大差距，人才總量和管理機(jī)制還不能全面適應(yīng)公司發(fā)展所需。歸納起來存在以下幾個(gè)方面的問題。
1.管理層人數(shù)多，技能工人數(shù)量少。管理技術(shù)人員所占比例大，各類管理技術(shù)人員1164人，占員工總數(shù)的60%，在崗的474名工人中，生產(chǎn)技術(shù)工人336人，占員工總數(shù)的17%，工人的勞動(dòng)技能和隊(duì)伍素質(zhì)有待進(jìn)一步提高。
2.人員總量多，高質(zhì)量人才少。目前全公司大專以下學(xué)歷人員占員工總數(shù)46%，高層次人才比例更低，特別是學(xué)科帶頭人和在行業(yè)、在總公司系統(tǒng)叫得響、有權(quán)威的高層次專家級人才十分短缺，項(xiàng)目管理、經(jīng)營投標(biāo)選拔人才時(shí)捉襟見肘，難以滿足公司發(fā)展的需要，與一些先進(jìn)的大企業(yè)相比，差距更大。
3.人才結(jié)構(gòu)有待進(jìn)一步完善。一是專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。技術(shù)、管理人員主要集中在土木工程專業(yè)上，特別集中在鐵道、公路工程專業(yè)上。其他領(lǐng)域如地鐵、市政、水利水電、房建等領(lǐng)域的人才少。二是綜合素質(zhì)高、經(jīng)驗(yàn)豐富的工程師少，滿足企業(yè)發(fā)展需要的各類注冊工程師少。三是高、中、低級人才結(jié)構(gòu)不合理。高級職稱人才少，所占比例低，與企業(yè)發(fā)展的差距較大。特別是前兩年高鐵建設(shè)大規(guī)模上馬的形勢下，公司的管理和技術(shù)人員特別是項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工遠(yuǎn)不能滿足要求。
4.人才工作機(jī)制與市場不適應(yīng)。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
�。�1）思想觀念跟不上形勢。公司用人機(jī)制與分配機(jī)制不適應(yīng)市場的發(fā)展需要，許多人甚至一部分領(lǐng)導(dǎo)還不能以現(xiàn)代企業(yè)的管理觀念和以市場為導(dǎo)向來看待人才工作，還是用國有老企業(yè)的傳統(tǒng)思想進(jìn)行人才管理，存在人治現(xiàn)象。
（2）激勵(lì)與約束機(jī)制不健全。一是人才的使用與分配機(jī)制不能與市場接軌；二是收入與貢獻(xiàn)不對等；三是分配不平衡，甚至不公平，大鍋飯現(xiàn)象突出；四是缺乏科學(xué)的績效考核；五是相關(guān)獎(jiǎng)懲制度得不到認(rèn)真落實(shí)，激勵(lì)約束機(jī)制不能很好的發(fā)揮作用，嚴(yán)重影響員工的積極性、創(chuàng)造性以及工作熱情和工作效率。
�。�3）流動(dòng)機(jī)制不暢通。沒有建立人員能進(jìn)能出、能上能下的正常流動(dòng)機(jī)制。人員雙向流動(dòng)困難，能進(jìn)不能出、能上不能下的問題比較突出，這是公司精簡人員、分流安置富余人員的主要障礙。
5.人才隊(duì)伍不穩(wěn)，人才流失問題突出。人才隊(duì)伍不穩(wěn)定主要表現(xiàn)在技術(shù)人員不安心技術(shù)工作。公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏與技術(shù)人員溝通交流，一些“老實(shí)人”得不到重視和關(guān)心，他們的想法得不到現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理、總工的重視，更得不到公司領(lǐng)導(dǎo)的重視，這是造成人才流失的一個(gè)主要原因。此外，剛分來的大中專生由于實(shí)際工作與期望目標(biāo)相差較大，獨(dú)立工作能力較強(qiáng)流失較多，一些取得高、中級職稱人才由于發(fā)展空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)問題，也容易流失。
二、實(shí)施人才強(qiáng)企戰(zhàn)略的思考
