項目成本管理中存在的問題及對策論文
無論是身處學校還是步入社會，許多人都有過寫論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文是進行各個學術領域研究和描述學術研究成果的一種說理文章。寫論文的注意事項有許多，你確定會寫嗎？下面是小編收集整理的項目成本管理中存在的問題及對策論文，僅供參考，大家一起來看看吧。
摘要：隨著建筑市場競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。目前施工企業(yè)在工程項目成本管理過程中普遍存在四個問題：成本觀念談薄、系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散、管理手段落后、指標沒有量化。對此，筆者認為應當采取以下對策，即一個前提：堅持以經(jīng)濟效益評估為前提，兩個關鍵：加強領導和狠抓落實，三個體系：建立內(nèi)部價格體系、考核評價體系和定量指標體系，四項措施：優(yōu)化資源配置、優(yōu)化施工方案、主要材料集中控制和工程數(shù)量控制。
關鍵詞：項目成本管理 存在的問題 主要對策
隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場競爭形勢愈加激烈，為提高中標率，施工企業(yè)把標價一壓再壓，這樣就導致企業(yè)盈利空間越來越小。如果項目管理滯后，成本控制不嚴，就很容易造成“越干越虧”的被動局面。所以，項目成本管理對施工企業(yè)來說是一個極具挑戰(zhàn)意義的課題。下面，筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問題及采取的對策作一簡要闡述，以其有所裨益。
一、存在的問題
(一)成本觀念談薄
受傳統(tǒng)成本管理觀念束縛，一些施工企業(yè)領導成本管理意識不強，重視不夠。有的總讓“成本無法再降低的觀念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困難就打退堂鼓;有的認為成本管理是項目經(jīng)理和計劃財務的事;有的認為控制成本只要依靠行政手段就能實現(xiàn);有的口頭講的多，實際落實少，檢查走過場，分析講客觀，考核走形式，獎罰不兌現(xiàn); 有的節(jié)約意識不強，講排場、擺闊氣、搞攀比的現(xiàn)象比較嚴重;有的重事后輕事前，特別是有些主管領導只看一時效益高低不問效益來源、不管過程如何。
(二)系統(tǒng)環(huán)節(jié)松散
成本管理是一個系統(tǒng)工程，需要各個環(huán)節(jié)來協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過程控制、方案優(yōu)化、活動分析、經(jīng)濟核算、績效考核等，需要構建一個完整的運行系統(tǒng)。對每一個環(huán)節(jié)的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過程中，常常是某個環(huán)節(jié)眾人抓、某個環(huán)節(jié)無人問，放松或忽視一個或幾個環(huán)節(jié)的情況幾乎隨處可見，常常是落后的做法不能改進提高，好的做法不能一貫堅持，時重時輕、時緊時松。
(三)管理手段落后
在開展成本管理活動中, 不少單位墨守成規(guī)，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著過時、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時吸收應用;有的在學習先進單位的經(jīng)驗時，不聯(lián)系實際，死搬硬套，效果不佳;有的雖然建立了一些管理制度但沒有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監(jiān)控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕 “管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進。
(四)指標沒有量化
目前有的施工單位還沒有建立一套科學的定量指標體系，有的是“拍腦袋”定指標，指標不合理;有的是采取簡單提取比例法，定量不準確。一是項目應該完成多少、節(jié)約多少、增收多少，心中無數(shù);二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現(xiàn)無依據(jù)或依據(jù)不充分。項目節(jié)約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個具體的“參照物”，可能會產(chǎn)生贏利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現(xiàn)象，導致該罰的沒罰卻給予了獎勵，該獎的沒獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。
二、采取的主要對策
經(jīng)過多年實踐，筆者認為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好 “一個前提”、兩個關鍵”、“三個體系”和“四項措施”。
(一)一個前提
“一個前提”就是堅持以經(jīng)濟效益評估為前提。工程項目中標簽訂合同后，公司成本管理部門及項目部有關人員要對工程項目進行經(jīng)濟效益評估，制定項目目標收益指標。經(jīng)濟效益評估的原則是以中標合同價為基礎，以行業(yè)定額和企業(yè)內(nèi)部定額為依據(jù)，按照“市場與現(xiàn)場、量差與價差、正算與倒算相結合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場風險、管理增效和其他例外因素測算核定。
