完善企業存貨治理的幾個重要措施
【摘 要】 存貨治理就是對企業的存貨進行治理,主要包括存貨的信息治理和在此基礎上的決策分析,最后進行有效的控制,以進步經濟效益。【關鍵詞】 存貨治理;內部控制;活動資金
存貨是指企業在正常生產經營過程中持有的、以各銷售的產成品或商品,或者為了出售仍然處于生產過程中的產品,或者在生產過程或者提供勞務過程中消耗的材料、物料等。它是反映企業活動資金運作情況的晴雨表,也往往成為少數人用來調節利潤、偷逃國家稅費基金的調節器。存貨作為一項重要的活動資產,它的存在勢必占用大量的活動資金。企業置保存貨的原因一方面是為了保證生產或銷售的經營需要,另一方面是出自價格的考慮, 零購物資的價格往往較高,而整批購買在價格上有優惠。但是,過多的存貨要占用較多的資金,并且會增加包括倉儲費、保險費、維護費,治理職員工資在內的各項開支。一般情況下,存貨占產業企業總資產的30%左右,貿易流通企業的則更高,其治理利用情況如何,直接關系到企業的資金占用水平以及資產運作效率。因此,一個企業若要保持較高的盈利能力,應當十分重視存貨的治理。在不同的存貨治理水平下,企業的均勻資金占用水平差別是很大的,只有通過實施正確的存貨治理方法,降低企業的均勻資金占用水平,進步存貨的流轉速度和總資產周轉率,才能終極進步企業的經濟效益。
一、當前企業存貨治理存在題目及原因
(一)存貨的收進、發出、結存缺乏真實記錄
材料領用記錄中生產本錢及用度的回集、結轉的記錄人為因素較多,尤其在工程項目核算上更能顯現其弊端。比如,甲、乙兩個工號同時開工,月末核算記錄中顯示的是乙工號的材料消耗極少甚至為零,而甲工號的材料消耗多出一大塊;原輔材料已經領用消耗,而實際上并未相應結轉本錢;原輔材料并未領用消耗,而實際上已經結轉了本錢;購進的材料已經領用消耗,購貨發票未到,期末又沒有按規定暫估進庫,造成資產負債表期末存貨記錄減少甚至出現紅字余額。
(二)內部控制制度不健全
在材料采購產品銷售環節往往由同一個人完成采購銷售、付款收款、進庫出庫等全過程,使采購銷售工作無章可依,還會提供暗箱操縱的溫床,增加了營私舞弊的可能性。
(三)活動資金占用額高
因庫存量大,導致活動資金占用額高,有的企業存貨儲備要占到活動資金總額的60%以上,給企業活動資金周轉帶來很大的困難。
(四)非正常存貨儲備量擠占了正常的存貨儲備量
為控制活動資金占用額,在日常存貨治理中盡量降低庫存占用量, 減少進貨量, 從而影響了正常生產經營所需要的公道存貨儲備量。
(五)治理制度滯后,不能夠與現代企業治理制度接軌
毀損待報廢、超儲積存存貨儲備在每年一次的清產核資中都要作為重點題目進行上報,但每年都是只上報,沒有上級主管部分的批示,沒有處理結果,致使毀損待報廢、超儲積存存貨儲備量象滾雪球一樣越滾越大,沒有從根本上解決題目。 二、完善企業存貨治理的幾個重要措施
(一)嚴格執行財務制度規定,使賬、物、卡相符
存貨治理要嚴格執行財務制度規定,對貨到發票未到的存貨,月末應及時辦理暫估進庫手續,使賬、物、卡相符。
(二)采用科學的治理方法——ABC控制法
對存貨的日常治理,根據存貨的重要程度,將其分為ABC三種類型。A類存貨品種占全部存貨的10%—15%,資金占存貨總額的80%左右,實行重點治理, 如大型備品備件等。B類存貨為一般存貨,品種占全部存貨的20%—30%,資金占全部存貨總額的15%左右,適當控制,實行日常治理, 如日常生產消耗用材料等。C類存貨品種占全部存貨的60%—65%,資金占存貨總額的5%左右,進行一般治理,如辦公用品、勞保用品等隨時都可以采購。通過ABC分類后,捉住重點存貨,控制一般存貨,制定出較為公道的存貨采購計劃,從而有效地控制存貨庫存,減少儲備資金占用,加速資金周轉。
(三)加強存貨采購治理,公道運作采購資金,控制采購本錢
首先,計劃員要有較高的業務素質,對生產工藝流程及設備運行情況要有充分的了解,把握設備維修、備件消耗情況及生產耗用材料情況,進而作出科學公道的存貨采購計劃。其次,要規范采購行為,增加采購的透明度。本著節約的原則,采購員要對供貨單位的品質、價格、財務信譽動態監控;收集各種信息,同類產品貨比多家,以求價格最低、質量最優;同時對大宗原燃材料、大型備品備件實行招標采購,杜盡暗箱操縱,杜盡采購黑洞。這樣,既確保了生產的正常進行,又有效地控制了采購本錢,加速了資金周轉,進步了資金的使用效率。
(四)充分利用ERP等先進的治理模式,實現存貨資金信息化治理
要想使存貨治理達到現代化企業治理的要求,就要使企業盡快采用先進的治理模式ERP軟件。利用ERP軟件使人、財、物、產、供、銷全方位科學高效集中治理,最大限度地堵塞漏洞,降低庫存,使存貨治理更上一個新臺階。例如:為加快物流速度,海爾采取按訂單生產的思路并對訂單實行全信息化治理。海爾在從市場上獲得訂單后,通過訂單信息治理系統同步到達產品部和物流,產品部同步天生生產訂單,物流則同步天生采購和配送訂單。這種模式保證海爾的采購和生產都是為了有價值的訂單進行的,而不會出現采購或生產庫存。通過上述治理,海爾的物流周期得到大大縮短,原材料只有不到 7 天的庫存,成品 24 小時便發往全國的 42 個配送中心。海爾目前采購的物料品種達 26 萬種,在這種復雜的情況下,到目前為止,呆滯物資降低了 90%,原材料庫存周轉天數從 30天以上降低到不到 10 天。這種物流的加速直接帶來了資金流的加速,保證海爾在營運資金上的占用數目逐漸減少,從而進步了資金的使用效益和附加值。
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