高校中層管理人員的績效考核

時間：2024-07-25 21:27:34 中層管理

高校中層管理人員的績效考核

　　在高校的領導體系中,中層管理人員是一批具有一定的組織、決策、指揮和管理權的人,是職能部門和教學院部開展工作、做好工作的重要依靠力量,是學校領導與廣大教職員工聯系的橋梁和紐帶。

　　一、高校中層管理人員職務績效考核制度的必要性

　　(一)加強高校內部管理效率,提高管理水平的需要

　　近年來,高校的持續擴招和“教育振興行動計劃”的實施,使高校的辦學經費已經有了較大幅度的增加。但中國高校普遍存在著機構臃腫、冗員過多、浪費現象嚴重、基礎管理薄弱、效益不高等問題。這與高校內部治理結構包括人事體制特別是考核機制創新不夠有關。其中,管理人員的考核流于形式、分配上的平均主義是癥結所在。如果不在高校管理人員特別是校級和中層領導職務績效考核上取得突破,即使實行崗位聘任制、教育職員制,也無法解決目前高校存在的管理效率和水平不高、資源浪費、人浮于事等“老大難”問題。

　　(二)適應高校體制改革的需要

　　中國高等教育布局結構調整工作基本完成后,高校內部管理體制改革成為各高校關注的重點。在高校資源有限的情況下,績效考核不是要不要實行的問題而是如何科學設計并有效實施的問題。具體說,對教師工作的績效考核應當遵循育人和學術規律,引入同行評價,推進考核的柔性化;對管理人員的考核應當創新思路,大膽借鑒企業管理人員績效考核的成功經驗。

　　(三)促進高校領導人員梯隊建設的需要

　　高校應強化學術權力,形成學術權力和行政權力相互分工、相互制衡的格局,使教師的學術權力落到實處;另外,要在初中級管理人員中積極推進專業化進程,強化管理人員特別是領導職務的績效考核,通過發揮高校領導崗位績效考核的示范作用,盡快建立起“能力本位”、憑實績用人的良好機制。

　　二、高校中層管理人員績效考核的管理機制

　　(一)制訂完善績效計劃

　　績效計劃是一個確定組織對員工的績效期望并得到員工認可的過程[1]。績效計劃的核心是設定績效目標。績效目標的設定是一個自下而上的目標確定過程,通過這一過程將組織目標與個人的目標結合起來。

　　設定績效目標的步驟如下:

　　1.明確學校的戰略方向。在制定高校中層管理干部績效計劃時,就要圍繞學校的戰略方向而進行,使中層管理干部個人的目標設定與學校的戰略方向相符合,學校的戰略意圖能夠通過中層管理干部績效目標的設定而得以清晰體現,讓每一位中層管理干部在實際工作中能從全局出發考慮問題,朝著共同的方向和目標努力。

　　2.明確中層管理干部的工作職責。為了更好地進行績效管理,使績效管理工作成功有序地進行,必須對中層管理干部所從事的工作進行職責分析、界定和說明,使考評雙方在工作目標、要求與職責上達成一致,從而實現管理的科學性、民主性和合理性,也使績效管理落到實處,發揮其應有的作用。要對每一崗位的工作職責、考評指標、任職資格等作出具體描述,使它真正成為績效考評的依據。

　　3.制定中層管理干部的績效目標。從部門職能出發,依據職位職責,科學合理地確定每個中層管理干部的具體績效目標,是績效管理的起點。(1)制定績效目標應強調嚴肅性,維護其權威性。中層管理干部必須在充分了解學校戰略規劃的基礎之上,再分析本部門的分目標和分戰略,明確自己該做什么,為什么做和實現目標的具體計劃,按照學校確定的整體目標制定各自的管理工作目標。(2)在制定自己的績效目標后,要和分管校領導或部門負責人進行雙向溝通,通過溝通將學校和部門的規劃目標轉化為具體的工作目標來進行衡量。(3)目標的難度要適當,既要有挑戰性,要根據合理加壓的要求,每次制定目標的時候,適當提高難度也要符合實際情況。(4)長期的規劃性目標,有年度的計劃性目標,也有分階段的具體性目標。

　　(二)重視開展績效輔導機制

　　高校中層管理干部績效輔導階段的主要工作有兩個方面:一是績效溝通,對中層管理干部提供支持與幫助,共同致力于績效目標的實現。二是收集績效數據,為下一步對中層管理干部的績效考核提供依據。

