構(gòu)筑企業(yè)的制度核心競(jìng)爭力
引導(dǎo)語：世界已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)自由、開放的全面競(jìng)爭時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步加快，產(chǎn)業(yè)邊界模糊，新競(jìng)爭者不斷涌現(xiàn)，客戶也變得越來越挑剔，他們想得到更多的選擇、更好的產(chǎn)品，這股動(dòng)力將迫使一味維持傳統(tǒng)、因循守舊的企業(yè)退出市場(chǎng)。
新的競(jìng)爭不同于傳統(tǒng)的競(jìng)爭，有人將這種競(jìng)爭稱為“超強(qiáng)競(jìng)爭”。這種超強(qiáng)競(jìng)爭具體表現(xiàn)為：產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快;密集、快速的競(jìng)爭行動(dòng)，使企業(yè)無法長期維持其已有的優(yōu)勢(shì);近似殘酷的競(jìng)爭導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降，質(zhì)量不斷提升，而企業(yè)的利潤空間則越來越狹窄。
在這種超強(qiáng)競(jìng)爭面前，很多企業(yè)都在思考如何構(gòu)建一種可以長期、可持續(xù)保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭力，這種競(jìng)爭力就是所有企業(yè)都期望擁有的核心競(jìng)爭力。
一、到底什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭力?
早在二十世紀(jì)八十年代，日本著名管理學(xué)家伊丹敬之就注意到：一些企業(yè)在長時(shí)間的致力于發(fā)展“骨干技術(shù)”并以此為基礎(chǔ)構(gòu)筑自己的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，這些骨干技術(shù)雖然不像輔助技術(shù)那樣變化多端，卻能為企業(yè)帶來長久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。二十世紀(jì)九十年代，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾在此基礎(chǔ)上提出了核心競(jìng)爭力的概念。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競(jìng)爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場(chǎng)策略，而是一種企業(yè)核心競(jìng)爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義：核心競(jìng)爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。
讓我們從競(jìng)爭的角度看一看到底什么是企業(yè)的核心競(jìng)爭力?任何一個(gè)企業(yè)的價(jià)值都要通過市場(chǎng)交易來實(shí)現(xiàn)。有市場(chǎng)就有競(jìng)爭，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭最直接的是產(chǎn)品或服務(wù)，好的產(chǎn)品或服務(wù)需要好的技術(shù)和人來制造或提供，所以企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭實(shí)質(zhì)上是企業(yè)技術(shù)和人的競(jìng)爭。現(xiàn)在的問題是企業(yè)怎樣才能創(chuàng)生好的技術(shù)和吸引、駐留好的人才?看來僅靠資本和待遇是不夠的，關(guān)鍵還是要有好的制度，只有制度才能保證企業(yè)技術(shù)的持續(xù)創(chuàng)新和人才作用的最大限度發(fā)揮。那么企業(yè)怎樣才能產(chǎn)生好的制度，并使好的制度能夠在企業(yè)發(fā)揮作用呢?更深層次的是企業(yè)的價(jià)值理念，也就是企業(yè)文化。
看來核心競(jìng)爭力不是某個(gè)單方面的東西，而是一個(gè)識(shí)別和提供企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以從技術(shù)、組織成員的知識(shí)和技能、企業(yè)制度、企業(yè)價(jià)值觀等四個(gè)方面加以衡量。也就是說核心競(jìng)爭力包含了企業(yè)的技術(shù)、人才、制度和文化，企業(yè)的核心競(jìng)爭力直接表現(xiàn)為企業(yè)的技術(shù)和人才，更深層次的是企業(yè)的制度和文化。
一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，表面上看是其優(yōu)秀的業(yè)績，深層次的是其優(yōu)秀的制度和文化。大家都很推崇GE的杰克·韋爾奇，GE的成就是因?yàn)轫f爾奇嗎?不可否認(rèn)，韋爾奇推動(dòng)了GE的進(jìn)步和發(fā)展，但GE不是因?yàn)橛辛隧f爾奇才成功的，其成功就在于它有選拔韋爾奇，并能夠使韋爾奇發(fā)揮作用的企業(yè)制度。
我們常講：“沒有規(guī)矩不成方圓”，這個(gè)“規(guī)矩”就是制度。制度是先于企業(yè)而存在的，也就是說，是先有了制度才有了企業(yè)，企業(yè)就是各相關(guān)主體為實(shí)現(xiàn)各自的目的、依據(jù)相應(yīng)的制度(如股東協(xié)議、公司章程等)而建立的經(jīng)濟(jì)組織。企業(yè)設(shè)立后也是在一定的制度指引、激勵(lì)或約束下運(yùn)行的，所以，制度對(duì)于企業(yè)的重要性不言而喻。不同企業(yè)的組織模式、發(fā)展?fàn)顟B(tài)不同，關(guān)鍵就在于他們各自的制度不同。
二、如何讓制度成為企業(yè)的核心競(jìng)爭力?
