汽車零配件VMI模式下的供應鏈物流管理
引導語：供應商視角下的銷售物流管理，以一個汽車零配件生產商為供應商進行構建與主機廠之間的銷售物流模式。下面是yjbys小編為你帶來的汽車零配件VMI模式下的供應鏈物流管理，希望對你有所幫助。
現在行業中較為通用的模式是供應商會在靠近主機廠廠區附近通過外包的模式將庫存前置，這個倉庫對于合同雙方而言就是我們常提到的VMI倉庫。而倉庫的經營方則因主機廠的差別而有所差異，可能是主機廠自營也可能是第三方物流進行經營，在這個案例中，其全國共計有130家以上的VMI倉庫，絕大部分采用的是第三方物流公司在進行獨立運營。這種合作方為供應商提升對主機廠的客戶服務水平提供了更靈活的合作前提。
在上述物流模式圖中，⑴-⒅全面反映了MTO、VMI模式下的全業務流程，其中供應鏈管控的范圍是⑴ ⑵ ⒀ ⒁ ⒂ ⒃ ，物流管控的范圍是⑶ ⑷ ⑸ ⑹ ⑺ ⑻ ⑼ ⑽ ⑾ ⑿ ⒄ ⒅。干線運輸、VMI倉庫的庫存策略與補貨策略是上述銷售物流網絡中的核心業務，其資源配置情況、管理策略設置合理性，都將直接影響對主機廠的客戶服務水平，同時對于供應商自身的成本也起到重大影響。當然合同約定的VMI倉的運營方的服務水平也會直接作用于客戶服務，因主機廠與VMI倉之間的高頻次要貨，其風險會更高于前端。對于供應商來說，全國主機廠客戶的服務要求存在差異，物流運作過程中應結合主機廠的要求差異設置服務等級，在客戶服務水平和成本間尋求平衡。
下面我們就⑴-⒅的具體運作情況加以說明：
一、業務流程
⑴ 主機廠采購訂單下達：需求拉動的起點，不同的主機廠和供應商因信息化水平和計劃水平存在巨大差異，銷售部門面對采購訂單時應合理審核訂單并向生產計劃部門推送。在供應鏈的不確定性中，需求的不確定性是最難預測的。
⑵ 供應商生產包裝：該案例中，供應商面對主機廠的采購訂單采用的是MTO的生產模式，因此采購訂單傳遞到生產計劃部門后，觸發的是生產計劃的排程、生產資源的準備，產品經生產包裝后生成成品進入物流過程。
⑶ 供應商成品倉儲及出庫：該案例中，主機廠客戶的訂單需要及時響應，成品在庫存儲的周期特別短，僅用于緩沖車輛的調度周期，因采購數量具有一定的批量，在成品存儲、出庫裝車和運輸過程中均采用整托，提高了整體的裝卸搬運效率。成品倉WMS的應用極高的提升管理水平，同時WMS與ERP的對接也有效的提升了數據的集成。ERP在賬務處理中有不同的方式，這取決于雙方的結算方式，不同的結算方式分別觸發調撥和銷售流程，而庫存也會因為不同的流程觸發不同的處理方式。
⑷ 供應商干線運輸：干線運輸過程中通過TMS和GPS的綜合管理，可及時跟蹤在途狀態，有效降低運輸過程的風險。運輸開始則意味著在途庫存生成，不管此時庫存歸屬方是供應商還是客戶，物流環節都需做好在途庫存的跟蹤。
⑸ 供應商預到貨計劃：在案例中，該流程環節是缺失的，在很多的企業中也存在相同的問題，但這個環節是信息流中非常重要的一環，VMI倉及時獲知有效的預到貨信息，可以提前準備入庫資源，減少到貨交付過程的時間，大大提升環節效率。在調研過程中我們發現，運輸時間中，兩端裝卸貨交接的時間占整體時間的比例非常高，如再存在多點裝卸的現象，這個比例會更高。
⑹ VMI倉入庫：交接完成后進入入庫環節，這個節點是在途庫存轉化為VMI倉庫存的轉換點，VMI倉將生成詳細的入庫明細記錄。不同倉庫的管理水平不一，但應具備基本產品定置管理、先進先出管理，在入庫上架時即按照設置的規則對產品進行分類歸位。
⑺ VMI倉存儲：在倉庫管理環節，VMI倉要根據管理要求對產品進行理貨、補貨、盤點、呆滯物料預警、安全庫存預警等作業。
⑻ 主機廠下達物料需求計劃：主機廠生產車間會根據生產模式的要求下達物料需求計劃，典型的如JIT物流模式(按需生產，執行方式有計劃、看板、同步)。另外汽車企業供應鏈管理中還存在多種管理模式，如TOC約束理論、GT成組技術理論、SP同步生產理論、MRP物料需求計劃等，不同的主機廠采用不同的供應鏈管理模式下，將拆解出不同的物料需求模式，但不管什么樣的模式，最終主機廠都將通過信息化將物料需求下達給VMI倉庫，VMI倉庫將物料需求計劃根據上線的時間要求轉化為倉庫的分揀和出庫計劃。
⑼ VMI倉出庫：在汽車產業中，受制于供應鏈總成本的約束，大部分的物料無法實現到貨包裝與上線包裝一致，在VMI倉庫中就形成了較為獨特的一個流程-包裝置換，根據出庫時間、置換包裝效率、包裝容器數量、場地面積等約束，不同的產品包裝置換會設置不同的作業順序，常見的出庫細分流程分為分揀-包裝置換-復核-出庫裝車或者包裝置換-分揀-復核-出庫裝車。在JIT模式下，小批量高頻次的特點決定了，出庫單元多以箱或件為主，這就造成以托盤為存儲單元的情況下，需要進行二次甚至三次的分揀。這也給VMI倉的倉儲規劃提出了更高的要求，如何根據產品特點、上線單元、出庫頻次、包裝方式、作業流程甚至車間、機型、收貨道口等進行合理的庫區規劃、物流動線設計、存儲及搬運設備配置、產品定置等將變得更為重要。VMI倉出庫將再次引起VMI倉庫存的變化，同時這個節點的庫存變化將意味著物權的轉移，從主機廠物流環節來看，將從采購物流進入生產物流。
