淺談“三個(gè)思維”
在管理實(shí)踐中，人們經(jīng)常把關(guān)注的目光聚焦在這三項(xiàng)上，期望通過(guò)和客戶、員工、供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格博弈，獲得較好收益。此等思維，稱得上是“低買高賣”的生意人思維，本無(wú)可厚非。但要注意的是，此三項(xiàng)因素通常是由大環(huán)境決定的，對(duì)所有企業(yè)來(lái)說(shuō)大致是公平的。下面是yjbys小編分享的一些相關(guān)資料，供大家參考。
第一，同樣的產(chǎn)品，其售價(jià)終究是由市場(chǎng)或買家決定的，自己說(shuō)了不算。要想提升售價(jià)，就必須在品牌、質(zhì)量或服務(wù)等方面付出更多努力，實(shí)現(xiàn)差異化。
第二，我們抱怨員工工資上漲過(guò)快，卻沒有留意到勞動(dòng)者早已經(jīng)開始用腳投票，現(xiàn)如今招不到人是現(xiàn)實(shí)，可見自己說(shuō)了也不算。
第三，即使你善于跟供應(yīng)商博弈，期望壓低進(jìn)貨價(jià)，但當(dāng)你毫無(wú)節(jié)制壓價(jià)的時(shí)候，供應(yīng)商可能有兩種選擇，要么誠(chéng)懇地告訴你這個(gè)價(jià)格做不了，要么接受壓價(jià)然后偷工減料。
企業(yè)很難通過(guò)以上三項(xiàng)努力，持續(xù)獲得相較于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者說(shuō)，生意人思維可能會(huì)獲得短期收益，但注定走不遠(yuǎn)。要想企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，就必須學(xué)習(xí)、領(lǐng)會(huì)和運(yùn)用以下三種精益思維。
關(guān)注變動(dòng)成本，
更要關(guān)注固定成本和隱性成本
材料成本和勞務(wù)費(fèi)屬于變動(dòng)成本的范疇，受關(guān)注也是當(dāng)然。但固定成本和隱性成本卻長(zhǎng)期被忽視，弱化了我們的競(jìng)爭(zhēng)力，這才是大問(wèn)題。
東北有一家企業(yè)年銷售額只有100多億元，卻很自豪地告訴我，他們擁有19棟巨大的廠房，每棟廠房大概6萬(wàn)平方米。理光深圳公司年銷售額也是100多億元，它只有一棟5萬(wàn)多平方米的廠房。在許多企業(yè)里，資產(chǎn)負(fù)債表里的大量資產(chǎn)不僅沒有為企業(yè)增加有效產(chǎn)出，反而成為巨大的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。所以降低固定成本，就是要用最少的廠房和設(shè)備(當(dāng)然不是最差的設(shè)備)把產(chǎn)品做出來(lái)。
同樣，人們對(duì)隱性成本往往習(xí)以為常，無(wú)動(dòng)于衷，而且無(wú)需任何人承擔(dān)責(zé)任。我們看到許多工廠從早到晚一派繁忙景象，到處堆滿了貨物，但就是不能如期交付，隱性成本很高。工廠內(nèi)的庫(kù)存以及內(nèi)部無(wú)價(jià)值的流轉(zhuǎn)等，都是造成隱性成本的元兇。
有一家企業(yè)，車間申請(qǐng)購(gòu)買300個(gè)流轉(zhuǎn)箱，原因是車間中間庫(kù)存零部件多，沒有地方擺放。購(gòu)買300個(gè)流轉(zhuǎn)箱多花費(fèi)數(shù)十萬(wàn)元不可怕，最可怕的是這300個(gè)流轉(zhuǎn)箱又會(huì)固化一筆高額的固定成本以及由此帶來(lái)的隱性成本(儲(chǔ)存、搬運(yùn)以及不良風(fēng)險(xiǎn)等)。
關(guān)注資源價(jià)格，
更要關(guān)注資源效率
