CFO必須具備的價值主張
在大型公司的運營中,CFO是一個穿插在金融市場運營和公司內部財務管理之間的角色。擔任首席財務官的大多數人都是在金融市場有多年經驗的人。以下是小編為大家整理的有關CFO必須具備的價值主張，希望對您有所幫助。
CFO必須具備的價值主張 1
在討論一個公司安身立命的時候我們常常會去探究這個公司的價值主張是什么，比如說蘋果公司的價值主張是圍繞用戶體驗產生的時尚與享受，沃爾瑪超市的價值主張是無可比擬的價格優勢。事實上，對CFO而言，也有價值主張的問題。
在精益生產方面有著名的卡諾模型(KANO Model)，該模型將需求滿足程度與客戶滿意度作為兩個維度，分括出4個象限(如圖所示)。其中，綠色曲線代表基本需求滿足，比如財務管理中的合規和風險控制。它的價值表達有個反證特點，就是“沒有它的時候你才覺得它的重要性”。這條曲線的另一個特點是你無論怎樣往極致里做，到一定程度都會出現滿意度飽和，就像CEO是不會因公司沒出審計問題而特別褒獎CFO一樣。
紅線代表的是給客戶帶來超過預期滿足的產品和服務。作為財務職業經理人，CFO應當考慮自己能做的價值亮點是什么?能夠給身邊的客戶、CEO提供哪些超越預期的服務?CFO本身對公司的業務又有哪些具有貢獻價值的提醒和建議?作為企業高管，CFO要考慮在企業價值觀的踐行和企業文化的培育上可以扮演哪些角色等問題。
CFO最容易回答“No”。對于新的業務模式，對于陌生的市場與客戶，對于不熟悉的行業，如果要說“No”，有上千條諸如內控與風險的理由，但這也是CFO在很多創業者眼里有那么多負面形象的原因。還有一個CFO備受詬病的問題是很多財務高管做的財務分析報告只會從數字解釋到數字，同樣是銷售成長，僅僅滿足于說到華東地區增長多少，華北增長多少。其實，這樣的分析沒什么功力和貢獻可言。好的分析應當從數字說到業務動因，而且最好是抽絲剝繭地推到最根本的作用點上，讓CEO一目了然。同樣是上述例子，CFO最好說到專賣店的.銷售增長多少，促銷活動形成的銷售增量是多少(甚至到單位投入的邊際貢獻)，網絡訂購增長多少。專賣店最好將賣得最好的店和顧客訪問量多的店的共同原因找出來。比如說，地鐵站附近的專賣店銷售遠不如MALL的專賣店，但地鐵口的專賣店訪客量多可以擴展知名度。于是，對于管理層就很容易做出決定：新品先在地鐵口的專賣店推出，等成熟后移到綜合商圈去賣。其實，國外早就有這樣的歸因分析了，即數據挖掘。這是在IT部門的配合下，由財務主導的業務數據分析。很多公司的IT和財務都歸CFO領導，那CFO為什么不嘗試一下整合內部資源、提供超值的分析報告呢?