針對公司目前人力資源結(jié)構(gòu)，為開發(fā)利用好現(xiàn)有人才，穩(wěn)住企業(yè)骨干人才，培養(yǎng)、引進(jìn)企業(yè)急需人才，必須通過機(jī)制創(chuàng)新，才能確保人才強(qiáng)企戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1.開發(fā)利用好現(xiàn)有人才，重點(diǎn)抓好四支隊(duì)伍建設(shè)。公司現(xiàn)有人力資源，總體結(jié)構(gòu)為“三多三少”，開發(fā)利用好現(xiàn)有人才，重點(diǎn)以能力建設(shè)為核心，筆者認(rèn)為抓緊四支隊(duì)伍建設(shè)尤為重要。
第一支隊(duì)伍——領(lǐng)導(dǎo)和管理人才隊(duì)伍。對領(lǐng)導(dǎo)和管理人才隊(duì)伍，重點(diǎn)是素質(zhì)和能力建設(shè)。具有經(jīng)營管理和專業(yè)雙重知識結(jié)構(gòu)、有決策的才干、有管理的能力、有法制觀念。領(lǐng)導(dǎo)和管理人才要注重培養(yǎng)宏觀管理、開拓創(chuàng)新和組織協(xié)調(diào)的能力。
第二支隊(duì)伍——建造師隊(duì)伍。注重項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)化建設(shè)，保持項(xiàng)目經(jīng)理的相對穩(wěn)定，而不是將成績突出的項(xiàng)目經(jīng)理一概提拔到公司領(lǐng)導(dǎo)崗位上來。項(xiàng)目經(jīng)理主要是提高現(xiàn)場施工管理能力和項(xiàng)目創(chuàng)效能力。
第三支隊(duì)伍——技術(shù)人員隊(duì)伍。從結(jié)構(gòu)來看，高級專業(yè)技術(shù)人員太少，教授級高工為零。一些專業(yè)的技術(shù)人員缺乏，所以引進(jìn)大中專畢業(yè)生時(shí)，專業(yè)不要集中在一個(gè)領(lǐng)域，可有計(jì)劃地引進(jìn)機(jī)械、結(jié)構(gòu)、地質(zhì)、市政等專業(yè)的畢業(yè)生，抓好專業(yè)技術(shù)人員的培養(yǎng)，搞好傳幫帶，使他們盡快成才。二是要培養(yǎng)有經(jīng)驗(yàn)的工程師。專家、技術(shù)拔尖人才注重培養(yǎng)科技創(chuàng)新能力和解決重大技術(shù)難題的攻關(guān)能力。
第四支隊(duì)伍——高技能人才隊(duì)伍。公司現(xiàn)在各類高技能人才隊(duì)伍都缺乏�？筛鶕�(jù)組建項(xiàng)目隊(duì)的需要，掌握技能人才的需求狀況，抓緊培訓(xùn)和引進(jìn)，保證持證上崗。高技能人才要注重培養(yǎng)動(dòng)手操作能力和技術(shù)革新能力。
2.建立人才安全保障機(jī)制，穩(wěn)定企業(yè)骨干人才。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)特別是主要領(lǐng)導(dǎo)要重視人才成長環(huán)境建設(shè)，建設(shè)富有特色并有利于人才成長的企業(yè)文化，營造出和諧寬松、精誠團(tuán)結(jié)、健康向上的企業(yè)文化氛圍，增強(qiáng)員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸宿感，成就感。主管部門要及時(shí)了解員工的身心健康、家庭狀況、思想狀況、存在困難，切實(shí)幫助解決好后顧之憂，讓其放心大膽工作，真正體現(xiàn)出企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)對人才的重視和關(guān)心，用感情留人、事業(yè)留人、適當(dāng)?shù)拇隽羧恕?/p>
3.創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制，大力培養(yǎng)企業(yè)急需人才。建立立體化的人才培養(yǎng)機(jī)制，做好人力資源的開發(fā)利用。通過加大培訓(xùn)和培養(yǎng)力度，使企業(yè)人員從數(shù)量優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為資源優(yōu)勢和人才優(yōu)勢，大力培養(yǎng)企業(yè)急需人才。
對高層次人才可以采取送高校深造、掛職鍛煉、外派考察、重點(diǎn)培訓(xùn)等措施進(jìn)行培養(yǎng)。對企業(yè)急需人才要有意識有目的有組織地把這些人員放在重要的崗位去培養(yǎng)鍛煉，提高其組織指揮能力、領(lǐng)導(dǎo)管理能力、專業(yè)技術(shù)能力，促進(jìn)其快速成長。
