如何構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算管理考評體系論文
內(nèi)容摘要：預(yù)算考評在預(yù)算管理循環(huán)中，處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理中的重要組成部分。本文主要從兩個方面來探討預(yù)算管理考評體系的構(gòu)建，即考評指標(biāo)體系和獎懲制度的安排。
關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 戰(zhàn)略預(yù)算管理 考評體系
在預(yù)算管理循環(huán)中，預(yù)算考評處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，通過預(yù)算考評信息的反饋以及相應(yīng)的調(diào)控，可隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實際業(yè)績與預(yù)算的偏差，實現(xiàn)過程控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、考評作為一個完整的系統(tǒng)，相互作用，周而復(fù)始地循環(huán)，實現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動的最終控制。其中，預(yù)算考評既是本次循環(huán)的終結(jié)，又是下一次循環(huán)的開始。一般來說，業(yè)績評價包括兩個方面：一是公司治理結(jié)構(gòu)層面的考評，它是所有者對經(jīng)營者的績效評價；二是公司內(nèi)部經(jīng)營管理層面的考評，它是經(jīng)理層對責(zé)任中心和員工個體的績效評價。員工個體的工作績效評估屬于人力資源管理領(lǐng)域，所以，預(yù)算控制領(lǐng)域中的業(yè)績評價，就只包括公司經(jīng)營者和責(zé)任中心的績效考評。因此，預(yù)算考評是對企業(yè)內(nèi)部各級責(zé)任部門或責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行考核與評價，是管理者對執(zhí)行者實行的一種有效的激勵和約束機制。本文重點探討考評指標(biāo)體系的構(gòu)建和獎懲制度的安排兩方面。
預(yù)算考評指標(biāo)體系的確定
在預(yù)算考評中，要注重各種評價指標(biāo)的結(jié)合，應(yīng)針對不同的分析對象采用不同的方法或不同方法的組合。只有這樣才能合理評價經(jīng)營業(yè)績，才能有助于資源的有效配置，提高經(jīng)濟效益。因此，在考慮定量指標(biāo)時要結(jié)合定性指標(biāo)，考核絕對指標(biāo)時需結(jié)合相對指標(biāo)，關(guān)注局部目標(biāo)時不能忽視總體目標(biāo)。此外，筆者認為，預(yù)算考評是對不同層級的預(yù)算責(zé)任主體的目標(biāo)實現(xiàn)和責(zé)任履行情況的考核，預(yù)算考評指標(biāo)當(dāng)然就應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)相對應(yīng)。
（一）相對指標(biāo)和絕對指標(biāo)
在預(yù)算考評中，相對指標(biāo)與絕對指標(biāo)應(yīng)結(jié)合運用。不同的責(zé)任中心，其預(yù)算目標(biāo)不同，采用的考核指標(biāo)也不盡相同。通常，對于成本費用中心的有關(guān)部門，其主要考核指標(biāo)是成本費用控制總額、增減變動額和升降率；對于利潤中心的生產(chǎn)經(jīng)營部門，一般采用邊際貢獻、營業(yè)利潤、營業(yè)利潤率等指標(biāo)；對于投資中心的子公司，主要考核指標(biāo)是剩余收益等。
（二）定量指標(biāo)和定性指標(biāo)
在預(yù)算考評中，一般比較重視定量指標(biāo)，因為定量指標(biāo)數(shù)據(jù)比較容易計算，是看得見的指標(biāo)。但是，有時定量指標(biāo)受定性指標(biāo)的影響，忽視定性指標(biāo)，可能會降低定量指標(biāo)的效果。比如，某個制造企業(yè)，裝置設(shè)計時要求采用高品質(zhì)材料，多年來生產(chǎn)部門材料消耗一直處于先進水平，近年由于高品質(zhì)材料市場價格居高不下，產(chǎn)品利潤空間大大降低。技術(shù)部門認為可以通過改用低品質(zhì)材料來降低成本，這樣，生產(chǎn)部門的材料消耗量預(yù)算指標(biāo)將會被突破，并失去自己消耗率的先進地位。此時，考核指標(biāo)的確定就必須考慮企業(yè)的整體發(fā)展。
（三）財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)
在構(gòu)建預(yù)算考評指標(biāo)體系時，應(yīng)該注意財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的融合。財務(wù)業(yè)績指標(biāo)通常在預(yù)算考評中占主導(dǎo)地位，因為它能與當(dāng)期業(yè)績直接掛鉤，具有數(shù)據(jù)容易取得、較為規(guī)范等優(yōu)點。但是，隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，單純用財務(wù)業(yè)績指標(biāo)進行考評，其局限性越來越明顯。如，會計信息失真導(dǎo)致考評的不真實；注重已實現(xiàn)的業(yè)績而忽視未來的發(fā)展能力，容易導(dǎo)致長、短期利益的失衡；更傾向于內(nèi)部化，而忽視其市場的競爭地位及其變化等。非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)注重企業(yè)的成長與戰(zhàn)略性，注重收益的穩(wěn)定與長期性。它能促使經(jīng)營者更加注重市場的開拓、員工積極性的激勵等，這些都是財務(wù)指標(biāo)難以做到的。因此，在預(yù)算考評中，應(yīng)納入非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)。常見的非財務(wù)指標(biāo)主要包括市場占有率、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)指標(biāo)等。在預(yù)算考評中納入非財務(wù)指標(biāo)，既強調(diào)對財務(wù)指標(biāo)的考核，又注重對非財務(wù)指標(biāo)的評價，這是符合現(xiàn)代市場發(fā)展需要的。表1是對五國企業(yè)運用非財務(wù)指標(biāo)評價企業(yè)業(yè)績的一個排列。
