淺析薪酬管理的變遷研究
薪酬管理 激勵 趨勢薪酬涵蓋了員工為某一組織工作而獲得的所有直接和間接的收入，完善的薪酬管理體系對的員工有著極大的激勵作用，對薪酬的變遷和發展趨勢做了深入研究。
一、薪酬及薪酬管理體系
(一)何為薪酬
通俗的講，薪酬就是勞動者或員工為企業或組織通過勞動或工作所得到的報酬。它包括工資、獎金、補貼、津貼、養老保險、醫療保險以及其它各項福利收入。薪酬就其總體而言，可分為基本薪酬、可變薪酬和間接薪酬。基本薪酬:指員工通過為某個組織工作所獲得的比較穩定性的報酬，在通常情況下，其它薪酬如可變薪酬和間接薪酬都是以基本薪酬為依據來確定的。可變薪酬:又稱為浮動薪酬或獎金，它是與員工工作所取得的成績或者是工作效率直接掛鉤的部分，在企業中，企業員工的績效己經引申為員工團隊的績效，企業的管理者認為，只有最大限度地發揮員工團隊或員工群體的績效，才能最大限度地為企業創造效益。間接薪酬:指員工福利或者是組織為員工提供的福利性服務，如失業金、養老金、午餐費、醫療費、退休金、利潤分紅、股權、期權、帶薪度假、免費、廉價住房等。
薪酬對企業而言是企業總成苯的重要組成部分，是能夠為企業帶來預期收益的資本，是用來交換勞動者勞動的一種手段。如何設計和管理薪酬的整個分配和運作過程一一評價員工的工作績效、促進勞動數量和質量的提高、激勵員工的勞動積極性，使企業獲得最大限度的回報，就成為企業管理者的重要職責。對員工來說，薪酬是他們從企業獲得相對滿足的過程，薪酬是維持生活、提高生活質量的重要前提。薪酬中經濟性收入的多少就能極大影響員工的行為和工作績效。可以說，薪酬對任何企業而言都是十分重要，一個企業欲向外界吸引所需要的人才，最根本的是看其所制定的工資標準在社會上有無競爭力;一個企業欲留住所需要的人才，最根本的是看其工資標準能否為其員工所認可。經濟性報酬會在中短期時間內激勵員工并調動員工的積極性，但是經濟性薪酬不是萬能，非經濟性的報酬對員工的激勵是中長期，是最根本的。企業應把經濟性報酬和非經濟性報酬結合起來激勵員工，讓員工感受自己的價值并看到自己的發展前景，為企業努力工作。
(二)薪酬管理系統
1.工作分析。是確定完成各項工作所需知識、技能和責任的系統過程。它是一種重要的人力資源管理工具，是薪酬設計不可或缺的基礎。在完成了工作分析之后就要進行組織設計、層級關系設計和崗位設計并編寫崗位說明書。
2.崗位價值評估。通過分析比較企業內部各個職位的孰輕孰重，以確定企業內部的職位工資等級序列，并為外部薪酬調查建立統一的職位評估標準。
3.員工能力評估。該環節依據有關標準或模型對員工進行實際能力素質的評估，是判斷員工對該崗位是否勝任或勝任程度的重要手段。員工能力評估有三個目的:一是判斷某一員工是否勝任該崗位;二是判斷員工勝任該崗位的程度;三是完成對該員工的薪酬定位。
4.薪酬調查。一是調查社會上勞動力市場的平均薪酬水平，以此作為本企業確定工資薪酬標準的參照。二是調查與本企業有競爭關系或同行業類似企業的工資薪酬標準。若無上述比較與參照，薪酬定高了會影響企業的效益，薪酬定低了會發生企業員工流失，同時該企業因薪酬太低而無法在勞動力市場招聘員工。
5.薪酬結構設計。企業在設計薪酬結構時要考慮以下五方面的因素:企業內部層級關系、員工個人的技能和資歷、工作時間、個人績效、福利待遇。
6.薪酬系統實施。在實施過程中，及時的溝通、必要的宣傳或培訓是保證薪酬改革的重要因素，從根本上講，建立慚酬管理制度》是薪酬系統有效實施最根本的保證。
