關(guān)于電商創(chuàng)業(yè)的深思熟慮
在生意人的算盤里，只要有品牌就可以投資。事實上，真正擁有定價能力的消費品品牌很少。一般上來說，生意人的文化和他們把握的精細化管理互相矛盾。而現(xiàn)實更為復(fù)雜。
在做生意與企業(yè)之間，存在著一種行為，叫做創(chuàng)業(yè)。如果把著重點放在企業(yè)上會讓做生意失去了優(yōu)越感而面臨失敗。如果工資成本很高，員工的效率上不去或者是用戶不買賬，運營成本太高就會導(dǎo)致失敗;另一個方面，如果企業(yè)把資產(chǎn)都抵押給銀行，就沒有錢給員工付工資。
在電商領(lǐng)域，創(chuàng)業(yè)的人不計其數(shù)。如果把從做生意強調(diào)到做企業(yè)，那么僅僅是從一個極端走向另一個極端。當然也不能一直做生意，因為這樣會趨向多元化，不斷做加飯，左后得不到什么利潤。
但強調(diào)做企業(yè)也講不通，也為這是在不斷做減法。一味追求高品質(zhì)和專業(yè)化的道路，致使國內(nèi)的消費水平不相匹配。消費者就是喜歡便宜的東西，寧肯犧牲一些品質(zhì)的要求。非常追求高品質(zhì)，那不是和消費者對著干嗎?
因此，在這兩者之間，必須尋找到一個平衡支點。專業(yè)人士認為，必須要對B2C模式進行深刻的反思。電商在實踐中遇到了挑戰(zhàn)，無論是大賣場模式還是依托品牌投入做高毛利的模式。
英國人利德爾·哈特認為，與直接路線相比，間接路線有更大的優(yōu)越性。從古往今來許多的戰(zhàn)例表明，間接路線更適合做為有效合理的戰(zhàn)略形式。
戰(zhàn)略的歷史也就是間接路線的使用和演變的紀錄。戰(zhàn)斗中要盡量避免強攻直撞的作戰(zhàn)方式。在戰(zhàn)略上，最漫長的迂回道路，常常又是達到目的的最短途徑”。
具有諷刺意義的是，B2C就是一種直接路線。B2C電商認為渠道扁平化并提高運營效率后，消費者就會因為低價而不斷購買，而忽略了購買是一種復(fù)雜的行為，除了個別產(chǎn)品的屬性比較簡單，大多數(shù)產(chǎn)品需要不斷教育用戶，讓消費者產(chǎn)生信任后才會不斷購買。
否則，即使視覺營銷做到了極致，仍然無法吸引消費者。等廣告投放達到一種自殘地步的時候電商就會產(chǎn)生一種錯覺，認為消費者不買賬的原因是價格不夠低，因此繼續(xù)盲目做大規(guī)模，資金鏈越來越緊。
要徹底解決這個問題，必須要想清楚這幾個問題：
電商必需知道引導(dǎo)消費者購買的“間接路線”究竟是什么?
憑什么消費者會信任你的產(chǎn)品?
現(xiàn)在的消費者幾乎到了什么都不信的地步，但另一個極端是他們對發(fā)達國家的產(chǎn)品非常迷信。
目前，國內(nèi)的團購模式是一種正向O2O，即通過線上聚客來促進線下交易，而逆向O2O則是通過線下聚客來促進線上交易。逆向O2O比正向O2O更靠譜的地方在于，前者在線下常常已經(jīng)形成了固定的消費人群，而后者需要不斷付出營銷成本來保障線上聚客。這種線上聚客非常的不穩(wěn)定，只能通過橫向擴張來做大規(guī)模。
之前，在文章中曾經(jīng)提到，電商未來十年是電商本地化的十年。電商不應(yīng)該在專業(yè)化、規(guī)�；矫婧途�下企業(yè)死磕，這必死無疑。而應(yīng)該在本地化、個性化和資源整合上不斷創(chuàng)新。
舉一個例子，電商可以關(guān)注戶外運動這個新興的市場，將遠程服務(wù)和產(chǎn)品銷售有機的結(jié)合，將線下的旅行需求和線上的數(shù)據(jù)平臺無縫對接。今天最讓我詫異的是，我的同事告訴我臺灣一家企業(yè)在這個領(lǐng)域已經(jīng)做了五年。只不過還沒有完全形成電子商務(wù)的格局。
當然，我們可以尋找一種更加簡單的逆向O2O路徑。無論是知名還是不知名的小餐館、小賣鋪，電商可以利用起來，用這些渠道鋪貨，從而吸引流量。
總之，要找到做生意和做企業(yè)之間的平衡支點，必須要依靠間接路線，只有這樣才能找到藍海。既能做生意、又能做企業(yè)，只有在電視創(chuàng)業(yè)中培養(yǎng)更多的跨界思維、形成跨界組合，利用形成的細分市場來贏得時間。
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