對于專業(yè)技術(shù)人員，重點(diǎn)是建立健全繼續(xù)教育體系和日常培訓(xùn)制度。對企業(yè)發(fā)展需要的專業(yè)技術(shù)人才，根據(jù)專業(yè)、工作性質(zhì)和崗位要求，有針對性的采取短期培訓(xùn)、專題講座、崗位鍛煉等形式加快培養(yǎng)。建立與高校、科研機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，要依托高校、科研機(jī)構(gòu)的專家合作攻關(guān)重難點(diǎn)項(xiàng)目和重大科研課題，有計(jì)劃地開展專家和專家后備人員的培養(yǎng)工作。
對于技能工人，重點(diǎn)是采取崗位培訓(xùn)制度，做到缺什么補(bǔ)什么，并逐步實(shí)現(xiàn)一專多能。在培訓(xùn)上根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略有計(jì)劃地進(jìn)行培養(yǎng)，以滿足企業(yè)快速發(fā)展的需要。
在培養(yǎng)過程中，要充分發(fā)揮人才和用人單位的主動(dòng)性和積極性，堅(jiān)持分類培養(yǎng)和個(gè)性化培養(yǎng)相結(jié)合、單位培養(yǎng)和個(gè)人自學(xué)相結(jié)合、學(xué)習(xí)與實(shí)踐相結(jié)合、培養(yǎng)與使用相結(jié)合，使人才在實(shí)踐中不斷增長知識，不斷提升工作能力。
4.創(chuàng)新人才考核評價(jià)機(jī)制，科學(xué)考評人才績效。建立健全科學(xué)的人才考評機(jī)制是人才工作的一項(xiàng)重要而緊迫的工作。經(jīng)營管理人才的評價(jià)重在市場認(rèn)可、業(yè)績突出、群眾公認(rèn)；項(xiàng)目經(jīng)理的評價(jià)重在中標(biāo)合同的履行、成本的控制、利潤的上繳以及人才的培養(yǎng)；專業(yè)技術(shù)人才的評價(jià)重在社會和業(yè)內(nèi)認(rèn)可；高技能人才的評價(jià)重在操作技能與經(jīng)驗(yàn)，重在工作實(shí)效。建立以能力和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才考評機(jī)制，制訂和完善各類人才的考核細(xì)則，完善各類人才的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)�？梢詮膷徫荒芰�(biāo)準(zhǔn)入手，建立以業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)，由品德、知識、能力等要素構(gòu)成的各類人才考核評價(jià)體系，從定性和定量兩個(gè)方面來科學(xué)評價(jià)人才的績效，作為獎(jiǎng)懲、晉升的重要依據(jù)。
5.創(chuàng)新分配機(jī)制，有效激勵(lì)人才隊(duì)伍。目前，公司分配制度與市場人力資源報(bào)酬存在剪刀差，而且收入相對偏低，在一定程度上還存在平均主義和大鍋飯，分配缺少了應(yīng)有的激勵(lì)作用。這是影響人才積極性，造成人才流失的一個(gè)重要原因。公司可針對不同管理層次和工作崗位，根據(jù)所擔(dān)負(fù)的職責(zé)和所作出的貢獻(xiàn)建立以年薪制、期薪制、崗薪制為主要形式的多元化分配機(jī)制。拉開分配檔次，實(shí)現(xiàn)以適當(dāng)?shù)拇隽羧说哪康�，促進(jìn)人才的穩(wěn)定。對項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行期薪制或經(jīng)濟(jì)責(zé)任承包制，以一整套指標(biāo)把項(xiàng)目的安全、質(zhì)量、工期、效益以及企業(yè)的形象信譽(yù)與報(bào)酬掛起鉤來，以促進(jìn)項(xiàng)目管理，爭創(chuàng)更好效益；對管理人員大力推行崗薪制，做到以崗定薪，拉大崗位之間的分配差距，逐步克服平均主義；對企業(yè)急需引進(jìn)的各類人才可實(shí)行協(xié)議工資制度；對輔助生產(chǎn)工人、服務(wù)人員或其它非競爭性崗位，勞動(dòng)價(jià)格要逐步與市場接軌。
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