淺談我國企業預算治理中激勵缺損
【摘要】全面預算治理作為銜接戰略、目標和執行的有效治理與控制工具,對整合與控制企業內部資源起著非常重要的作用,本文分析了我國企業預算治理存在的激勵不足和激勵不當題目。【關鍵詞】預算治理 激勵缺損 全員激勵
預算治理是一種有效的企業治理模式。隨著現代企業制度的發展和完善,越來越多的企業開始運用預算治理并取得了一定的成效。但從實施的情況來看,還存在著一些題目,主要表現在預算沒有成為企業的硬約束。顯然,導致這個結果的原因有很多,但其中不可忽視的一個原因就是預算治理中的激勵功能不能有效發揮作用。因此,如何通過有效激勵來增強預算治理的執行力和約束力,已成為當今我國很多企業亟待解決的題目。
一、當前企業預算治理激勵中存在的題目
不能有效發揮預算治理中的激勵功能,實際上也就是激勵缺損。當前,我國企業預算治理中的激勵缺損主要表現在兩個方面。
1、激勵不足。所謂預算治理的激勵不足,是指預算治理在實施過程中不能調動廣大員工的積極性,無法激發員工努力地完成預算目標。從理論上講,預算治理應該是一個目標明確、責任明確、考核嚴格、賞罰得當的治理系統,能夠保證組織目標的一致性和有效地激發組織成員的努力。員工作為預算治理的主體,是預算治理效果好壞的決定性因素。假如預算治理不能有效地激發和引導員工為預算目標而努力,那么預算治理的激勵作用就無法發揮。
2、激勵不當。有效的激勵機制應當兼顧公平和效率。當激勵機制既不體現公平,也不兼顧效率時,就是激勵不當。在實踐中,預算治理激勵不當主要表現為預算松弛和代理人操縱預算執行結果兩個方面。
(1)預算松弛。預算松弛是指在預算治理中,預算執行者為了能夠在預算考評中獲得較好的工作績效而在制定預算時刻意低估收進產出或者高估本錢及所需資源,即制定一個輕易實現和達成預算目標的傾向。
(2)操縱預算的執行結果。在預算治理實務中,部分高層治理者會授意財務職員通過會計舞弊的方式對財務數據進行調整,以期使每股收益、凈資產收益率等指標達到預算標準,從而達到增加自身收益的目的。比如,為了達到預算指標,可以通過調整本錢等方法實現,而針對傳統預算賞罰制度設置了獎金上限,則可以通過遞延收益的方法使得個人收進最大化。
二、企業預算治理中激勵缺損的原因分析
目前,我國企業預算治理中的激勵缺損,實際上是預算治理各個環節制度安排不盡公道的結果。
1、預算編制環節不公道。一是預算編制過程中全員參與度不夠。目前盡大多數企業在編制預算時都是以集權思想為指導的,即預算的編制過程是由上級占主導地位的,上下級之間不進行充分的交流、反復的溝通和協商,只是上級簡單地定指標、下任務,往往不利于進步員工參與預算治理的積極性,降低了預算指標的可控性。二是缺少專業預算治理部分的參與。目前,大多數企業還沒有設置諸如預算治理委員會之類的專門機構來負責預算治理。企業所編制的預算直接由董事會負責審批,但僅僅靠董事會不可能實現有效治理和控制目標,且董事會不可能全面代表預算治理中所涉及到的各個利益主體,由此產生的預算目標很可能偏離實際,不能夠起到激勵約束的作用。
2、預算指標選擇的不公道。一是指標不全面,往往傾向于使用傳統的財務指標。以收進、利潤、投資回報率等基于產出的指標作為激勵指標時,必須要考慮它是否能夠比較正確地反映員工的努力程度、對員工的激勵是否會給企業的長期目標造成的不良影響。二是現有的財務指標基本上是會計報表數據或會計報表數據的簡單加工數,存在著人為操縱空間大、歷史本錢計量方法不能正確評估企業和股東價值等諸多缺陷。
