知識型員工管理的問題與建議
知識型員工是企業(yè)知識最重要的載體，也是企業(yè)知識共享過程中的主體，從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業(yè)內(nèi)部知識共享的意愿決定了企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，他們是真正意義上的企業(yè)財富的源泉。以下是yjbys小編為您整理的知識型員工管理的問題與建議，希望能對您有所幫助。
摘要：本文首先介紹了知識共享和知識型員工的內(nèi)涵，接下來，指出了我國企業(yè)在知識共享導(dǎo)向下對知識型員工管理的過程中存在的問題。最后，在充分借鑒國內(nèi)外企業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，提出了在知識共享導(dǎo)向下知識型員工管理方法的建議。
關(guān)鍵詞：知識共享 知識型員工
一、前言
知識觀的企業(yè)理論將企業(yè)的各種具體生產(chǎn)與管理活動都抽象為知識共享、知識創(chuàng)新、知識獲取、知識應(yīng)用等知識活動，其中知識共享被認為是關(guān)鍵的知識活動(芮明杰、陳娟,2004)。知識型員工是企業(yè)知識最重要的載體，也是企業(yè)知識共享過程中的主體，從根本上說，正是知識型員工的知識水平和其參與企業(yè)內(nèi)部知識共享的意愿決定了企業(yè)的競爭力和競爭優(yōu)勢，他們是真正意義上的企業(yè)財富的源泉。但是在實際中，知識型員工已經(jīng)習慣于將其在工作中建立的關(guān)系網(wǎng)、積累的資料和獲得的經(jīng)驗視為部門或個人財富的一部分，拒絕拿出來與他人共享。建立由知識型員工組成的知識共享機制顯然是企業(yè)管理過程中很重要的組成部分，同時也是難度最大的部分。因此，針對知識共享導(dǎo)向下知識型員工的管理進行一定的程度的探討，以激發(fā)知識型員工的知識共享熱情與知識共享意愿，是具有一定的現(xiàn)實意義和理論意義的。
二、知識共享和知識型員工的內(nèi)涵
1.知識共享的概念
hendriks指出知識共享是一種溝通的過程，他認為知識不像商品可以自由地傳遞，當一個人向別人學(xué)習東西共享知識的時候，自己也必須有一個知識重構(gòu)行為。因此，知識共享涉及到兩個主體：知識的擁有方與知識的需求方，知識的擁有方以演講、寫作等形式提供知識，而知識的獲取方則必須察覺到知識的這種表達，并以模仿、傾聽或閱讀等方式來認同，理解這些知識 [1]。
nancy則提出另一種觀點，他認為共享就是使人“知曉”，將知識分給他人，與對方共有這種知識，它的極至是整個組織都“知曉”此知識[2]。senge認為，知識共享與信息共享有所不同，知識共享不僅僅是一方將信息傳給另一方，還包括愿意幫助另一方了解信息的內(nèi)涵并從中學(xué)習，進而轉(zhuǎn)化為另一方的信息內(nèi)容，并發(fā)展個體新的行動能力[2]。
從以上各位學(xué)者對于知識共享的論述中，我們可以看到由于標準、角度的不同，各位學(xué)者對知識共享的界定也有所不同，但總的說來，主要有四個觀點：溝通的觀點，學(xué)習的觀點、市場的觀點、知識互動的觀點。綜觀國內(nèi)外文獻，出現(xiàn)頻率最多的主要有兩種觀點：一種是市場的觀點，持這種觀點的人一般著重于企業(yè)知識共享具體運行機制的構(gòu)建[2];另一種是將知識共享看作是企業(yè)通過各種方式在最佳時機、最佳地點、以最合適的形式，將最合適的知識傳遞給企業(yè)中最合適的成員的過程，持這種觀點的人一般著重于企業(yè)內(nèi)部知識管理系統(tǒng)的構(gòu)建，強調(diào)信息技術(shù)的運用[4]。
2.知識型員工的定義
20世紀50年代，管理學(xué)大師彼德· 德魯克率先提出知識型工作者(knowledge worker)的概念。這一術(shù)語在得到全球廣泛認可的同時，對于其定義人們卻展開了激烈的爭論。就目前來說，關(guān)于知識型員工這一概念，主要有三類較為典型的定義[5]：第一類是從工作內(nèi)容的角度來加以探討，此類觀點將主要從事信息處理的人員稱為知識型員工;第二類定義是從工作方式的角度切入的，此類觀點將工作方式作為判斷知識型員工的著眼點;知識型員工的第三類定義是從工作性質(zhì)的角度切入的，這類定義認為知識型員工是從事知識型工作的人。持此類觀點的學(xué)者力圖用評判指標來辨別知識型工作，進而定義知識型員工。
針對以上有關(guān)知識型員工的定義，本文側(cè)重于討論企業(yè)中的非管理層知識型員工，管理思路和方法都是針對這些員工的特點提出的，研究所考察的對象都是從事技術(shù)工作的員工。雖然管理人員也是知識型員工，但管理工作和技術(shù)工作在技能和心態(tài)等方面有較大的差別，而且管理人員要通過別人的努力實現(xiàn)目標，所以文中提出的管理思路和方法雖然也可能適用于管理人員，但主要針對非管理層的知識型員工。