7.反饋。在薪酬系統的實施過程中，要對薪酬系統的執行效果進行評估，就薪酬系統對內是否具有激勵性、對外是否具有競爭力、員工對該薪酬系統是否滿意等方面收集反饋意見。
8.調整。根據信息反饋情況，為了保持薪酬系統的合理，要及時進行薪酬系統的調整工作。其實，這一環節的工作在整個薪酬系統中是至關重要。一般來講，薪酬結構在設計之初是很難達到非常科學合理的程度，即使在設計之初還比較合理的薪酬系統，隨著時間的推移，企業面臨的內外部環境的變化，也會逐漸失去其原有的科學合理性，需要進行及時必要的調整。
二、企業薪酬分配理論發展歷程
(一)傳統的薪酬管理理論
1.早期的工廠制度。在前革命時期，當時的工人習慣于家庭或生活，不喜歡接受工廠管理的約束，工作時間隨意性大，工廠面臨的最大困難在于培養‘工業習慣’，。雇主們:一方面盡可能地降低工人的工資，讓工資穩定在最低水平上，使工人剛剛能夠維持生計，迫使工人到工廠做工;另一方面為了吸引熟練的技術工人，雇主又不得不為工人提供穩定的較高水平的工資。雇主們就采用了各種不同的物質刺激方法。在這個時期，工廠薪酬的支付沿用了家族制簡單的計件付酬辦法，當時也有部分企業采用團體計件計劃。為了充分發揮工資的激勵作用，巴比奇提出的利潤分享計劃，一是工人的部分工資要根據工廠的利潤而定;二是工人如果能提出任何改進建議，就應獲得另外的好處，即建議獎金。按照利潤分享計劃，工人作業組合將會采取行動，淘汰那些使他們分紅減少的不受歡迎的工人。在工廠制度逐步成熟的過程中，企業主己經意識到薪酬在管理中的地位和作用。
2.科學管理階段。1895年，弗雷德里克·W·泰羅提出了差別計件工資制度，他認為，如果采用差別計件工資，一旦工作標準確定下來，差別計件制就能產生兩方面的作用:使得達不到標準的工人只能獲得很低的工資率，同時付給確實達到標準的工人以較高的報酬。在此基礎上，甘特發明“完成任務發給獎金”的制度，來實現泰羅制所無法達到的鼓勵工人相互合作的目的。甘特認為，給工長這種額外獎金是為了“使能力差的工人達到標準，并使工長把精力用在最需要他們幫助的那些人身上”。可以說，這是最早關于管理者薪酬激勵的表述。1938年，約瑟夫·F·斯坎倫針對團體激勵提出薪酬計劃。其核心是建議以計劃和生產委員會為主體尋求節省勞動成本的方法和手段，并強調以團體為目標。斯坎倫計劃獨特之處在于:一是對提出的建議實行團體付酬;二是建立討論和制定節約勞動技術的聯合委員會;三是工人分享的是節省的成本，而不是增加的利潤。這個時期完成了腳‘低薪”到“高薪’喇激理念的根本轉變。當時流行的觀點是:如果雇主支付低工資，產量就會下降;但是，如果工人得到了高工資，并且與機器相結合，產量就會提高。
3.行為科學階段。詹姆斯.F"林肯林肯計劃試圖使職工的能力得到最大的發揮，然后按照他們對公司成功做出的貢獻發給‘獎金”。結果表明，員工個人生產率大幅提高，產品價格穩定下降，工人的獎金保持在高水平上。這些做法在現在的美國還仍然獲得很高的評價。懷延·威廉斯認為，從工人的角度看，重要的并不在于一個人所得到的絕對工資，而在于他所得到的相對工資。到20世紀60年代，埃利奧特?雅克與約翰?斯泰西?亞當斯等人的公平激勵理論發展了這種觀點，即工資分配的公正是社會比較的結果。他們認為，一個人對薪金的感覺至少基于兩種比率:一是所得工資相對于他人工資的比率;二是其“投入”(即所付出努力、受水平、技術水平、培訓、經驗)相對于“產出”(薪金)的比率。因此，他們強調了薪酬調查在薪酬決策中的地位。 (二)的薪酬管理
