創業股東利益博弈分析
摘 要 通過對創業團隊裂變調查、創業股東利益博弈，提出了創業團隊在利益博弈過程中的弱勢股東守弱成功理念及在這種理念支撐下在由內而外的“二把手”創業實踐。關鍵詞 創業管理 利益博弈 守弱成功
創業團隊的聚散，始終是創業者、想創業者關注卻又在遺憾當中無可奈何的事，似乎也只能慨嘆一句“共苦易，同甘難”的千古名言而已。然而在大家對著數不勝數的案例出神，在進一步分析之后拿出藥方——盡管誰都希望能有這樣一個藥方？筆者開不出藥方，但想通過對創業團隊的根本利益進行博弈分析，提出現實創業過程創業團隊在利益博弈過程中守弱成功的觀點及在這種理念支撐下在由內而外的“二把手”創業實踐。這個觀點也是筆者多年創業的點滴體會、認識。
創業團隊聚散的背后到底有什么深層的原因呢？在2004年6月對200多位在職工商管理研修班的學員組織了《創業管理調查》活動，其中設計了這樣一個：請您列出現階段創業團隊散伙的3個主要原因？統計分析后，排在前三位的原因是團隊矛盾（26%）、利益分配（15%）、有效溝通（12%）。團隊矛盾的背后或多或少的有利益的成份在，如果把這兩項合計占41%，而被競爭對手打敗的只有1%。讀著這樣的數字，我們很的想到了《阿房宮》里的名句：滅六國者，六國也，非秦也。族秦者，秦也，非天下也。
在創業團隊中，一種最直接的利益表現形式是創業團隊成員以的形式確認下來。實際上在我國階段，還有一部分的股東形式是用一種潛規則的形式或隱藏的方式表現的或者說無法用文字來描述的。無論是前者明確表達的方式還是后者隱藏的方式，在創業的管理、決策、運營、利益分配等方面均會有強勢、弱勢的表現。學在分析經濟問題時，都假定人是經濟人，是理性的經濟人，人的自利行為是理性的。因此，創業團隊在創業利益分配時會有不同的行為動機、表現。
假設企業現有100萬元的可分配利潤，企業有兩個股東分別是強勢股東A，弱勢股東B。股東A占公司60%的股份，股東B占企業40%的股份。如果按照各方所占公司股份分配的情況，是很好的，A分配60萬，B分配40萬（見附圖）。在日常運營中股東A管理公司的財務與市場，當公司有現金流困難的時候股東A常常能為公司提供現金支持，股東B是技術入股的，負責公司研發與工程服務工作的。
如果強勢股東A想獨占所有可分配的利潤100萬，無論弱勢股東采用分配什么方案，均會出現可分配利潤數“超支”的現象。這樣的情況下，強勢股東A獨占的分配方案就會出現戰爭或阻力。強勢股東會想，如何通過規則的制定得益更多同時能激勵股東B呢？從股東B的角度分析，如果采用分配1的方案收益最大，股東A可能不會內心接受，而財務是由股東A管理的，最后可能出現的情況是股東A同意了，但是股東B拿不到分配利潤的現金，分配方案成為一個利潤分配的紙上“標本”。“時間就是金錢”，時間同時對股東B是一個巨大的挑戰。如果股東B最后可以分配到現金的時間越長對股東B的會越大的，股東B會變得越來越脆弱。從企業經營的不確定性來說，時間越長可分配的利潤不確定性增大。在現實生活中可分配利潤縮水的方式非常微妙，不同的情況有不同的速度不同的表現形式，值得創業者用心分析。在綜合分析多種可能的情況后，股東B想到了在公司多次出現現金流困難的時候，在公司出現經營困難的時候是股東A用現金對公司進行支持的，所以需要給股東A進行激勵以換取分配的速度、效果，體現時間的價值。股東B在方案溝通中就是提出分配方案2，對股東A進行激勵。股東A開始想獨占但是也不得不考慮對股東B的激勵。所以雙方都會接受分配方案2的現實，股東A分配80萬，股東B分配20萬。弱勢股東B的方案的特點可以用一句流行的話講就是多得不如現得。