制度和文化一樣， 沒有實(shí)踐的文化不能說是企業(yè)的文化，同樣，沒有執(zhí)行的制度也不是企業(yè)的制度。可見制度制訂易，制度執(zhí)行難。
1.制度制訂時(shí)就要考慮執(zhí)行
我曾經(jīng)看到一家企業(yè)的績效考核制度，很完善，也很細(xì)致。該企業(yè)是一家很重視管理的國有企業(yè)，其考核制度為了防止考核者做“老好人“，于是在考核結(jié)果上要求強(qiáng)制分布，也就是說，考核者必須在被考核對(duì)象中分出個(gè)三六九等來，不能搞“一團(tuán)和氣”。并且規(guī)定：對(duì)于績效考核結(jié)果為“末等”的員工，除按《公司薪酬管理辦法》的相關(guān)規(guī)定降低其職位工資等級(jí)外，還要調(diào)離原工作崗位，參加人力資源部組織的脫崗培訓(xùn)，經(jīng)培訓(xùn)考試合格后方可重新上崗，如不合格則做辭退處理;年度考核總評(píng)結(jié)果名列最后一名的員工直接淘汰。
這個(gè)制度設(shè)計(jì)的時(shí)候，針對(duì)考核中存在的問題想了很多辦法，制度設(shè)計(jì)者費(fèi)了很大的心事，但人力資源經(jīng)理說根本執(zhí)行不下去，基本上是擺設(shè)。為什么會(huì)這樣呢?關(guān)鍵是制度制訂是很完善，提出的辦法確實(shí)解決了考核中的“老好人”問題，關(guān)鍵是你是國有企業(yè)，能把不合格的人直接辭退或淘汰嗎?你根本做不到，所以制度根本無法執(zhí)行。可見，制度制訂的時(shí)候一定要考慮它的可執(zhí)行性，在這個(gè)企業(yè)能執(zhí)行的，在另外一個(gè)企業(yè)可能就不能執(zhí)行。企業(yè)在制訂制度的時(shí)候一定要結(jié)合本企業(yè)的情況，找到既解決問題，又可以執(zhí)行的辦法。
2.通過制度學(xué)習(xí)，達(dá)成對(duì)制度的理解和認(rèn)同
很多企業(yè)經(jīng)常組織各種內(nèi)部學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，但很少企業(yè)把制度學(xué)習(xí)作為一項(xiàng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容。不僅一般員工不理解甚至不知道制度的具體內(nèi)容，而且有些制度執(zhí)行者也不能對(duì)制度準(zhǔn)確理解和把握，于是制度執(zhí)行起來往往達(dá)不到制度的目的和效果。一個(gè)制度出臺(tái)，不僅制訂前要廣泛了解企業(yè)的管理訴求，而且制訂后要組織制度的學(xué)習(xí)，讓企業(yè)人對(duì)制度有一個(gè)全面、準(zhǔn)確地理解并達(dá)成認(rèn)同，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人和制度的執(zhí)行者，否則領(lǐng)導(dǎo)會(huì)成為破壞制度的“楷模”，制度執(zhí)行者會(huì)根據(jù)自己的理解而亂用制度，最終導(dǎo)致制度走樣甚至失效。
3.切實(shí)解決人的責(zé)任問題