1、測算指標。一是合理測定目標成本。依據(jù)投標報價和施工圖、預算定額及現(xiàn)場勘查數(shù)據(jù)等資料，按作業(yè)層直接成本(人工費、材料費、機械使用費、現(xiàn)場管理費)、項目部間接管理費(制造費用)、上級管理費(基金、上交款等)、稅金進行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實物量，測算出市場能夠接受的最低綜合單價和總目標成本;二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標為基礎，按量入為出、節(jié)約開支、保證目標和保證施工生產(chǎn)的原則，科學合理地編制資金收支計劃或現(xiàn)金流量表。
2、分解指標。根據(jù)測算指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現(xiàn)場及隊伍管理等要素按施工進度進行分解，在分解指標的基礎上，建立目標明確、指標量化、責任到人、考評兌現(xiàn)的目標責任體系和指標承包責任制。將有關指標縱向分解到專業(yè)隊、工班、作業(yè)層(個人)，橫向分解到分項工程和工序環(huán)節(jié)，細化到季度和月份，并轉(zhuǎn)化為崗位責任，確保人人肩上有指標、心中有目標。
(二)兩個關鍵
1、領導重視是開展成本工作的關鍵。各級主管領導和總會計師要親自主抓、身體力行，不能只說在口上或?qū)懺诩埳�，而要提高認識，更新理念，積極推行，正確引領，提供一切必要的基礎資源。
(1)樹立系統(tǒng)集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變原來那種“成本只是項目經(jīng)理和計劃財務人員的事，工期安全質(zhì)量與計劃財務沒關系”的落后觀念，要樹立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的系統(tǒng)集成理念，要正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全、規(guī)模、方案、預測、決策等各個因素之間的關系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過程中每項工作的每個環(huán)節(jié)、每一時點和每道工序。
(2)樹立精打細算的成本理念。作為管理決策者，要提高成本管理的意識形態(tài)，樹立 “既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開源固然比節(jié)流重要，但若不會理財、不善經(jīng)營，入不敷出，必將導致成本上升、效益下滑�！肮�(jié)約”對于任何一個工程項目來說，都是很重要的。不能只重視大環(huán)節(jié)，放松小細節(jié)，工程項目一定要倡導“不因利小而不為，不因耗小為之”的節(jié)約意識，這決不是停留在“一分一厘”的含義上，什么叫“吃飯穿衣看家當”。千里之堤潰于蟻穴，事實已證明，多少項目因為大手大腳，結果功虧一簣。虧損不是一朝一夕造成的，當然也不是一頓招待費造成的，而是被那種認為一頓招待費不會影響成本的觀念、思想、行為和習慣所造成的。
2、狠抓落實是關鍵。沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開展成本管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目成本管理的有力保障。
(1)建立健全各項成本管理制度。項目一進駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行、沒有漏洞，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。
(2)全過程控制。強化過程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關，力爭消滅薄弱環(huán)節(jié)、管住關鍵環(huán)節(jié)、抓住重點環(huán)節(jié)、攻克難點環(huán)節(jié)，確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執(zhí)行力貫穿全過程，事事處于受控狀態(tài)。
(三)三個體系
1、建立內(nèi)部價格體系。工程項目開工后，公司成本管理部門依據(jù)施工定額、設計的施工組織方案和調(diào)查或招標確定的材料、勞務、機械價格等，制定科學的內(nèi)部價格，作為責任成本計算、計量與考核評價的依據(jù)。
2、建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個過程都要有完整科學合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設備、勞務招標節(jié)約成本，施組方案優(yōu)化節(jié)約成本，節(jié)省工程數(shù)量節(jié)約成本，縮短施工工期節(jié)約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果和目的。
3、建立考核評價體系�？己嗽u價是責任成本管理的“靈魂”。通過考核評價，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵;對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。切實使每一級、每個人都能自覺控制成本，切實提高全員參與成本控制的積極性。
(四)四項措施
