演進視角下的企業并購探討
內容摘要：在生物學科中，自然演進是生物體演進的規律；而在治理科學中，自然演進也有可能成為企業生存發展的規律。因此，夸大自然演進觀念能夠增加企業對并購規律的認知。從自然演進的角度來說，企業并購過程應該成為企業自然演進過程的一部分。 關鍵詞：企業并購 演進治理學大師彼得·德魯克在1981年華爾街日報上撰文闡釋了關于成功并購的五條定律：要有一個促成合并的核心要素；收購企業要對目標企業有能力上的貢獻；尊重目標企業的市場、產品和消費者；在一年左右時間，收購企業能為目標企業提供高層治理；在收購的第一年，雙方的治理層要有實質的提升。這五條成功并購定律被并購的實踐者奉為金律，指導了無數的并購實踐。20多年以來，經濟模式的變遷給治理理論帶來了嶄新的挑戰。德魯克的五條并購金律難道真的囊括了所有成功并購的規律么？這種規律難道沒有進一步擴展的空間么？
20世紀末，自然科學和社會科學的融合浪潮促進治理科學不斷引進其他學科的理念來完善自身的體系。其中，生物科學就為治理學提供了仿生的視角。在仿生視角下，企業的生存發展題目被類比為生物體的演進過程，所有的企業治理題目均可在此假設上加以研究。當然，事關企業生存發展的并購題目是企業演進的重要環節之一，也應該納進企業仿生研究范疇之中。在生物學科中，自然演進是生物體演進的規律；而在治理科學中，自然演進也有可能成為企業生存發展的規律。并購是企業自然演進的一種特殊方式，因此，夸大自然演進觀念能夠增加企業對并購規律的認知。從自然演進的角度來說，可以新增作為企業并購第六金律的是：“企業并購過程應該成為企業自然演進過程的一部分”。
并購是歷史漸進的結果
在同等條件下，企業并購的孕育期越長，企業并購越輕易獲得成功。企業并購應該擁有一個長時期的孕育過程，并購的孕育過程至少應該包括能力的蓄積、意愿的產生和機會的甄選。通常，并購中的企業價值增值被以為是機會賦予的。稍縱即逝的機會不容得企業有絲毫的徘徊與猶豫，因此企業應該在并購活動中表現迅速才能夠獲得成功。但事實并非如此，迅速進行并購決策的結果顯現的并不明確，機會的溢價效應并沒有非常穩定地表現出來。對企業來說，快速的并購行為所帶來的時而是高額的利潤，時而卻又是夢魘。
所謂生物進化是指現在的各種動植物都是由早期最原始的生命演變而來的漸進過程。達爾文主義以為，生物進化是自然選擇通過累積稍微的、連續的、有益的變異而發生作用，所以不能產生巨大的或忽然的變化，變異只能通過短且慢的步驟發生作用。從演進的角度看，歷史的漸近賦予了企業進行并購的能力。并購能力的積累不是短期的過程，而是要經歷長期的磨練。有人以為并購是風險家的天堂，但風險家的任務不是增加風險而是減少風險。而并購的孕育過程恰恰就是分散風險的重要過程。具有豐富并購經驗的企業，再次發生并購成功的幾率要比毫無經驗的并購者成功的幾率大得多。具有豐富產業運營經驗的企業，并購成功的幾率也要比新生企業成功的幾率大得多。
企業并購能力的積累主要體現在企業并購知識的積累上。宏觀層面，企業積累的關于經濟規律的知識，有利于在并購中要面對的現金流題目、價格題目和匯率等題目有清楚的了解。產業層面，企業積累了關于產業內部各企業基本情況的知識，便于企業在產業中甄選目標企業。并且，企業積累的關于產業的知識也能夠支持并購后期的整合。在實踐中，跨產業并購的主體一般不是企業，而是純粹的財務投資者。財務投資者一般不需要對目標企業進行治理整合，而是通過出售目標企業進行套利。因此，財務投資者進行跨產業并購的成功機會要遠遠大于企業跨產業并購的成功機會。而企業進行跨產業并購大都是以失敗告終。例如，海爾團體在家電產業利用“吃休克魚”的并購方法，輸出治理模式促使并購后期整合成功。在這種并購方法的指導下，海爾團體在家電產業內部并購紅星電器、愛德團體、西湖電子等案例都成為并購成功案例的典范。但是，在跨產業并購中海爾團體的并購能力就相形見絀了。海爾團體試圖通過并購而多元化進進金融產業，收購了鞍山信托和長江證券。在對鞍山信托收購案例中，海爾團體不足一年時間就宣告退出持股；在對長江證券收購案例中，海爾團體也同樣面臨著退出危機。海爾團體在家電產業外的收購案的結果是敗多勝少，主要題目就在于海爾團體對于家電產業的知識積累要遠遠多于非家電產業的知識積累。由此可以看出，企業對于產業知識的積累是企業成功并購的關鍵因素。企業層面，服務于共同的或有強烈關聯的市場的企業可能通過不同的渠道獲得各企業的直觀知識。特別是，企業互動活動中建立起來的職員之間的交流，能促進企業知識的積累，更能為企業并購創造人和的基礎。