在現實生活中股東B提出的分配方案2實施難點是，弱勢股東B是否認清自己處于弱勢，提出對股東A的激勵方案，也就是站在強勢股東A的出發點上守弱成功。中國5 000年的，給了我們許多同類的啟示，發現弱勢能否守弱是其能否生存的根本。公元前100年漢武帝出重兵進軍匈奴，統一邊疆。漢武帝最后逼著匈奴西遷，也是因為匈奴沒有認清自己在資源、戰爭的動員能力、財力后勤保障與漢朝的不相稱或與自己選擇進攻漢朝的戰略思想的錯誤，最后的結果是守弱也沒能守住。同樣的例子還有公元1696年康熙親率兵8萬出塞，與蒙古領袖喀爾丹之間的戰爭，最后喀爾丹戰敗服毒自殺。
現階段創業一種基于生存需要“推”的方式，另一種是基于創業機會“拉”的方式。這兩種創業的方式，均需要對創業的過程進行動態的管理。特別是前一種創業的方式是中國主要的創業動力，正所謂“窮則思變”。根據提摩（Timmon）在他所著《開創新》一書中提出的創業管理理模式，他認為成功的創業活動，必須要能將機會、創業團隊和資源三者做出最適當的搭配，并且也要能隨著事業而做出動態的平衡。創業流程由機會所啟動，在取得必要的資源與組成創業團隊之后，創業計劃方得順利推展。當今的，要創業單憑一個人的力量是不行的，一般都是幾個摯友、莫逆之交者抱著共同的理想和目標，選定一個項目開始艱苦卓絕的戰斗，奏響創業的樂章。創業團隊要有共同的理想而組織起來才可能長期合作發展，是一個尋找共同理想的過程，創業團隊的組建過程中也是一個資源整合的過程，比如基于未來企業價值鏈的人際關系、技術人才、現金流的支撐。或潛在的問題就在這個地方，有的創業團隊成員是技術專家型的，有的是營銷型的，有的是綜合性的，有的是資源整合性的，不同的背景不同的角度，視角總有不同，問題可能就出來了？調查中，有78%的人認為創業團隊的知識結構是綜合性成員的領導專業型的成員。無論如何組合，新創業只有一個總經理，誰做總經理是一個問題，是一個大大的問題？在中國現實的創業環境下，我們選擇合格的還是合適的總經理帶領企業前進？采用動態的可以發現，企業不同階段主要的矛盾不一樣，所以解決矛盾的不能一樣。企業構想與啟步階段，企業核心價值的資源（技術、資金）的需求是首位的；創業企業的起步運營期間營銷的執行力、產品服務的效率與效果及低成本的運營來獲取創業企業壽命的延長；快速成長期的創業企業的專業化的管理是否與企業的現實相匹配有效......企業成長有許多非對稱性的問題與現實矛盾。在企業起步初期，為了生存企業以客戶和市場（項目）為中心，這樣做的本質是單純以獲取資金為中心，并不是以本質上的市場導向。企業經營過程中重視結果，而不重視或輕視過程，時間稍長企業出現銷售量和售量收入快速增長，但利潤卻沒有增長反而可能下降甚至虧損，企業紅紅火火卻不賺錢。這個時候，另外的聲音出現了，第三種聲音也開始出現了，最后在組織內部曼延，迅速的曼延。員工、創業團隊均關注在總經理行還是不行的討論上，而非尋找問題的本質與問題的解決方案。這是一種年青的代價，這是一種創業成員向成熟股東轉型可能需要付出的的代價。弱勢創業成員，這個時候由內而外的理性、成熟均深深地、表現出二把手的智慧。做弱勢的“二把手”需要用心真心的用行動來描述，輔助的、行動，解決創業過程中的困難，而非出現另外一種聲音，成為One Voice的堅定執行者。創業合作是一種態度，也是一種能力。
從創業強勢股東，弱勢股東之間的利益博弈分析及弱勢股東守弱成功的策略，創業者在實踐過程建立一種由內而外的二把手的心態、行為與智慧，可以為創業成功提供許多有益的支撐，更加有助于創業團隊之間的有效溝通，相互理解。牛頓的名言：站在巨人的肩膀上成功！今天借其意祝天下創業者：與強勢股東同行，站上創業收獲的領獎臺。
1 John W.Mullins.創業測試[M].北京：中國人民大學出版社，2004
2 劉常勇.創業管理的12堂課[M].北京：中信出版社，2002
3 王則柯.新編博弈論平話[M].北京：中信出版社，2003
4 黃仁宇.中國大[M].北京：三聯書店，2003
5 張玉利.“紅紅火火不賺錢”企業成長的非對稱性[J].當代經理人，2004（11）
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