　　首先,績效溝通貫穿于績效管理的始終,在績效管理中起著決定性的作用。美國學者羅伯特・巴克沃說:“績效管理是一個持續的交流過程”[2]。良好的互動溝通,能使中層管理干部正確理解績效管理工作,達到認識上的統一能及早發現問題,及時加以解決,確保績效目標的完成能提高中層管理干部對績效考核結果的認可度能增進中層管理干部的情感交流,同時又是一個素質提升的過程能對中層管理干部提供適時而持續的支持與幫助,使其更加明白自己努力的方向,共同致力于績效目標的實現,共同提高績效能力,更好地服務于學校戰略方向和部門目標。其次,收集績效資料。在績效輔導階段還要持續地進行績效資料的收集與整理。績效資料的收集不像績效管理的其他過程一樣有時間上的順承關系,而是貫穿整個績效管理期間,滲透到每一個績效管理過程當中。績效資料的收集與整理可以通過與中層管理干部本人、上級、下級、同事及管理服務對象進行聯絡,采取360度評分法,以盡量客觀的方式收集績效資料,記錄績效表現,并盡量做到圖表化、例行化和信息化。

　　建立績效檔案。記錄中層管理干部平時的績效信息、建立中層管理干部績效檔案,不僅為績效評估、績效改進提供事實依據,而且幫助績效管理主管部門發現績效問題和優秀績效原因,還有利于中層管理干部在績效申訴時爭取利益保護。

　　(三)構建、完善高校中層干部績效考核執行的激勵、約束機制

　　高校中層干部績效考核執行的激勵機制,就是有關單位和部門采用多種方式方法,按照特定的標準和程序激發高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)的動機,引導他們努力實現績效考核目標的一整套制度安排[3]。其核心功能在于調動高校中層干部績效考核主體和客體(考核對象)進行績效考核的積極性、主動性和自覺性,使高校中層干部績效考核由“要我考核”變為“我要考核”,成為高校中層干部績效考核主體和客體的一種自覺行為。

　　(四)建立健全高校中層干部績效考核的結果運用制度

　　績效考核結果的運用,是高校中層干部績效考核程序中最重要的一環,也是高校中層干部績效考核的目的所在、動力之源。如果只強調考核,不注重考核結果的運用,考核結束后就把考核結果束之高閣,為考核而考核,不僅考核會變得毫無意義,而且考核也難以進行下去。要保證考核機制的經久不衰,必須重視績效考核結果的使用,把績效考核結果與考核對象的利益掛鉤,增強了考核主體和考核客體貫徹執行考核制度的自覺性和主動性。因此,建立健全績效考核的結果運用制度,是績效考核價值實現、行為推動的根本保障。

　　高校中層干部績效考核結果可以在下列三個方面運用:

　　1.檢驗高校中層干部績效是否達到了預定目標。在績效考核的過程中,要明確高校組織的發展戰略,至上而下逐層分解組織目標,上下級共同確定各層級績效目標,上下級就績效指標和標準及考核的方法達成共識。因此,績效考核結果可以直接運用于檢驗高校中層干部績效是否達到了預定目標。分析是否達到了預定目標,成功的經驗、存在的差距及其原因是什么,應采取什么具體對策和措施。根據高校的發展戰略和績效考核結果,調整績效目標、工作思路和工作舉措,為下一輪績效考核循環設立績效考核指標和標準。

　　2.推進高校績效預算管理。績效預算亦稱為效益預算,它是在20世紀50年代初由美國聯邦高校首先提出并應用于高校支出管理的預算模式。績效預算是一種預算方法,同時是一種以追求效益為目的的公共支出預算模式。績效預算作為一種公共支出預算模式,要求高校的每一項支出都必須滿足績、預算、效三要素的要求。績是指業績指標,表明申請財政撥款是為了達到某一具體目標或計劃;預算是指達到這一業績所需要的撥款額;效是指業績的考核及業績與預算掛鉤的方式。

　　3.支持看實績用干部的用人導向。黨的十六大提出“注重在改革和建設的實踐中考察、識別干部,把那些德才兼備,績效突出和群眾公認的優秀干部及時選拔到領導崗位上來。” 中國《黨政領導干部考核工作暫行規定》第33條明確規定,“考核結果應作為領導干部選拔任用、職務升降、獎懲、培訓、調整級別和工資等的重要依據”、“選拔擔任上一級領導職務的人選,應從考核中被評定為優秀、稱職的干部中產生。”《干部任用條例》把注重實績列為選拔任用干部的重要原則加以強調,落實這些要求,必須科學運用高校中層干部績效考核結果,大膽提拔和使用那些作風優良、實績突出的干部。

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