此外，還有些企業(yè)試著引入平衡記分卡等戰(zhàn)略管理工具。平衡記分卡從財務(wù)(Financial)、顧客 (Customers)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(Internal Business Processes)、學(xué)習(xí)與成長(Learning and Growth)等方面全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。平衡記分卡對于領(lǐng)先指標(biāo)的關(guān)注，使企業(yè)更關(guān)注過程，而不僅僅是事后的結(jié)果。它從企業(yè)的戰(zhàn)略開始，即企業(yè)的長期目標(biāo)開始，逐步分解到企業(yè)的短期目標(biāo)。它既關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展，又關(guān)注企業(yè)近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計劃很好的結(jié)合起來，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃可操作性差等缺點，同時也使企業(yè)的年度計劃和公司的長遠發(fā)展方向一致起來。當(dāng)然，預(yù)算考評指標(biāo)體系的構(gòu)建，除了應(yīng)考慮指標(biāo)的選擇外，還需考慮指標(biāo)權(quán)數(shù)的確定。
預(yù)算獎懲制度體系的安排
（一）獎懲制度體系的構(gòu)建原則
在獎懲制度的設(shè)計和運用中，應(yīng)注意遵循以下原則：獎懲制度必須結(jié)合各責(zé)任中心的預(yù)算責(zé)任目標(biāo)制定，體現(xiàn)公平、合理、有效的原則；獎懲計算要簡明。無論以什么方法為基礎(chǔ)，獎懲額的計算方法必須簡明易懂。否則，除專業(yè)人員外無人能懂，只會徒具形式上的合理性，而缺乏目的的有效性；要形成嚴(yán)格的考評機制。是否獎懲取決于考評的結(jié)果，考評是否正確直接影響?yīng)剳椭贫鹊男ЯΓ灰堰^程考評和結(jié)果考評相結(jié)合，把即時獎懲與期間獎懲相結(jié)合。一方面，要求在預(yù)算執(zhí)行過程中，隨時考核各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)和執(zhí)行情況，并根據(jù)考評結(jié)果當(dāng)即獎懲；另一方面，要求一定時期終了，根據(jù)全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對各責(zé)任中心進行全面考評，并進行相應(yīng)的獎懲。
（二）獎懲方式的設(shè)計與選擇
獎懲方式的設(shè)計主要包括如下幾方面內(nèi)容：首先，設(shè)定獎懲對象。獎懲對象既可以是全體員工，也可以是部門。它們都是對期初所設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)，在期末進行考核，看實現(xiàn)到什么程度，并與獎懲掛鉤，這樣能起到獎勤罰懶的作用。但是，兩者之間也存在一定的差別。前者的各個對象之間的實際差異與努力程度較為明顯，考核內(nèi)容也能直接反映在報酬上，而后者則注重各部門間職務(wù)內(nèi)容的不同以及團隊合作方法，因為其對目標(biāo)的實現(xiàn)程度有很大影響。筆者認為，部門和小組團隊作為獎懲對象較好，因為它更符合現(xiàn)代企業(yè)團隊作戰(zhàn)的現(xiàn)實狀態(tài)，而且有利于加強團隊合作。其次，選擇獎金分配方式。目前，獎金分配方式主要有兩種：一是先計算確定分配的總預(yù)算，再決定個人分配額；二是直接計算對個人的分配額。后者一般適合于以管理者為獎勵對象的企業(yè)。一般來說，大多數(shù)企業(yè)都采用第一種方式。它能在一定程度上杜絕濫用晉升機會增加獎勵。當(dāng)然，獎金分配預(yù)算還應(yīng)該與企業(yè)的業(yè)績相掛鉤。
還應(yīng)注意，企業(yè)內(nèi)部建立獎懲制度，其目的是將企業(yè)員工的利益與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來。從財務(wù)會計系統(tǒng)中獲得的指標(biāo)，如利潤中心的利潤等，作為衡量各部門業(yè)績和獎勵部門經(jīng)理的基本依據(jù)。這樣的考評與獎懲制度，有助于刺激各部門為企業(yè)做出更多貢獻。但是，利潤通常反映短期的經(jīng)營成果，部門經(jīng)理極可能為獲得更多的短期利潤而犧牲企業(yè)長期業(yè)績。為了克服這一缺陷，企業(yè)應(yīng)依據(jù)綜合業(yè)績指標(biāo)，對各責(zé)任單位的當(dāng)期業(yè)績進行獎勵，或給予部門經(jīng)理期權(quán)獎勵等。
總之，預(yù)算考評并不完全是對責(zé)任單位或個人的業(yè)績進行評估，它更深層的目的是為了有效地推動責(zé)任單位和個人的行為表現(xiàn)，引導(dǎo)企業(yè)全體員工共同朝著企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)邁進。因此，在設(shè)計預(yù)算考評制度的時候，管理者必須把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和全面預(yù)算管理體系緊密結(jié)合在一起，將預(yù)算考評與企業(yè)績效管理有機結(jié)合起來。只有這樣，才能將個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
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