1.寬帶薪酬制度。這種薪酬體系將原來報酬各不相同的多個職位進行大致歸類，每類的報酬相同，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至可以享受與主管一樣的工資待遇，薪酬浮動幅度加大，激勵作用加強。這種薪酬模式突破行政職務與薪酬的聯系，有利于職業管理的改善，建立一種集體凝聚力，適應組織扁平化造成晉升機會減少的客觀現實。
2.以技能與業績為基礎的薪酬體系。面對技術人才的獨立性，美國各公司的對策就是制定有競爭力的薪酬計劃來同其他公司競爭，吸引更多人才。為了適應新的環境，一些開始改變傳統以職務或工作價值確定報酬的做法，采用以“投入”(包括知識、技能和能力)為衡量依據的薪酬制度來鼓勵員工自覺掌握新的工作技能和知識。這種做法適應了知識本質與特征。為了更好地激勵員工，大量企業采用了以業績為基礎的收益分享薪酬體系。這種政策的出發點不僅是為了降低成本，更多的是為了強化員工的歸屬感和團隊意識。
3.廣泛化的薪酬政策。約翰.E"特魯普曼1990年提出定制性和多樣性整體薪酬計劃，把基本工資、附加工資、福利工資、工作用品補貼、額外津貼、晉升機會、發展機會、心理收入、生活質量和個人因素等統一起來，作為整體薪酬體系來考慮。這種非常規的薪酬模式為“美國薪酬協會”所接受，并逐步得到推廣。這說明，非貨幣薪酬的作用越來越受到西方企業的重視。
(三)薪酬制度的發展趨勢
1.完全薪酬制度。物質和精神并重，這就是當前提倡的完全薪酬制度。它不是單一的工資，還包括精神方面的激勵，比如優越的工作條件、良好的工作氛圍、培訓機會、晉升機會等，這些方面也應該很好地融入到薪酬體系中去。內在薪酬和外在薪酬應該全面結合。
2.薪酬與效績掛鉤。在經濟全球化的趨勢下，企業之間的競爭日趨激烈，大多數企業都試圖通過降低成本來提高競爭力，很多企業都把注意力放在了基于組織績效的薪酬計劃上，如利潤分紅等。這些薪酬計劃將員工收人的多少與企業經營業績的好壞直接掛鉤，讓員工與企業共享成功的同時也共同承擔相應的風險責任。從薪酬結構上看，效績工資的出現豐富了薪酬的內涵，出現了與個人效績和團隊效績緊密結合的靈活的薪酬體系。實踐證明，只有與績效緊密結合的薪酬制度才能充分調動員工的積極性，增強企業的凝聚力和競爭力。
3.寬幅薪酬結構。它是為配合組織扁平化而量身定做，它打破了傳統薪酬結構所維護的等級制度，有利于現代企業引導員工將注意力從職位晉升或薪酬等級晉升轉移到個人的發展和能力的提高方面，給予了效績優秀者比較大的薪酬上升空間。薪酬的等級減少，使各種職位等級的薪酬之間可以交叉。
4.雇員激勵長期化、薪酬股權化。企業要吸引和留住人才，保持員工對組織的忠誠度，單單依靠短期激勵是不夠的，它還需要借助長期激勵手段，其方式主要有:員工長期激勵、員工股票選擇計劃、股票增值權、虛擬股票計劃、股票期權等。這些激勵計劃:一方面將員工收人與企業的長期業績相結合，使員工不僅關注企業的短期利益，更重視企業的長期發展;另一方面通過所有權激勵‘，增加了員工對組織的承諾，為企業持續發展提供了動力。
5.重視薪酬與團隊的關系。隨著現代化大生產的發展，管理者認識到企業的發展必須依賴全體員工的真誠合作和參與。在增加員工工作彈性的嘗試中，越來越多的企業采用了團隊化的工作方式。在以工作團隊為基本單元的生產管理模式下，以團隊或組織為基礎開展項目，強調團隊內協作的工作方式越來越流行，與之相適應，應該針對團隊設計專門的激勵方案和薪酬計劃，其激勵效果比簡單的單人激勵效果更好。企業采用以團隊或組織績效為基礎的薪酬管理制度成為一種必然趨勢。
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