種植業集團企業存貨管理的問題與對策
摘要：種植業存貨管理是企業日常經營管理活動的重要內容之一，其管理水平的高低最終將影響企業的財務成果，所以做好存貨管理工作日益成為企業的工作重點。文章從存貨資金占用結構性分析入手，結合案例企業在存貨管理中出現的存貨資金異常沉淀現象，就存貨管理的體制和流程設置、倉儲設施、質量控制體系、倉儲隊伍專業化以及ERP為主的供應鏈技術應用等方面進行分析，闡述了種植業集團企業在存貨管理中存在的問題及其對策，期望在未來的存貨管理工作中能起到一定的參考性作用。
關鍵詞：實物管理計劃管理;數據管理;ERP
一、農業企業存貨管理的意義和特殊性
存貨是企業流動資產構成的重要內容之一，在2006年財政部頒布的《企業會計準則》中被列為第一號，凸顯其在日常經營管理活動中的重要性。按照1992年財政部頒布的《農業企業財務制度》，農業企業存貨包括各種原材料、農用材料(種子、飼料、肥料、農藥)、低值易耗品、在產品、幼畜和育肥畜、農產品(產成品)和商品等。
存貨管理水平直接反映企業的經營管理水平，進而影響企業財務成果。農業企業生產經營特殊性使農業企業存貨管理具有自身的特殊性：
1、農產品品種繁多且數量龐大，因受自然條件的制約和影響，產量和品質極不穩定，加之生產的地域性與消費的普遍性，經常會存在復雜的供需矛盾。
2、種子種類繁多，性狀復雜，儲存難度大，具有生命力和較強的不可替代性。
3、肥料是在植物生長時提供的一種或多種礦物質元素總稱，可以分為有外購的商品肥料和農業企業自行收集和加工的農家肥等，具有較強的專業性特點和地域性特色。
4、農藥是指為保障和促進植物和農作物的成長，所施用的殺蟲、殺菌、殺滅有害動物(或雜草)的藥物統稱，在使用或禁用規則、安全間隔期等方面具有嚴格的執行標準。
二、智農農業集團存貨管理存在的問題
智農農業集團成立于2012年末，至2015年4月份已經累計投資40多億元，全面進入種植、養殖、肥料加工、飼料加工、觀光體驗、全程冷鏈物流和終端專賣店的農業食品全產業鏈循環體系。已經籌建或成立全資子公司近40家，陸續建立自有種養殖基地、肥料及飼料加工廠、沿江及內河養殖場等50多個。2015年春節前后陸續在長三角區域開立觀光體驗店3家，終端生鮮專賣門店(場)近30家，預計2015年年末復制建立生鮮專賣店(場)近百家。隨著集團及子公司所轄生產基地、場(廠、店)產供銷循環的迅速建立和啟動，存貨購銷調存領等環節的管理矛盾時有發生。存貨管理存在的主要問題有以下幾個方面：
(1)原材料占用結構不合理
2015年4月末種植業已有12家子公司(29個基地)，出現沉淀存貨資金2985.35萬元，占期末存貨總額9970.83的29.94%。其中：農產品332個品種，合計2190.15萬元;種子127個品種，合計242.60萬元;肥料24個品種，合計328.20萬元;農藥71個品種，合計224.40萬元。
以A公司為例，該公司轄四個農場，2014年上半年進入生產循環，但是因采購計劃與生產計劃需求的匹配性不夠，導致種植期末積壓種子、肥料和農藥46個品種，計64.6萬元，占當期采購總額307.62萬元的21%。其他公司類似情況不一而足，各種種子、肥料和農藥因采購計劃與生產計劃不吻合，造成資金嚴重不合理沉淀情況時有發生。為優化和調整原材料不合理占用，集團內部原材料調撥在承擔物流成本的同時，還得承擔子公司間采購和銷售業務產生的稅負。
(2)倉儲人員技能和品管人員監管缺位
2014年K公司玉米收成較好，但是進倉前租賃烘干塔事宜決策遲緩，倉儲人員操作技術粗糙，將干潮玉米混合烘干造成干玉米烘過火，潮玉米剩余水分大，導致玉米品質下降且不利于儲存。2015年4月降價銷售近4000噸，凈損失高達360萬元。
