精細化管理之細節決定成敗
近年來，從各國企業集團的發展中，可以看到這些商業巨們的商業邏輯和管理邏輯越來越精細化。本報采訪了具有海內外諸多實戰經驗的鄒志英女士，她現為美國管理會計師協會全球理事、中國國際經濟會副會長、志英工作室創始人，同時也是“中國管理會計會員形象大使獎”、“2011年優秀CFO獎”以及“2011年財務戰略管理專家獎”的獲得者，她向記者闡述了是如何做到細節決定成敗的。
管理會計思維
曾在德國默克制藥集團擔任中國區CFO的鄒志英，有著18年的企業實戰工作經驗，在多家跨國公司任職，涉及英、美、德不同文化背景以及多個不同行業的企業，無論是在美國通用電氣、生命科學企業做亞太區財務及運營總監，抑或是在IT企業做亞太地區的集團執行副總裁，鄒志英都以飽滿的激情和雷厲風行的干練創造著佳績。
2009年，鄒志英離開工作多年的德國默克制藥公司，加入聯想投資的PRE-IPO的創業型公司———騰創科技(北京)有限公司，任執行副總裁兼CFO。跟CEO/COO以及團隊成員們一起幫助公司在不到3年的時間里從最初四千多萬的年收入快速增長到年收入約15個億，并使得騰創2011年成功進入了IT零售連鎖業的前10強。
鄒志英詳解了管理會計在工作實踐中的應用。“我在外企就職時會單獨成立一個叫計劃與分析的部門，其實就是管理會計中心，我在兩家民企工作時，也單獨成立了管理會計中心，管理會計在我就職的幾家公司都扮演著十分重要的角色。”“我是從三個維度理解管理會計的：一是時間維度，拉一根線，管理會計基于歷史的數據，剖析過去，掌握現在，洞察未來，通過全面預算管理、內部控制、風險管理以及經營分析與預警系統等管理工具更好地立足現在、預測未來。”鄒志英詳解了自己對管理會計的認知和實踐。
據鄒志英介紹，管理會計的第二個維度是從職能維度講：管理會計是戰略、業務、人力、財務一體化的驅動器。第三個維度是作用緯度，傳統的財務會計相當于照相機，而管理會計是基于照相機的基礎上做到顯微鏡、放大鏡和望遠鏡的三鏡合一。
跨國企業對CFO的要求
“在德國默克公司做CFO時，德國人要求我們做CFO的必須要有國際化視野、從戰略角度思考問題，立足于整個行業以及公司內部價值鏈，同時要做到精細化管理，這相當于‘T’字形結構，即橫向和縱向的有效結合。”接著，鄒志英解釋縱向指的是精細化管理，精細化的實戰模型是2135：“2”是兩個點，從戰略角度出發基于數據核算的及時性和準確性;“1”是以內部和外部客戶滿意度為前提條件;“3”是三個原則：數字化、流程化、還有標準化;“5”是五個環節，即精細團隊管理、精細技能建設、精細作業過程、精細現場管理、精細績效管理。
“拿‘標準化’來細說，做財務管理很重要的一點是人員配置。舉例來說，在我們的案例企業，我們把人分為三類即技術、銷售、后平臺等，對于銷售人員我們重點考核的是人均產能、人均費用、人力成本效益，對于工程師無論是售前還是售后的工程師，我們采用工時來考核，拿某個事業部做例子，如果加入公司半年以上的工程師的工時是在0.70-0.92之間，就是正常的，低于0.70意味著工作量是不飽和的，如超過0.92意味著工作量超負荷。后平臺是用FTE來衡量，一個月22天工作日對應著10560分鐘的工作時間。”鄒志英清晰地講解了如何精細化管理到人員配置。
“我在騰創做CFO時，公司是開IT零售4S店的，我們設立財務人員的標準是，我們店面收入600萬元，店面在10家以下，設2名財務人員。店面收入1000萬元以上，店面數量10家以上，再設3名財務人員。”鄒志英說。
據她介紹，財務人員數量設置的方法是：具體看五個維度，不相容職責設置、銷售額、店面數量、收款方式是現銷還是賒銷以及賬期。如果是現銷，銷售額小于200萬，店面數量10家以下，設0.5個應收賬款會計。銷售額在200萬到500萬，店面數量在20家以內，設1個應收賬款會計。每增加500萬，增加10家店面，增加0.3-0.5個應收賬款會計。
第二個維度是賒銷，賒銷數量在10個以內，設0.5個應收賬款會計，賒銷數量在30個以內，設0.8個應收賬款會計;賒銷數量在50個以內，設0.9個應收賬款會計;賬期10天，工作量增加兩倍，賬期45天，工作量減少30%-50%。這叫財務人員設置的標準化。
接著，鄒志英對“數字化”進行了舉例，比如公司開會的會議成本問題，開一個季度總結會，共50人參加，則一天8小時的會議成本是213408元。通過流程化可以計算被浪費掉的時間，公式是用有價值的時間(VT)除以流逝的時間(ET)，在一個順利運行的流程操作中，它應該等于1。然而，現實中得到的比值往往小于0.05，也就是有超過95%的時間白白流逝掉了。
鄒志英的工作理念是為企業創造價值，精細化可以明確哪些環節是增值的還是不增值的。
“螞蟻理論”的應用
鄒志英講了她多年實踐“螞蟻理論”的幾個經典案例。“比如通過分析，我發現，如果公司的現金周期加速一天，我之前就職的一家企業可以增加凈利30萬元，而在我就職的另外一家企業，如果降低5%的應收賬款，可以降低資金占用成本459萬元，如果加速現金周期一天，可以降低資金占用成本70萬元。凈利潤下降的驅動因子又是什么呢?”鄒志英提出問題。
“在我們的企業里，我們著重建立了經營分析與預警體系，以價值樹的形式來體現，影響凈利潤下降的驅動因子是收入下降和成本費用上升兩大驅動因子。”緊接著，鄒志英談到影響銷售收入下降的下一層驅動因子就是銷售量和銷售價格下降，而銷售量下降可能是外部競爭格局改變、替代者出現、宏觀經濟因素等，內部因素可能是產品創新不夠、銷售激勵機制不合理、產品質量問題等。
對應的可能是采購到現金的流程有問題，比如說沒有招投標的流程和分析，導致了一系列的低級錯誤的產生，接著找對應的責任部門和責任人。當我們建立了這個體系化的機制后，我們的CEO對管理會計的作用作了一個客觀的評價，即能幫助不成熟的管理者變得成熟起來，幫助公司快速適應市場，并體系化、根結化地找到驅動因子。
她說，所謂“螞蟻理論”講的就是把每個影響公司競爭力的價值因子找到，比如降低各項成本費用、提高凈利潤有若干個關注因素和關注指標，如果要改善其中的3項的話，那么，就要搞清楚這3項對應的措施是什么，誰來牽頭、誰來配合，節省的量化目標是多少，負責的部門是哪些，對應的人和流程是什么。
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