并購是環境主導的選擇
自然選擇是達爾文在《物種起源》中解釋生物適應時所提出的概念，至今它仍然被普遍以為是適應性進化的主要機制。自然環境是選擇者，生物體是被選擇對象，自然選擇過程是自然環境把適合環境的生物保存下來，把不適合環境的生物淘汰掉的過程。通過自然選擇，生物體的微小有利變異在演進中保存下來。在自然演進的背景下，企業并購并不是企業能夠完全控制的運營行為，環境選擇在企業并購中發揮至關重要的作用。
奢求企業能夠全面控制并購過程是不切合實際的。在并購中客觀存在的環境選擇發揮著較企業主觀努力更為關鍵的作用。如同自然環境選擇生物進化的路徑一樣，企業所處的環境在某種程度上也選擇了并購的路徑。并購行動是企業進化中的一種特有方式，企業可以通過并購實現自身的增長與轉型。但無論如何，即使并購的目的是為了企業增長，企業所體現出的在數目上的擴張比企業原有的正常演進過程更具有突變特征。在生物學中，突變是指生物體的基因類型的忽然變化。并且，這種變化不是由重組產生，而可能是遺傳物質在性質上和數目上發生變更或重排。企業在并購中的突變體現是性質上或者是數目上兩種不同的狀態。性質上的突變是為了轉型的需要；數目上的突變是為了增長的需要。
在性質上突變的并購中，企業的意圖是為了通過目標企業的變異來干擾企業固有的演進路徑，從而形成新的演進路徑，并保存下來。在性質突變的并購中，一般要保證三個條件并購才能夠獲得成功。首先，企業在原有產業中具有強大的競爭力，為性質變更提供所需的能量。其次，單次并購對象的規模要遠遠小于原有企業的規模。最后，通過小量多次的并購策略，化解突變風險，逐步實現突變轉型的戰略意圖。以IBM由硬件制造向軟件服務轉型為例：在2001年至2006年5月五年多的時間中，也就是IBM在將其全球PC業務出售給聯想的前后，IBM共進行49次收購。并且， 49次收購企業的業務均同軟件和服務相關。其中，并購主營業務為軟件業務的企業28個；并購主營業務為服務業務的企業12個；并購主營業務為軟件與服務業務兼有的企業9個。IBM的單次并購案的金額并不巨大，約在10億美元左右。表明IBM收購的目標企業的規模要遠遠小于其自身的規模。但是，利用少量多次的并購，IBM戰略轉型的突變被分解為若干個并購的小過程。在數目上的突變的并購中，企業并購的成功則有可能依靠規模經濟或范圍經濟來獲得。1998年，英國石油與阿莫科的跨國并購案是當時最大的產業吞并案，兩次并購金額總計高達806億美元。英國石油是美國和北海地區最大的開發商，石油的生產和銷售在歐洲都居于領導地位；而阿莫科是北美最大的私有自然氣開發商和第二大自然氣儲備商，在北美有自然氣銷售網絡。英國石油和阿莫科的并購在價值鏈上的生產環節和銷售環節都形成互補，形成充分的范圍經濟特征，因此能夠取得并購的成功。
綜上所述，以演進視角對企業并購進行分析是有別于個人英雄主義的理性主義分析范式。企業鑒戒自然演進的規律指導并購實踐是符合客觀事實的舉措。如本文列出的實例所呈現的演進觀點在并購實踐中的運用已經初露鋒芒。因此，將演進的觀點作為并購規律進行總結回納并使之推廣驗證對企業并購實踐大有裨益。以演進視角看待企業并購行為，就要求并購實踐者們重視并購過程中企業能力的蓄積、環境選擇的氣力和固有慣例的延續。企業并購中演進的觀點對德魯克的并購金律的補充是理論與時俱進的必然結果。當然，演進的觀點也并不是企業并購規律的終結，企業并購規律的完善需要并購實踐者在并購實務中進行不倦的探索。
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