三、知識共享導(dǎo)向的知識型員工管理過程中存在的問題
1.管理層管理理念落后
目前就世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐來看，國外的一些企業(yè)在促進知識型員工進行知識共享方面取得了一些成功的經(jīng)驗，這些是非常值得我們?nèi)ソ梃b的。他們早已認識到在促進知識型員工進行知識共享時，要滿足知識型員工在經(jīng)濟收入，個人成長、工作自主性、個人成就等方面的需求的重要性。因此，這些企業(yè)在組織環(huán)境、制度環(huán)境的改善方面做出了積極的努力。然而，國內(nèi)企業(yè)界的管理層對于知識型員工區(qū)別于普通員工的真正原因并不十分了解，對人力資本范疇較為陌生。從而造成，他們沒有在制度安排上讓知識型員工參與企業(yè)的價值分配，更沒有通過企業(yè)的激勵制度設(shè)計對知識型員工進行知識共享所付出的人力資本進行充分補償。
2.對企業(yè)的核心競爭力缺乏正確的認識
伴隨著時代的發(fā)展，核心競爭力對于企業(yè)適應(yīng)不斷加劇的競爭壓力，保持自己的競爭優(yōu)勢的重要性已經(jīng)被企業(yè)界所廣泛認同。通過國內(nèi)外學(xué)者的研究和世界優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，一個企業(yè)的核心競爭力就是該企業(yè)內(nèi)部員工的學(xué)習能力，也就是員工對所面對的市場的消費趨勢和消費習慣的把握能力。因此，一個企業(yè)的核心競爭力的構(gòu)建并不是一勞永逸的，需要不斷地改進和完善。而這些工作的進行，必須依賴于知識型員工和其所擁有的知識。所以，企業(yè)要獲得持久的競爭優(yōu)勢，建立自己的核心競爭力，就必須擁有較高人力資本的知識型員工，并促使其不斷將其擁有的知識在企業(yè)內(nèi)部進行共享。但是長久以來，我國企業(yè)對核心競爭力的認識比較模糊和片面，往往把生產(chǎn)能力、銷售渠道數(shù)量、技術(shù)等一些硬件作為企業(yè)的核心競爭力來認識和培養(yǎng)。而對內(nèi)部的文化、知識型員工的管理等一些軟件在企業(yè)發(fā)展中的重大作用，則沒有給予足夠的重視。
3.未根據(jù)實際情況對企業(yè)文化進行改進
我國幾千年的文化積淀，使我國企業(yè)中“官本位”思想比較濃厚，尤其在國有企業(yè)中這種思想表現(xiàn)的更為明顯，其在員工身上則體現(xiàn)為相對保守、中庸及崇尚權(quán)威的行為觀念。在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部，往往是論資排輩，年輕人必須要在基層進行長時間的鍛煉，即使他們可能擁有較高的工作能力。在員工報酬方面，忽視個人貢獻，崗位級別和工齡成為收入分配的重要依據(jù)，這就導(dǎo)致了一些知識型員工的收入低于普通員工的情形發(fā)生。盡管我國市場經(jīng)濟體制建立后，引入了“按勞分配”的制度，但是傳統(tǒng)的思想仍在影響著企業(yè)的實踐。并且，國有企業(yè)的一些管理制度對現(xiàn)階段的民營企業(yè)還具有一定的示范效應(yīng)，這也是目前我國企業(yè)在知識共享導(dǎo)向下對知識型員工的激勵普遍乏力的重要原因之一。我國企業(yè)的上述行為，事實上是基于西方經(jīng)濟學(xué)中“無私人”的假設(shè)，它否認了人作為“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽視了人的需求的區(qū)別，這種不恰當?shù)娜诵约僭O(shè)的借用造成了我國企業(yè)在知識共享下對知識型員工激勵的低效、無效甚至負效。
4.資金投入不足
知識型員工激勵手段包括物質(zhì)激勵與精神激勵兩個方面，精神激勵固然重要，但僅靠它是不夠的，只是單純的榮譽激勵，不配以物質(zhì)激勵會造成知識型員工榮譽感的淡化。知識型員工的行為或工作動機產(chǎn)生于他的某種需要和欲望，知識型員工總把自己努力的過程看作為獲得某種相應(yīng)報酬的過程。在現(xiàn)今市場經(jīng)濟條件下，知識型員工的價值主要靠其經(jīng)濟收入來體現(xiàn)，必須把知識型員工的貢獻與待遇切實結(jié)合起來才能體現(xiàn)其能力的高低。然而，物質(zhì)激勵必然產(chǎn)生激勵成本。我國很多企業(yè)近年來由于發(fā)展的需要和經(jīng)濟效益不佳，導(dǎo)致在知識型員工激勵方面沒有足夠的資金投入。同時，隨著我國勞動法規(guī)的不斷完善，使企業(yè)在人力資源改革過程中付出的成本越來越大，例如，退休金的支付、下崗員工安置等，使企業(yè)資金付現(xiàn)的壓力加大，限制了企業(yè)用于知識共享導(dǎo)向下知識型員工激勵的資金投入。