上述是針對CEO談到的智囊角色。對于業務部門，也有同樣的課題去鉆研。比如，集供應商與自身工廠為一體的供應鏈最優成本模擬;基于對成本與銷售聯動敏感系數上的客戶追加訂單承諾;整合銷售與采購為一體的流動資金精益管理等等。要做好這些，CFO得養成說“YES”的習慣，跳出“數字到數字”的安逸圈，嘗試跨界，深入生產和銷售第一線，讓自己的團隊成為懂業務的財務幫助者。財務一旦跨界，將財務指標透析到各項業務活動之中，就有可能讓一個公司圍著財務指標轉，或者說，讓業務指標最大限度地與財務指標相契合。比如庫存量最低化要求下的產能瓶頸該出現在哪個工位，維持多少百分比的加班臨界點在滿足訂單的前提下最省錢等等。
一個財務高管如果善用數字，數字就可以像指揮棒一樣指導公司的業務活動，財務會像一只無形的手在公司的各項經營活動中隨處可見，一個CFO也會在無形中成為公司變革的幕后推手，這就是一個CFO的價值主張，走在紅色曲線上的價值亮點。
CFO必須具備的價值主張 2
前言
CFO即企業的首席財務官，是企業中負責對財務、會計活動進行全面監督與管理的高級管理人員。目前，CFO在企業的運營中發揮著越來越大的作用，需要不斷進行自我提升、具備各種各樣的條件，從而把各項工作做好。本文將具體說一下CFO應該哪些基本條件。
1、全套報表的運用
現代財務管理決不能為數字而數字，因為僅利用會計來歸集和核算數據已成為歷史，深入分析和提出策略性建議愈加重要，標準的資產負債表、損益表等已不能反映真正的經營狀況，一套反映企業經營全貌的報表，至少應當包含這幾部分，
——基本會計報表（資產負債表及逐月比較、利潤表及損益分析、重要生產經營指標完成情況表、現金流量表、產品毛利分析表），
——四項費用分析報表（分月分費用中心列示，并與預算、考核、上年同期進行對比分析），
——存貨&成本報表（總成本表、單位成本表、邊際貢獻分析，存貨周轉分析表），
——帳齡分析報表（應收、應付，分月份分地區列示），
——財務狀況報表（銀行信貸明細表、資金來源與運用情況、財務比率分析表），
——重要往來帳情況表。
不但如此，作為一個優秀的CFO最重要的事就是透過這些報表重點關注現金流量、營運效率、經營風險、潛在危機等！
2、對數字的高度敏感性
關注細節不僅僅是CFO而是所有財務從業人員的一項基本素質和要求，唯如此方能將數字核算準確，關注細節的深化并不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數字敏感性，唯有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳的捕捉和嗅出經營中的不和諧音符！
關于數字敏感性，我有二方面看法：
第一，要很容易辨別這個數字的真偽和高低，這需要你接觸和了解的數字數據是比較多的，如預算的、考核的、往年的、上期的、行業水平的、兄弟公司的！
第二，要用常規之邏輯進行數字驗證判斷，正因為財務會計的所有數字和結果都是按一定規范和程序逐級逐步核算匯總出來的，所以財務人員很容易相信自己計算出來的數據結果，殊不知，因為最基礎數據來源是錯誤或不完整的，不管你的核算方法多好或檢查過核算方法，結果卻往往是不合適的，這時如果用一種一般人的常規邏輯和常理推斷往往能夠感覺到數據的可信度！
關于這二點，CFO應該是必備的管理技巧！
3、謙遜方顯CFO內在品質
財務管理充當老板的“管家”，在某些方面具有特權，或者比其他部門其他人員獲得更多的資源或照顧，這一點很容易讓人飄飄然，但卻不能因此而驕橫，恣意卡、壓、截，不要忘卻，特權也只不過是為完成某項工作而設，而非個人欲望的支撐！
謙遜，需要你多傾聽別人和別的部門的看法，甚至就是對財務會計部門的指責和抱怨！
謙遜，需要你嚴于律己，否則如何堅持原則，別人可以靈活處理花銷的，你往往可能要特別慎重！
謙遜，但不是一味聽從，低聲下氣，而是要更加注意方式方法，有理有據！
4、靈活而要有原則，但原則決不能靈活
在職業道德和現實壓力之間，在堅持原則和靈活處理之間，的確很難把握好、平衡好，尤其CFO更是時時面臨這種挑戰，一方面可能面對同仁和外界的誘惑，另一方面要堅持和遵循國家的法規制度，一方面有老板的直接壓力和無形暗示，另一方面是手下的財務人員盯著你如何處理。
太過堅持原則，估計連朋友都沒得做，成為大家眼中的死板、較勁之人，太靈活，則某些法理不顧，股東利益受損，對此我的看法是靈活而要有原則，但原則決不能靈活！