人的責(zé)任問題不解決，制度再好也沒用。很多企業(yè)對(duì)一些事情在制度上規(guī)定的很清楚，但很多管理者卻習(xí)慣于請(qǐng)示或報(bào)告，讓更高一級(jí)的管理者或者老總?cè)徟@里可能有兩方面的問題：一是領(lǐng)導(dǎo)人喜歡事無巨細(xì)，愿意攬權(quán);另一個(gè)就是管理者不想負(fù)責(zé)任。所以企業(yè)中人的責(zé)任問題不解決，制度是執(zhí)行不好的，最后還是人治。有位老總對(duì)下屬管理者說過這樣一段話：不要什么事情總讓我批示，你做主可不可以?你負(fù)責(zé)，責(zé)任就在你，做不好我找你，你只需要給我知會(huì)，有問題我會(huì)找你，沒問題你就自己做。他所說的這個(gè)主是什么?就是制度和原則，凡事讓老總做主是管理者的一種“陰謀”!這個(gè)老總很懂得制度執(zhí)行的真諦：把責(zé)任落實(shí)下去，并且每個(gè)人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任，制度的執(zhí)行就有了保證。
4.嚴(yán)懲第一次違反制度的行為
在聯(lián)想，開會(huì)遲到是不可原諒的事情。柳傳志講：“開會(huì)本來是很小的事情，但因?yàn)殚_會(huì)的機(jī)會(huì)太多，要是總有人遲到的話，所有的事情那就都議不成，所以我們定了規(guī)矩：只要你不請(qǐng)假，不管多重要的事情，都不能遲到。遲到了就要罰站，罰站就一定要站一分鐘。罰站的方式是把會(huì)停下來，大家看著你站一分鐘，罰站者有一種默哀似的難受”。在柳傳志的描述中，第一次被罰的是他的一個(gè)老領(lǐng)導(dǎo)，原來是中國科學(xué)院計(jì)算所科技處的處長。他第一次開會(huì)遲到了，柳傳志罰他的時(shí)候說：“老吳，今天你趕上了，你今天就非站不可，很對(duì)不起。”制度執(zhí)行沒有例外，例外太多，制度就執(zhí)行不下去，每個(gè)人都可以尋找到要求例外的理由。第一次破壞制度的行為必須嚴(yán)格按制度處罰，否則制度執(zhí)行就越來越寬松，最后不了了之，形同虛設(shè)。
5.根據(jù)環(huán)境和企業(yè)發(fā)展變化不斷調(diào)整和創(chuàng)新制度
每個(gè)制度都是針對(duì)某個(gè)時(shí)期企業(yè)的管理訴求而制訂的，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境和自身管理訴求發(fā)生了變化，制度也就要及時(shí)地調(diào)整和創(chuàng)新。沒有亙古不變的制度，也沒有永遠(yuǎn)管用的制度。企業(yè)具有社會(huì)性，企業(yè)的制度設(shè)計(jì)和安排必須與社會(huì)發(fā)展環(huán)境相適應(yīng)，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐利是一種可恥的行為，企業(yè)制度主要是圍繞事和任務(wù)來設(shè)計(jì)的，立足于把事情做好，很少考慮人的訴求;市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人的價(jià)值觀日趨多元化，企業(yè)制度如果不進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，不充分考慮人的訴求，企業(yè)的制度就會(huì)失效。同時(shí)，企業(yè)發(fā)展具有階段性，企業(yè)不同的發(fā)展時(shí)期，要有與其發(fā)展要求相適應(yīng)的制度相匹配和支撐。快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)的制度需要具有一定的柔性和變通性，成熟時(shí)期，企業(yè)的制度就要有較強(qiáng)的剛性和穩(wěn)定性。企業(yè)制度因環(huán)境而變，因不同發(fā)展階段的管理訴求而調(diào)整和創(chuàng)新。
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