四、知識共享導(dǎo)向的知識型員工管理的建議
1.采用柔性管理
知識型員工與一般員工的顯著區(qū)別是他們具有創(chuàng)造性。他們憑借自己的知識和靈感，靈活地處理各種可能發(fā)生的情況。同時，他們的工作是復(fù)雜的思維活動，難以通過身體的外在表現(xiàn)來感知其勞動的狀況，其腦力性的勞動不受時間和空間的限制，自主性、自發(fā)性強。因此，給予知識型員工相對充分的授權(quán)，以及工作方式和工作時間的自主性有利于知識型員工的創(chuàng)造性活動，也使知識型員工有一種被信任感。所以，為保護知識員工的創(chuàng)造性，在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，必須在相應(yīng)的激勵制度上進行特殊的安排。建立一個充分授予知識員工更多自主權(quán)、更多參與企業(yè)決策與管理活動的權(quán)力分享型的組織結(jié)構(gòu)。
2.滿足知識型員工的尊重欲
知識型員工具有較強的獲取和應(yīng)用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性，使其常常不按常規(guī)處理日常事情。在和這些人員進行交往時，傳統(tǒng)的等級管理體制無法產(chǎn)生效果。因此，必須要樹立“以人為本”的管理理念，對知識型員工進行人性化管理，營造一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使管理者與被管理者之間形成相互尊重、平等的關(guān)系。增強企業(yè)對知識型員工的凝聚力和親和力，達到人才的聚集和人心的凝聚，使知識型員工的積極性和創(chuàng)造性得到最大程度的發(fā)揮。
3.建立知識資本參與企業(yè)剩余價值分配的激勵制度
按照我國的國情，知識資本產(chǎn)權(quán)是知識經(jīng)濟條件下對知識型員工價值的一種最大的尊重與認可。當在對促進知識型員工進行知識共享的激勵制度安排時，分享企業(yè)的剩余索取權(quán)仍然應(yīng)該是一種重要的選擇。應(yīng)承認知識共享過程的每一項，每一個人所付出的勞動和時間的成本與價值，使知識共享傳遞鏈上的每一位應(yīng)用者和再創(chuàng)造者都有相應(yīng)的回報。從而，就激勵了每一位原創(chuàng)知識的人或參與知識共享并主動應(yīng)用知識創(chuàng)造價值的人，形成了良性循環(huán)。
4.滿足知識型員工的成長需要
以往的實踐已經(jīng)證明，人的潛能是無限的，只要加以開發(fā)，人就能夠通過學(xué)習掌握新的知識、新的技能，并在受激勵或自發(fā)狀態(tài)下發(fā)揮出這些能力。所以，為了保證具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注其個人成長，在工作過程當中，給予知識型員工成長的機會。培訓(xùn)與開發(fā)是一條重要途徑，培訓(xùn)與開發(fā)的目的是使知識型員工不但要熟練地掌握現(xiàn)有工作崗位上所需要的知識和技能，還要使他們了解和掌握本專業(yè)或行業(yè)的最新科學(xué)技術(shù)動態(tài)，跟上知識更新的步伐。這樣不但可以增強他們的創(chuàng)造力，而且還使他們具備終身就業(yè)的能力。因此，組織激勵應(yīng)該盡可能地創(chuàng)造與之相一致的環(huán)境，體現(xiàn)在激勵制度安排上，就是要建立一種學(xué)習型組織，通過建立共同的愿景，以及組織與個人共同成長的機制，最終實現(xiàn)組織與個人的共同成長。
五、結(jié)語
現(xiàn)代社會，知識正逐步取代自然資源、資本、信息等，成為現(xiàn)代企業(yè)的第一生產(chǎn)要素。對知識共享的重視就源于知識管理理論的崛起和實踐的開展，可以說知識共享是知識管理的重要手段和核心內(nèi)容，能否建立一個高效的知識共享機制是決定知識管理實施成敗的一個關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)必須運用適當?shù)墓芾矸椒ù偈怪R的載體——知識型員工參與到知識共享中來，使無組織地、分散在知識型員工隊伍里的知識通過知識共享提高到企業(yè)的層次上來。使全體員工更好地獲取、綜合和增加知識，以提高組織的發(fā)展水平和經(jīng)營績效。
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