品管人員檢測和監管缺位導致原材料中肥料和農藥損失11個品種，計320萬元，其中：K公司有機肥因重金屬檢測標準糾紛，凈損失達190.8萬元。
(3)采購計劃與生產計劃各行其是
上述12個子公司的種子、肥料和農藥在建司初期采購由集團事業部、計劃管理部和招標采購部負責決策，子公司生產部門在生產農時處于等靠要的狀態，上下部門間計劃審核、與供應商洽談和簽約、資金撥付、物流、入庫檢測流程冗長，幾乎每個子公司都存在種子、肥料和農藥采購入庫時，已經耽誤了農時不正�，F象。
子公司生產部門為避免適量多批次申請難的情況，對采購計劃高估冒算，導致肥料、農藥及其他原材料嚴重積壓。截止2015年4月末有17個品種，計157萬元的物資出現A公司積壓，B公司急需的窘態。
(4)銷售管理對存貨盈利能力的影響
僵化的銷售決策導致存貨資金沉淀的同時，還會直接產生存貨損失。因過于強調內銷計劃導致農產品采收、加工和倉儲應接不暇，其中：A公司瓜果蔬菜在田時間和儲存期過長近65個品種，造成凈損失220多萬元。
三、智農農業集團存貨管理現狀的成因分析
(1)管理架構職責分工有余，協作意識不足
智農農業集團分別建立了種植、陸地養殖(含肥料和飼料加工)、水產養殖、冷鏈物流及終端生鮮專賣等四個事業部，采用各事業部牽頭與集團相關職能部門一起負責對所轄子公司進行對口管理，其中：計劃管理部銜接產供銷體系的銷售計劃，招標采購部負責具體采購計劃及其業務管理，各事業部依據銷售計劃分解落實各子公司的生產計劃。銷售計劃和采購計劃經過集團職能部門分解和落地，具體情況早已變化，往往會造成銷售計劃與各子公司的生產計劃不匹配，生產計劃因銷售計劃多次變更后，又一次造成采購計劃應變困難。
各子公司基地或農場區域分布距離較遠，存貨采購或采收通常在事業部指導下自行組織，對存貨的購進、采收、質檢、儲存、領用、出庫等環節進行全過程實際管理，既不能進行內部倉儲物流系統資源的整合，更無法進行集團內甚至集團外物流資源的利用，極易造成存貨結構性不合理，形成有問題資金的沉淀。
(2)倉儲管理設施落后，質量控制體系難以落地
集團成立初期就設立專門部門致力于質量內控體系的建立，依據整體經營計劃和質量內控體系的要求，也制訂了各子公司具體的管理制度。但因對倉儲管理的重要性認識不足，給存貨的品質管理和儲存費用控制帶來諸多問題。
以K公司為例，因產能發展過快，自有倉庫建設周期長，租用儲庫多為老式拱形倉、單層板型立筒倉、簡易罩棚、露天屯及袋裝垛形式等，絕大部分無保溫或隔熱措施、無機械通風散熱散潮設備、無檢驗檢測設備等。經過一段時期的儲存，部分農產品受潮或被高溫，又組織人員人工晾曬，甚至二次烘干，直接導致存貨品質下降。以上情況使企業的質量內控體系難以落地，無法滿足存貨管理的基本需要。
(3)倉儲管理隊伍專業化水平不高
智農農業集團成立以來，因迅速擴張匯集了農業企業生產經營管理的各類人員，除少部分來自專業農校外，大部分來自中小型農業企業，有些員工還是非對口專業的學生或者是當地的普通農民，這些人員在企業存貨管理上普遍缺乏基礎技能，沒有種子、肥料和農藥基本的儲存、堆碼和養護知識，更談不上存貨管理制度化、規范化和標準化的理念，因管理不善而導致存貨損失的事故時有發生。
(4)未發揮ERP為主的供應鏈技術管理效能
1、集團信息部門重視ERP系統應用的頂層設計，沒有及時與各子公司經營層互動，并取得他們的支持，甚至部分子公司倉儲人員沒有有效培訓就強行推行;
2、完善的ERP操作培訓和操作考核制度是ERP系統正常運行并提供有效分析性數據資料的制度保證，但因人員培訓滯后，導致系統操作不規范，數據錄入不及時，無法對存貨進行批次管理和過程品質監控;