對真正創造價值的經營管理活動，如銷售業務和研發技術，要在形式和方法上彰現靈活技巧，但有底線不能觸及，如應收帳款。
而在對內部管理和費用控制上，必須堅持原則，強調規范，必要時甚至犧牲效率為代價，如電話，應酬，辦公等日常費用控制，如物料和固定資產的申購及核銷流程。
5、溝通非但必要而且重要！
財務會計甚至財務經理可能具備非常嫻熟的專業知識，可以提供非常具體準確的財務數字，但不可否認，大多數財務人員是不善于溝通的，而作為CFO，必須做到有效溝通，我對這種有效溝通的理解如下：
A、溝通的廣泛性，僅僅是企業內部的CEO、各個部門主管、甚至基層員工，這是遠遠不夠的，CFO還有另外二個外界群體是必須廣泛聯系和溝通的，一是董事會或者投資者，現代提倡的CFO雙線負責制就是把CFO對董事會的匯報、負責作為一項重要的職能職責！二是銀行、稅務、財政、會計、評估、咨詢、保險甚至律師行、工商局、房產局、新聞界等行業相關單位，這種溝通應該是長期持續的，而非有事情才進行，因為你不能預估什么時候發生那方面的需求！
B、溝通中最重要的原則是要用非專業的、平淡的語言或形象的數字、巧妙的比喻將財務會計中專業的、深奧的理論和術語表達出來！只有聽得懂才能聽下去，只有聽下去你才又機會獲得支持，即便沒有支持理解也是非常難得的！
C、溝通方式不是情感宣泄式的要求和抱怨，而必須是理性的，用數字和事實說話是非常重要的，有時你只需列出幾組數字，結論都不用下，因為對方可以自己很清晰的'得出！
6、走出辦公室你會了解更多！
大多數財會人員會長時間的呆在辦公室等著別人來辦理業務，甚至CFO的大多數工作時間都會在簽字和會議中度過，但不要忘了，如有空閑，一定要走出去，走出去你會了解事情的真相，你會主動的改善呆滯業務流程，你會萌發更多的創意！
走出去不僅僅是企業的車間、工廠、基層，這遠遠不夠，作為CFO，你應該將更多的走訪時間放在外部市場和客戶身上
——走訪供應商，你可以了解采購行情和供應商對采購員的評價，還有那無法避免的回扣程度！要知道，采購價格控制是CFO一項基本職能。
——走訪銷售客戶，你會知道每年的廣告、宣傳、促銷費開支到底有效、足夠否，你會知道業務經理在價格管理、商務處理、帳款控制上是不是對公司說了真話，你會更加理解銷售部門的艱辛轉而予以必要支持！
——走訪競爭對手和兄弟公司，你會質疑，都是提供同類的產品，為什么他的成本會更低？為什么他的營運效率會更高？為什么他的流程控制會更好？
只有了解更多，你才能在內部的目標管理和過程控制上具有發言權，否則很容易被其他部門尤其是業務人員視為站著說話不腰疼！
7、對CEO說不！
當CEO實施改革而不斷增加人員編制時（增人是最大的成本增加項）
當CEO樂觀推進業務而費用直線增加時！（失控才是費用增加的根本原因）
當CEO搶占市場份額快速提升銷量而放棄單位盈利能力時（負盈利能力導致銷售數量越多虧損越大）
當CEO前后言行不一致導致本來規范的管理制度和秩序混亂時（非業務方面而在管理機制上過多的朝令夕改）
當CEO個人欲望膨脹并開始實施時！（過分的公私不分，公款私用，徇私舞弊）
這時作為CFO，必須大聲的站出來，對CEO說“不”，注意，公司的其他高管，更加注意的可能是自己個人和部門的利益問題，不會說“不”，而CFO則不能，他必須本著對股東和投資者負責，對企業的未來持續經營負責的態度，站出來說“不”！
當然在說“不”之前，你必須：
——冷靜思考，多次思考，是否真的到了說“不”的時候！
——準備充分的數字，資料，實例，堅持用數字和事實說話而非感情用事！
——客觀分析利弊，同時要提出建設性意見或改進建議！
在對CEO說“不”之時，要把握如下原則，否則會被炒魷魚！
——不能當眾說之，要顧及CEO的尊嚴和面子！
——不能人生攻擊，永遠對CEO保持尊重，僅是坦誠事實和利弊！
——選擇一個恰當的時間，讓CEO能夠充分聽取并予以考慮！
——要對CEO說“這只是我的看法和建議，最終決定權仍在你，如果你決定，我仍然予以執行”
——要堅信，你（CFO）可能局限于現實和短視（如放棄單位盈利能力增加市場份額），而CEO更注重未來的發展和驅動！
說“不”之后，如果結果如你預料，這時你
——不能對任何人說，“你看……，就是因為不聽我的吧……”
——全力支持和幫助CEO進行糾偏！
——慎用向上級（董事會、股東）反應和報告的權利！
如果上述這些都不符合，那么請你離開這個CEO，估計他不值得你跟從！
8、如有可能，成為公司的CIO!