⑽ VMI配送入廠：因VMI倉多建設在主機廠附近的5-10公里范圍內，因此該配送環節多被看作為物料轉運的一個過程，在途庫存不做監控。同時因為距離較近，車載貨物上不會做嚴格的防護工作，車輛狀況和行駛安全性將對物料的質量產生直接影響，需重點防范。
⑾ 主機廠物料接收：配送車輛到達主機廠車間的收貨月臺，經驗收后完成交接，此時主機廠的原材料庫存增加。理論值VMI倉的出庫數據等于主機廠的入庫數據，除配送質量出現異常的情況。
⑿ VMI倉向供應商每日日報及庫存預警：VMI倉需每日向供應商提供物料的入出存數據，在提供該數據時，應以匯總和明細兩種方式提供。在VMI倉庫中應設置合理的庫存策略，主機廠、供應商甚至VMI倉都會從自己的角度出發進行設置，而庫存一般被設置為三級，最小庫存、安全庫存和最大庫存。不同的庫存其作用不同，關注方也不同，在我經歷的VMI倉管理中，主機廠更關心最小庫存和安全庫存，當庫存低于安全庫存時，主機廠的計劃和采購人員就會持續關注產品的到貨情況，這個時候如果供應商做好在途庫存的管理和跟蹤，將極大的提高對主機廠的客戶服務水平。當庫存低于最小庫存時，主機廠的計劃人員往往會采取采用B點或替代物料，如果這種調整也無法滿足將被迫改變生產計劃，這對于主機廠而言是屬于重大事故，將對采購物流中的各個環節進行追責和改進。供應商則更關心安全庫存和最大庫存，安全庫存保障其產品供應能力，最大庫存用于控制庫存量導致的資金占用和物流成本。VMI倉對于三種庫存都比較看重，但安全庫存和最小庫存往往執行主機廠的標準，最大庫存會與供應商進行協商，因為最大庫存將會影響第三方物流對于倉庫資源的準備。同時VMI倉庫需要實時對物料的三種庫存進行監控，超過最大庫存的入庫需要進行控制，低于安全庫存需要及時預警，低于最低庫存需要時時跟蹤。
⒀ 供應商ERP中庫存更新：VMI倉的庫存變動將導致供應商ERP中的庫存變動，但在本案例中，供應商對VMI倉的管理并未做到如此精細，ERP的庫存變動是通過出庫開票進行調整，這就導致了庫存的差異，這差異將導致回款的延期，如果差異過大或持續滾動，則導致因管理不善而帶來的不必要的庫存資金占用。
⒁ 主機廠車間生產下線:在汽車產業中，較多的主機廠與供應商之間采用這個節點作為結算節點，即下線結算。在JIT物流模式下，這個節點與主機廠入庫之間的物料庫存量并不大，在我以往服務的主機廠中，約為2-4小時，另一個差異就是在生產過程中產生的損耗，對于損耗的處理，供應商和主機廠之間多通過采購合同進行約定。
⒂ 供應商開票：供應商銷售人員將主機廠反饋的可結算數據反饋在ERP中，即可開出銷售發票。從供應商的角度來說，非常關心VMI倉出庫數據與開票數據之間的差異，對于該數據的及時跟蹤和管理，將有利于供應商對于資產安全和回款的保障。
⒃ 主機廠結算：主機廠根據發票將采購款支付給供應商，從供應鏈流程上來說，才算整個流程的完結。
二、管理流程
⒄ 主機廠對VMI倉庫存的實時查詢與監控：主機廠計劃或物流人員會對VMI的庫存和運作情況進行檢查，主要是為了按計劃保障各項生產資源和運作能力。
⒅ 供應商對VMI倉進行盤點、對賬、調賬追責：供應商依據跟VMI倉的合同約定，在固定的周期內或臨時性對VMI倉的物料進行盤點，對VMI倉的入庫、出庫往來業務數據進行對賬，通過以上工作，核查VMI倉入庫、出庫、結存及實物庫存之間的準確性。如果在盤查過程中發現，入出業務數據上存在問題或帳實存在差異，供應商有權對VMI倉的管理現狀進行追責。但在面對差異時，供應商應積極與VMI倉共同尋找原因，針對流程中的共性問題協同解決。
在銷售物流網絡中還有很多更為細致的管理內容，他們獨立于流程之外，更多的以管理策略或管理標準的方式體現在日常的業務運作中。例如：先進先出、批次管理、呆滯物料管理、物料斷點管理(包裝更改、工藝更改等)、質量問題等等。同時，在上述供應鏈流程中并未體現退返(下次我們可以就這個話題單獨再聊)。一個完整的供應鏈流程包含方方面面的內容，需要企業內外部的協同構建，物流是供應鏈實現客戶服務的重要環節，甚至被認為“客戶服務是企業進行市場營銷時物流活動需要完成的一項任務”。因此，企業應充分考慮物流的作用，并對其在企業內部進行合理的戰略定位。
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