項目管理與企業戰略

時間：2024-09-27 02:33:29 戰略管理

項目管理與企業戰略

　　項目管理在企業里是否能上升到戰略高度?如何從企業的戰略層面看待項目管理?北京榮之聯科技股份有限公司(以下簡稱榮之聯)的副總裁吳烜介紹說:“榮之聯上市以來，在業務和人員規模快速擴張的同時，要兼顧管理精細化的要求，面臨很大的市場挑戰。”

　　上市之前，支撐榮之聯的三大業務分別是：產品、解決方案和服務。上市之后要加大產品研發的投入，榮之聯做大做強公司，提出了“大客戶化、解決方案產品化、產品解決方案化、服務品牌化”的戰略方針。并逐步將這些戰略目標分解到部門，部門再分解成一個個具體任務，落實到個人，制定行動方案、計劃表、進行質量監控等，這些都是典型的項目管理要素。

　　所以，吳烜認為，一個好的發展戰略，必須要有科學的實施手段，戰略落地有很多方法，比如平衡積分卡、六西格瑪等等，但項目管理無疑在其中扮演著重要的角色。

　　凸顯PMO最大作用

　　以前的榮之聯項目管理辦公室(以下簡稱PMO)人員由于溝通能力強，懂項目管理，很容易當成項目經理來用，結果是多了幾個PM，卻少了一個PMO，之前項目經理只有需要項目文檔模板的時候尋求PMO的幫助，PMO在公司內部地位不高。

　　為了改變上述局面，榮之聯快速增加了PMO人員，并將PMO的職能進一步細分成三部分，第一部分是負責流程管理，主要工作是公司級、部門級的過程改進，協調部門之間的流程運轉和磨合以及持續優化;第二部分是負責項目服務，主要工作是制定和維護各種復雜項目的管理流程、模板和規范;第三部分是負責項目管理，主要工作是將公司達到一定級別的項目集中統一管理，致力于形成榮之聯的項目管理中樞，最大限度地發揮PMO的作用。

　　近年來，榮之聯涉及多產品、多部門、多網點和多中心的大項目越來越多，對PM和PMO的需求日益增加，作為公司主管PMO和技術體系的副總裁，吳烜對PMO的工作計劃相當清楚，他介紹道，PMO有一個很明確而細致的計劃，首先是統一典型項目管理的模板，支持目前公司已有的諸多項目類型，比如系統集成、研發管理、自有服務、外包服務和海外服務等。其次是建立一套自下而上的匯報體系，以前業務規模不大的時候，采用項目專題會議的方式溝通是有效的，隨著業務的擴張，現在一個大區里面就有十幾個甚至幾十個項目同時做，已經不可能采用傳統的方式來了解所有項目的進展了，需要建立日常的項目信息通報機制，制定一些流程和報表來有效反映項目狀態，升級項目問題，使得管理層能及時發現和處理存在的問題。

　　除此之外，榮之聯今年要通過很多資質認證，比如CMMI-3，ISO20000、系統集成資質升級等。總之在PMO帶領下，榮之聯正走在規范管理路上。

　　篩選項目有原則

　　項目管理研究的是如何在預算的成本和工期內，保質保量地完成項目目標。而當企業面臨眾多商業機會時，從戰略的角度，項目管理則要從“源頭”抓起，關注點不再是單一項目的成本和目標，這時候項目的篩選會變得很重要。吳烜舉了一個例子，有個駐場項目，需要投入的人員較多而核算的利潤非常有限，進退兩難。后來經過和客戶的領導面談，發現這個客戶是要找一個戰略合作伙伴，而這個駐場服務合同僅僅是個開始。于是吳烜回公司開會做了重要調整，如今這個客戶已經成為榮之聯的一個高級別客戶。

　　吳烜介紹說，在過去項目的決策鏈里并沒有明確篩選的方法，一線人員也可做決策，有些很好的項目機會就因為看問題的視角和高度因素而白白錯過，管理層發現了這個問題后，收回了項目的選擇和決策權，一個項目是否可做不再簡單地由一線人員決定，而是由銷售和技術兩大體系的主管人員(總監以上級別)共同決策，從而避免了很多決策失誤。

　　關于項目篩選，吳烜談到榮之聯有自己的原則，首先是看項目相關的客戶級別，比如那些給公司帶來高額利潤并有持續需求的當然是高級別的客戶，其次是看項目是否符合公司的主營方向或戰略目標;第三是項目的合同額;最后是項目的可復制性。實際上在實踐中這幾條原則是有很大關聯的。

　　筆者認為，也只有吳烜這樣的企業高管，才可能運用這些原則，做出基于企業戰略目標的項目選擇。

　　推行項目管理任重而道遠

　　和其他公司一樣，盡管榮之聯正在努力提高項目管理水平，阻礙項目順利運行和推進的障礙還是有很多。對此，吳烜有很深的感觸。他感嘆首先是項目管理的觀念意識問題，比如公司有一個功能很強大的軟件工具即CASE管理系統，可以追蹤任務的進展，簡單易用，在日常的服務活動中發揮著重要的作用。但是遇到目標計劃為導向的項目，就不能滿足需要了，而要實現這一點就遵從項目自身的規律，從立項、計劃開始進行管理，由此而產生大量的文檔使很多員工不適應、不理解乃至抵觸，感覺增加了日常工作的負擔。

　　其次是部門之間的協調問題，前文提到吳烜致力于將所有的項目集中統一到PMO管理，這是一個很好的概念，真正推行起來也會有波折，比如有的部門會認為既然由PMO在統一管理項目，那么就不需要他們關注項目了，即便是出于項目實施的過程中產生的一個CASE，也似乎和普通的CASE不一樣，認為其交付完整性也無需本部門管理等等。這種現象在運行初期比較常見，協調工作量很大。

　　第三，榮之聯的項目類型復雜，有很多項目的管理和執行不是由榮之聯單方面能決定的。比如在一個項目中有很多角色：總集成商、分包商、合作商等，無論在哪個角色都存在項目管理的模板、規范和流程對接的問題，由于各個角色在新項目管理水平上參差不齊，在實際執行過程中是很有挑戰的。

　　面對以上種種困難，榮之聯今年在管理體系建設上投入了很多，尤其從基礎做起，由職能分類定部門劃分，由部門職責定崗位和流程，由部門計劃定崗位考核，并由此產生部門招聘需求。整個體系就是個大項目，其過程控制驗證了榮之聯的項目管理能力。可以看出，項目管理的推行依然任重而道遠。

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