銷售應該的績效管理

時間：2024-06-11 15:42:52 績效管理

銷售應該的績效管理

　　績效管理作為人力資源管理的一種工具和方法，對于企業管理的重要性已得到廣泛認同，很多企業在這方面投入了很多精力進行研究和實踐。那么如何對銷售人員進行有效的績效管理呢?

銷售應該的績效管理

　　一、銷售人員績效管理的現狀

　　激烈的市場競爭中，加強對銷售人員的績效管理成為企業管理和保持競爭力的重要內容。目前對銷售人員難以做到有效的績效管理，原因如下：一、缺乏完善的管理體系;二、缺乏科學合理的管理方法;三、銷售人員的選拔和培訓制度不完善。基于以上原因，銷售人員的管理一直是企業管理中的一個難點。

　　二、銷售人員績效管理中存在的問題

　　第一，績效管理與企業戰略相脫節。績效管理是企業戰略實施的重要工具，銷售人員的績效管理與企業戰略實施脫節，會導致銷售績效不能圓滿完成，但企業的總體績效不佳的狀況。一方面是企業績效目標過分追求片面的銷售數量，這種“只重數量不重質量”的導向讓企業的精力沒法集中在長遠的戰略目標上。另一方面，許多企業在制定整體目標時往往是將部門自行制定的部門目標稍加整合，這種自下而上的目標，往往來源于部門利益本位主義和職能的局限性，不利于企業整體戰略的制定和實現。因此，會出現銷售部門制定的目標和取得的短期績效可能對企業整體戰略目標實現的不具有太大價值的情形。

　　第二，在績效管理中缺乏溝通。一個完整的績效管理流程包括績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋、績效改進五大環節。績效溝通貫穿于整個流程中，通過管理者和被管理者的溝通協調，達成目標，實現任務的完成。但是在當前不少企業中，無論是最初績效目標的制定，還是如何達成績效目標的實施，以及最后績效結果的反饋與改進，都缺乏這種互動和溝通。

　　第三，績效管理的考核指標不夠科學。設置科學合理的考核指標是在績效考核工作中最重要的環節之一，但目前較多企業的考核指標中都缺乏科學性。一方面，部分企業的考核指標過分關注一些短期的財務指標而忽視了員工和公司的長遠發展目標，致使銷售人員工作熱情不高，銷售業績不穩定，跳槽現象成為常態。另一方面，不少企業在設計銷售人員的績效考核時，重視結果而輕視過程，科學合理的績效指標應當兼顧結果指標和過程指標，只重視結果的考核使績效管理變成了事后考核。

　　第四，績效考核方式不科學。科學的績效考核涉及多方面的評價，考核方式的不科學會導致評價結果的偏差。使員工對考核結果產生不滿，工作積極性會受到很大的打擊。銷售工作是銷售人員、客戶、銷售主管三者互動完成的過程，對銷售人員的考核應兼顧主管評價和客戶評價。但很多企業對銷售的考核主要是主管層面的評價，忽略了客戶層面。這種主管審查式的考核方式會較多地融入考核者的個人喜好及偏見等，容易使考核結果產生偏差，達不到有效管理的目的。

　　三、我國中小企業銷售人員績效管理的發展對策

　　第一，將績效管理上升到戰略高度。企業的績效管理一種以績效為導向的管理思想，它強調溝通和發展。企業的決策者應將績效管理放到其應有的戰略高度，并做到“軟硬兼施”。“硬件”主要是指企業內合理的組織結構、規范的職位設計、明確的責任劃分以及清晰的整體戰略。如果這方面存在問題，就難以明確績效不良的責任。“軟件”方面主要包括兩個核心內容，一是企業決策者以及高層管理人員對績效的關注程度高，形成重視績效的氛圍，從而為績效文化的塑造打下了思想基礎。二是企業的中層管理人員能夠切實承擔起管理者的角色，尤其是對自己所應承擔的管理職責有明確的認識。

　　第二，建立完整的銷售人員績效管理體系。完整的績效管理體系使績效考核融入到管理流程之中，成為評價銷售員工工作業績的有效工具。一個完整的績效管理體系應當具備以下五個流程：制定績效目標，進行相關輔導，記錄業績檔案，進行績效考評，完善管理體系。這五個流程從績效目標的設定開始到績效管理的完善結束構成了一個完整的管理良性循環過程。

　　第三，建立科學合理的績效考核方式。企業在確定績效考核方式時要在適合企業自身的考核指標的基礎上，借助一定的考核方法，對銷售員工的工作績效作出全面的評價。對銷售人員的績效考核指標，可以從財務、客戶、內部運營、學習成長等方面加以考慮。筆者認為這里并沒有萬能的公式可以套用，各個企業在實際操作中要選擇適合自身實際情況的考核指標，突出反映與企業發展戰略相適應的銷售業績指標，并在實踐中不斷進行摸索和優化。各種績效考核方法都有其優點和自身的局限，將它與企業自身特點相結合，對各種方法進行整合吸收，以期能夠最大限度地發揮優點，克服局限。另外，企業要從各個有關的方面收集銷售人員的績效信息，包括來自上級、同事、自我以及客戶等方面的信息，將獲得的信息用于了解員工的銷售情況，從而明確今后工作改進的方向。

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