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與其抱怨外部環(huán)境不斷惡化，還不如把關(guān)注的焦點(diǎn)放在內(nèi)部管理上。過(guò)去只關(guān)注銷售額，只看到材料價(jià)格、工資上漲，對(duì)資源效率采取了放任的態(tài)度。所以，當(dāng)我問(wèn)到，每平方米廠房的產(chǎn)出是多少?每一個(gè)員工的產(chǎn)出是多少?每一度電、每一噸水、每一立方氣的產(chǎn)出又是多少的時(shí)候，絕大多數(shù)管理者顯得錯(cuò)愕不堪，因?yàn)閴焊鶅壕蜎]有這些數(shù)據(jù)，也沒考慮過(guò)這些問(wèn)題。我們應(yīng)該把企業(yè)內(nèi)的精英組織起來(lái)，聚焦品質(zhì)、效率和交付，全面開展以提升資源效率為目標(biāo)的精益課題改善活動(dòng)，快速提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平。同時(shí)，引導(dǎo)全員提升品質(zhì)意識(shí)、成本意識(shí)和效率意識(shí)，力所能及和富有創(chuàng)意地參與到效率改善中去。
關(guān)注節(jié)流降本，
更要關(guān)注開源增效
由于競(jìng)爭(zhēng)的緣故，當(dāng)規(guī)模保持不變的時(shí)候，利潤(rùn)額是很難保障的，因?yàn)橘Y源漲價(jià)、產(chǎn)品降價(jià)，利潤(rùn)空間勢(shì)必受擠壓。所以，制造業(yè)要想保持一定水平的利潤(rùn)，就必須著力做大規(guī)模來(lái)攤薄固定成本。如果不懂得這個(gè)道理，以為精益就是降本節(jié)流一條路，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。
有一家小企業(yè)，銷售額做到五六千萬(wàn)元之后就開始徘徊不前。隨著競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，利潤(rùn)急劇下降，即將虧損，老板為了挽救頹勢(shì)，要求財(cái)務(wù)部對(duì)客戶訂單進(jìn)行一次核價(jià)。核價(jià)的結(jié)果是，不少產(chǎn)品的售價(jià)比財(cái)務(wù)核出來(lái)的基準(zhǔn)價(jià)低出不少。于是財(cái)務(wù)部和老板如夢(mèng)初醒，難怪公司利潤(rùn)越來(lái)越少，原來(lái)我們一直在做虧本生意，隨即發(fā)出指令：
第一，要求銷售部門低于基準(zhǔn)價(jià)的訂單不接。
第二，要求所有管理者要勤儉節(jié)約，降低成本。
看似正確的兩個(gè)要求，其實(shí)犯了一個(gè)重大的戰(zhàn)略錯(cuò)誤，殊不知小企業(yè)開源比節(jié)流重要。結(jié)果是，一段時(shí)間之后銷售規(guī)模開始陷入停滯。又因?yàn)楣潭ㄙM(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用逐年上漲，財(cái)務(wù)部核出來(lái)的價(jià)格也會(huì)水漲船高，結(jié)果是更多的訂單被拒之門外，銷售隨后出現(xiàn)萎縮的局面，分?jǐn)偣潭ǔ杀緯?huì)更高……
正確的思維是，假如現(xiàn)有6000萬(wàn)元的銷售額即可消化所有固定成本，那么6000萬(wàn)元以上部分的銷售就不再需要分?jǐn)偣潭ㄙM(fèi)用，所謂基準(zhǔn)報(bào)價(jià)是不存在的。后來(lái)，干脆取消財(cái)務(wù)部報(bào)價(jià)核準(zhǔn)，以較低的價(jià)格從離去的客戶那里拿回了不少大訂單，次年銷售大幅度提升的同時(shí)，利潤(rùn)也隨之產(chǎn)生。
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