編者按：關注細節不僅僅是CFO而是所有財務從業人員的一項基本素質和要求，唯如此方能將數字核算準確，關注細節的深化并不是純粹的分分錢錢計較，而是要有高度的數字敏感性，唯有對數字敏感，才能從枯燥的數字中敏銳的捕捉和嗅出經營中的不和諧音符！
之所以這么說，是因為：
1.許多公司不能同時設置CIO CFO，尤其是CIO，在中小企業是不太現實的！
2.許多公司的信息化工作就是從財會這里開始的，中國的管理軟件也是如此！
3.首席信息官的含義不止于架構信息傳遞的渠道，更重要的是要傳遞有效的信息，CFO恰恰掌控信息最多數據最全的部門！
如前面所說，要提供比較全面而有細致的數字，要能夠更多可資比較的數據信息，要能夠及時快捷的提出建議供老板決策，信息化是基礎中的基礎，否則每月連幾張報表還用弄到十幾號，何談參與經營管理？
要知道，我所在公司的每月財會報表有近100張，只需在結帳完成后1小時內自動處理完畢！如果缺少信息化，這是不可想象的！
信息化的含義決不是僅僅指財會電算化，如果一個企業僅僅是將憑證錄入計算機并記帳匯總的話，那么你的信息化才是開始，真的應該找CIO了，CIO能幫助你將數據的自動處理延伸至業務的最底層和最終端，二者間其明顯的區別就是你會計的憑證也是依據業務自動生成的！會計作什么？A.審核、分析、對帳將是日常工作重點！B.你要開始考慮是否需要那么多的會計人員！
高度需要并給予配合CIO，但同時要注意：
1.你的部門比任何一個部門對數據安全性的要求都高，因為你傳統的帳薄已經變成了中央數據庫的記錄且他不存放在你看得見管得著的地方，你不要過分依賴IT人員的自信，要堅持檢查并跟蹤他們的備份機制，直到看見你的數據刻錄到硬盤或光碟并存入資料室！
2.CIO領導的信息化團隊往往是一個高昂的成本部門，硬件更新換代之快需要龐大預算支持，而軟件的知識產權讓你對其價格基本不能理解和控制！
3.不要指望信息化建設能夠象別的投資項目那樣能夠直接用投資回報率來評價，關注的重點應該是辦公效率的提高，業務流程的優化，普通管理人員的精簡等等帶來的隱性收益！
4.不要忽視備查帳薄，計算機不能代替一切，有些或復雜或關鍵的業務，需要從多個角度進行記錄，規范的計算機處理未必全部能夠解決，必須借助傳統的備查帳薄來加以管理，但備查帳的形式可以是手工也可以是另外一個帳套！
9、管理規范同樣需要創新不斷！
普通的會計人員應該是一個不折不扣的會計制度和單位制度的執行者，但CFO不然，他決不能僅僅局限在會計法的范疇和單位制度的框架下展開工作。換句話說，會計制度的改革和會計理論的更新必須依賴于會計實務工作者的實踐和創新，CFO是擔當這一角色的最佳人選，他們比會計師事務所的同行們更有條件進行創新。
這種創新精神具體體現在：
1.不滿足既有的財務管理現狀，不斷改進核算流程和方法，以適應市場嚴峻競爭形勢下的業務快速變化！
2.不局限于財經專業和財務管理本身，學習和接受任何新生事務和未知領域，包括現代人力資源管理（CFO應是企業財會人員的人力總監）、信息技術（如前述CFO應是財會部門的信息化推進者）、準時制生產管理JIT（據此進行作業成本法核算）、戰略管理（CFO必須參與全面預算管理和戰略預測、規劃）。
3.創新是工具和方法的創新，而不是隨意更改會計制度以及企業規章本身。國家的會計準則，企業的經營理念，規范的管理制度不能輕易變，但可以根據其要求和倡導的內在意圖而非文本描述，來完善或變革其具體執行的方法、形式和手段。
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