3、預算考評和賞罰制度有缺陷。預算治理的考評及建立在此基礎之上的賞罰制度,是最能體現預算治理激勵作用的預算治理環節。但有很多企業把考評作為發放獎金的工具,為發獎金而考評,沒有后續的改進措施,使預算考評不能發揮改進工作的作用。科學公道的預算考評應一方面能夠通過隨時發現和糾正實際業績和預算的偏差來實現對本期預算的事中、事后控制,另一方面還能為下一期預算的編制、執行和考評打下基礎,從而實現事前控制。
4、預算治理信息溝通不順暢。預算治理的激勵題目從根本上說是一個委托代理題目,其根源之一就是委托代理雙方的信息不對稱。但我國企業在預算治理實施中忽視了企業內部的信息溝通和交流,存在以下幾個題目。
(1)預算治理前,我國多數企業都采取集權模式,企業對預算治理的宣傳和講解不到位,使得員工對預算治理的認知程度普遍較低,導致員工產生不認同預算治理的抵觸情緒。
(2)預算治理中,未做好持續的溝通。在執行預算時,企業忽視與員工之間進行充分的溝通和交流和獲得反饋信息,未能及時引導和幫助員工糾正預算執行中的不利偏差。
(3)預算治理信息平臺建設比較滯后,導致了大量預算治理信息不能及時處理,企業無法對預算執行情況進行及時地跟蹤、控制,對預算的分析無法及時進行,預算偏差不能及時地發現、調節和糾正。 三、解決企業預算治理激勵缺損時應留意的題目
1、要堅持激勵性與約束性的同一。作為一種有效的企業治理模式,企業預算治理的兩個基本功能是控制本錢和激勵作用。沒有“控制”,治理就無從談起;沒有“激勵”,“控制”就會失往效用。尤其是在以預算為依據對治理者經營績效進行評價和激勵的機制下,治理者的態度可能會使他們對預算編制過程發生人為的影響,從而使預算的編制和實際報告的執行情況產生偏差,他們還可能調整自己的實際經營行為,其目的是要使實際執行情況符合他們的期看,以達到預算水平。因此,企業在實施預算治理時,要堅持激勵性與約束性的同一,要認真研究解決集權、分權與公道授權等題目,發揮各有關部分、基層單位和全體員工的積極性,真正把外在約束變成內在動力,使控制本錢、厲行節約成為企業治理的內在要求。
2、要堅持全員參與和專門機構進行預算治理的同一。預算治理是一種涉及到企業組織各層次責權利關系的制度安排。企業在編制預算時,要加強預算目標宣傳,進步預算的編制、執行和考評過程中的全員參與度,使預算編制一開始就能獲得員工的認可,進而把企業預算目標與個人目標密切結合起來,進步員工參與預算治理的積極性,保證預算得以順利實施。同時,預算治理應成立專門的權威機構來同一完成,并吸收營銷、生產、采購、技術、信息、質檢、內審、人事部分的負責人參與預算制定和執行。
3、要努力實現財務指標和非財務指標之間的平衡。當基于產出的指標不能滿足預算治理的要求時,應當引進其他非財務指標來彌補,否則輕易造成激勵不當。要鑒戒平衡計分卡的先進思想和方法,有效彌補傳統預算編制的不足。企業可以從財務、顧客、內部經營流程及學習與成長四個維度,確定影響企業戰略目標終極實現的一系列具有因果關系的關鍵性行動,實現財務指標和非財務指標之間的平衡,使企業更加關注內部運營,以保障企業發展戰略的有效實施,而不是僅僅關注事后的財務結果。
4、要積極推動實行績效治理控制的創新。預算是績效考核的基礎,科學的預算目標值是企業及其部分績效考核指標的比較標桿。同時,預算治理在為績效考核提供參照值的同時,治理者也可以根據預算的實際執行結果往不斷修正、優化績效考核體系,確�？己私Y果更加符合實際,真正發揮評價與激勵的作用。要建立完善績效治理機制,充分反映員工所創造的企業價值,引導員工追求長期業績,充分發揮員工的創造性和主動性。
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