3、部分子公司經營層人員意識持續停留在無ERP系統管理的操作層次，這也弱化了ERP對供應鏈存貨管理的效能。
四、智農農業集團提高存貨管理水平的對策
(1)確立子公司為經營業務主體，優化管理流程
在明確集團戰略目標的條件下，確立各子公司為經營主體，在集團內建立以IT信息管理系統為載體的系統化和規范化的現代企業經營管理平臺，日常經營管理的審核審批的職能和責任重心下放在各子公司，集團職能管理部門履行事前計劃咨詢與備案、事中服務與監督和事后分析與考核的相關職能，形成分工合理、責任明確和流程清晰的管理體制。
(2)嚴格用人標準，重視相關員工崗位技能培訓
隨著企業的不斷發展，存貨進銷存業務進行ERP系統管理是企業致勝的重要技術手段，但是員工素質的高低，計算機操作技能的優劣對信息化管理軟件的成功運用起到關鍵性作用。
1、在人員招聘上人事部門應制定合適的用人標準，堅持具有一定計算機操作技能或有強烈的學習愿望的人員進入存貨管理或其他相關崗位。
2、組織專業部門和顧問團隊對財務、統計、采購、品管和倉儲人員進行ERP系統軟件操作技術的全方位培訓，并使之常態化。
3、針對財務、統計、采購、品管和倉儲崗位的具體操作過程進行截圖說明或錄音錄影講解。組織骨干人員編寫操作手冊，并在所有崗位進行推廣和學習。在此基礎上定期不定期進行總結和考評，以獎促訓，逐步帶動大家的學習熱情。
(3)利用ERP信息技術手段進行產供銷的大數據分析
1、采購和倉儲人員嫻熟的使用ERP系統電子閱讀或掃描接收所有存貨的數量和價格信息，使存貨在計價、記錄和識別上變得簡單，可以快速發現和分析實際工作中存在的問題，有效地降低了存貨盤點和清查成本，減輕存貨管理人員的勞動強度。
2、ERP信息系統可以對存貨的采購、運輸、存儲、銷售、領料、直至退回或售后等環節實現實時動態監控，實現存貨在購銷調存領等環節的信息自動化處理。通過對存貨動態運動過程進行有效跟蹤反映，及時解決各環節有可能出現的問題，可以降低或減少存貨實物流轉中出現的損失和浪費。
3、利用ERP信息管理技術參與存貨成本核算，ERP信息系統可以對所有的存貨數量、價格信息進行儲存和分析，采用合適的計價方法來計量存貨的單位成本、領料或發出成本、期末結存成本等。進行一階段的數據積累，對存貨進出數量、價格走勢的周期性分析，可以有效地為生產和銷售計劃提供分析性數據。
4、利用ERP數據分析優勢對存貨集中采購和采收、定向定點銷售、集中冷鏈物流管理、異地庫存管理等方面提供指導，適時對供應商準入、合同執行、采購價格、供應商交貨和履約、各子公司最佳供應商和最佳采購批量進行分析和監控。
(4)優化和調整農產品銷售和生產計劃、原材料采購計劃
1、在產品銷售計劃上初期應以子公司周邊地區銷售為主，自有終端門店品牌推廣為輔，隨著終端門店銷售能力增強可以逐步進行比重調整，切實減少成熟農產品在田和在庫時間，降低農產品損耗和倉儲費用，提高存貨銷售環節的盈利能力。
2、建立以各子公司為責任主體生產計劃管理體系，經事業部質詢和備案后執行，充分發揮各子公司的地域優勢，結合各地的氣候和土壤特點，種植生產具有地域特色的名優農產品。
3、依據生產計劃確定的原材料需求時間、地點，利用ERP信息進行集團內外購銷大數據處理。引進供應鏈體系管理方法，與上游供應商采用共享共贏的原則建立采購網絡系統，兼顧購銷雙方利益，統一制定各子公司和供應商的戰略合作目標。在提高采購效率的基礎上，以最優的存貨結構為生產經營服務，最終達到提升企業盈利水平的目的。
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