1、優(yōu)化資源配置。項目管理內(nèi)容主要就是項目資源的配置管理，項目資源主要包括人力(勞動力)、物力(材料、機械設備)、財力(資金)等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞，直接制約著項目工作的順利開展，影響著項目成本的高低。項目資源配置要遵循適時適量、因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿足施工生產(chǎn)需求，又不能因為過剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領導班子及主要人員，項目人員在選配時，要統(tǒng)一思想認識，明確項目自始至終的責任，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責任書。二是選好施工專業(yè)隊伍。內(nèi)部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術人員，外部勞務隊要采取公開招標方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數(shù)量要適宜。同時開工前必須針對項目專業(yè)施工特點，對勞務人員組織必要的安全教育和相關培訓。三是配置適宜的機械設備、車輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開展，又不相對過剩。
2、優(yōu)化施工方案。本著“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現(xiàn)場可利用資源調(diào)查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術上先進，經(jīng)濟上合理，環(huán)節(jié)上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。
3、主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數(shù)量多，價格受市場影響波動較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統(tǒng)一由公司成本管理部門會同項目部編制實施細則，組織采購和實施供應。一是主要材料采購，要控制在經(jīng)項目總工程師簽認后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數(shù)量清單的80%以內(nèi)。二是物資設備采購必須采取公開招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價格、最佳進貨時間、最優(yōu)運輸方式，盡量采取廠商直供現(xiàn)場的送貨方式，減少中間環(huán)節(jié)和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購，其價格在預算價內(nèi)從嚴控制。物資部門必須根據(jù)責任成本預算中材料的消耗量，按材料類別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據(jù)施工圖紙和按定測資料編制的數(shù)量清單，實行限額領料管理。
4、工程數(shù)量控制。一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節(jié)審核把關，嚴格審定工程數(shù)量清單，嚴禁超量計價、超量采購等違規(guī)現(xiàn)象發(fā)生。二是開工前，項目總工程師必須到現(xiàn)場組織圖紙會審和線路定測，確認工程數(shù)量。在審核過程中，如清單數(shù)量少于實際施工數(shù)量，應及時與業(yè)主和設計院溝通聯(lián)系，爭取提前進入變更索賠工作。三是依據(jù)施工圖和現(xiàn)場定測情況確定分包工程數(shù)量，經(jīng)項目總工程師簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據(jù);分包工程數(shù)量與實際完成工程數(shù)量的差額為責任成本節(jié)余，因管理失控，超出的數(shù)量為責任成本超支，要追究有關人員的責任。四是建立工程數(shù)量管理臺賬，每期計價后及時登記，對施工隊驗工計價的工程數(shù)量必須嚴格控制在已核定工程數(shù)量之內(nèi)。五是各單位錄用外部隊伍，必須實行勞務招標，項目使用的外部勞務一律要先簽合同后上場，要按照實際完成的工作量計價，按合同規(guī)定的綜合單價進行結算，嚴格執(zhí)行先計價后付款，嚴禁超計價超付款等問題發(fā)生。
現(xiàn)代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟環(huán)境和建筑市場的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義，深化了項目成本管理的概念和內(nèi)容。集中體現(xiàn)為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且關系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，工程項目必須以追求利潤最大化為目標，緊緊抓住成本這個“牛鼻子”，走低成本擴張之路，只有這樣，施工企業(yè)才能增強競爭實力。
【項目成本管理中存在的問題及對策論文】相關文章：
醫(yī)院管理中存在的問題及對策論文11-14
當前企業(yè)成本管理存在的問題及對策03-21
大學班級管理中存在問題及對策論文03-04
績效管理中存在的主要問題及對策研究論文05-27
成本管理制度體系運行存在的問題與對策論文01-01