供應鏈管理畢業論文

供應鏈管理畢業論文

　　供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問題研究

　　摘要

　　隨著經濟全球化和知識經濟時代的到來，無國界化企業經營的趨勢越來越明顯，整個市場競爭呈現明顯的國際化和一體化。競爭也不再是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之問的競爭，為了使企業在市場競爭中立于不敗之地，必須對供應鏈戰略合作伙伴進行科學的評價與選擇，從而保證整條供應鏈的效率和穩定性，使企業在激烈的競爭中保持自己的競爭優勢。

　　為了提高市場競爭力，保持不敗之地，企業積極尋求新的管理模式，供應鏈管理下戰略合作伙伴關系應運而生。處于競爭日益激烈的商業環境，為降低生產成本，降低庫存，改善產品的質量，戰略合作伙伴的選擇尤為重要。本文通過對對供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇中潛在的問題分析，提出戰略合作伙伴選擇相應的對策及方法，進而更好的選擇供應鏈戰略合作伙伴。

　　關鍵詞：供應鏈，供應鏈管理，供應鏈戰略合作伙伴選擇，供應商，競爭

　　Abstract

　　With the coming of economic globalization and the era of knowledge economy，enterprise operation without national boundaries is becoming more and more apparent. The whole market competition also presents obvious internationalization and integration.It's among the supply trains where the competition lies，not just among the enterprise.In order to keep in the invincible position in the competition, the enterprise must select and evaluate the strategic partners scientifically, consequently keeping the supply chain stable and efficient, also holding the advantage of the enterprise in the fierce competition.

　　In order to improve the market competitive power, keep the invincible position, the enterprises to actively seek new management mode, supply chain management strategy partner relations arises at the historic moment. In the increasingly competitive business environment, to reduce the production cost, reduce inventory, improve the quality of the products, strategic partner selection is particularly important. This article through over-indulgence in supply chain management strategic partners in the choice of a potential problem analysis, proposed the strategic cooperation partners choose corresponding countermeasures and methods, and then better choice supply chain strategic cooperation partners.

　　Key words：Supply Chain;Supply chain management;Supply chain strategy partner selection;Supplier;Competition

　　1 緒論

　　1.1 本文的選題背景

　　20世紀90年代以來，由于科學技術的不斷進步和經濟的不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場的形成，圍繞新產品的市場競爭日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品周期不斷縮短，企業面臨著開發新產品、縮短交貨期、提高產品質量、降低生產成本和改進客戶服務的壓力。這些壓力歸根到底是要求企業對市場做出快速反應，源源不斷地開發出消費者需要的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。

　　21世紀全球競爭主要有以下幾個特點：(1) 信息技術飛速發展和信息資源利用要求的提高;(2) 產品研發提升到企業競爭的重要地位;(3) 全球化市場的建立和無國界競爭的加劇;(4) 用戶個性化、多樣化需求的出現;(5)全球化技術支持和售后服務。而企業也面臨著挑戰：(1) 縮短產品研發周期;(2) 降低庫存水平;(3) 縮短交貨期;(4) 全球性技術支持和售后服務;(5) 可持續發展的要求;(6) 用戶的要求越來越苛刻。在這科技迅速發展、世界競爭日趨激烈、客戶需求不斷變化、企業面臨的壓力日益增加的形勢下，傳統的“縱向一體化”的模式暴露出了許多缺陷，它增加了企業的投資負擔，迫使企業從事自己并不擅長的業務，導致了在每個業務領域都直接面臨著眾多的競爭對手，增加了企業的風險。

　　在這種情況下，一種全新的管理模式“橫向一體化”的管理模式應運而生，它使企業集中自己的核心優勢，就是利用企業外部資源迅速響應市場需要，只抓企業發展中最核心的東西：產品方向和市場。至于生產，只抓關鍵零部件的制造，甚至全部委托其它企業加工。例如，福特汽車公司的Festival車就是由美國人設計，在日本馬自達工廠生產發動機，由韓國的制造廠生產其他零件和裝配，最后在美國市場上銷售。制造商把零部件生產和整車裝配都放在了企業的外部，這樣做的目的是利用了其他企業的資源促使產品快速上馬，避免自己投資帶來的基建周期長等問題。贏得了產品在低成本、高質量、早上市等諸方面的競爭優勢。如何選擇與自己企業最合適的戰略合作伙伴也說成了一個新的、炙手可熱的研究課題。

　　1.2 本文研究的重大意義

　　供應鏈戰略合作伙伴關系形成于供應鏈中為了特定的目標和利益的企業之問。形成的原因通常是為了降低供應鏈的總成本、降低庫存水平、增強信息共享、改善相互之問的交流、保持戰略合作伙伴相互之間操作的一貫性、產生更大的競爭優勢，以實現供應鏈節點企業的財務狀況、質量、產量、交貨期、用戶滿意度和業績的改善和提高。顯然，選擇了合適的戰略合作伙伴必然將使核心企業在很多方面產生一系列在傳統的“縱向一體化”管理模式申所無法比擬的巨大優勢，從而提高了整個供應鏈的競爭能力。然而，如果選擇了不合適的供應鏈戰略合作伙伴，所帶來的破壞性也是十分巨大的。因此，對供應鏈戰略合作伙伴的選擇問題進行深入的研究和探討是具有重要的理論意義和現實意義的。

　　1.3 本文研究的主要內容及結構

　　本文以現代供應鏈管理理論為基礎，使我們更清晰的了解供應鏈戰略合作伙伴關系選擇的重要性，選擇合適的戰略合作伙伴能夠提高整個供應鏈的競爭能力。通過分析來看供應鏈戰略合作伙伴關系建立的益處與風險，進一步了解供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問題的現狀，進而更好的進行供應鏈戰略合作伙伴的選擇，挑選出最合適的供應鏈戰略合作伙伴。

　　從結構上看本文分成五章。

　　第一章：緒論。介紹選題的背景和意義以及本文的主要工作。

　　第二章：簡單介紹供應鏈管理的相關的理論知識。

　　第三章：供應鏈戰略合作伙伴選擇問題的意義及必要性。

　　第三章：研究分析供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問題中的潛在風險。

　　第四章：供應鏈戰略合作伙伴選擇問題方法及策略

　　第五章：供應鏈管理中戰略合作伙伴選擇問題的實例分析。

　　2 供應鏈管理戰略合作伙伴選擇基本理論

　　2.1 供應鏈

　　2.1.1供應鏈的概念

　　供應鏈目前尚沒形成一個統一定義，許多學者從不同的角度出發給出了許多不同的定義。

　　早期的觀點認為供應鏈是制造企業中的一個內部過程。它是指從企業外部采購的原材料和零部件通過生產轉換和銷售等活動，再傳遞到零售商和客戶的一個過程，傳統的供應概念僅局限于企業的內部操作層面上，注重企業的自身資源利用。

　　后來供應鏈的概念注重了與其它企業之間的聯系。注意了供應鏈的外部環境，認為它應是一個“通過鏈中不同企業的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉換成產品，再到最終客戶的轉換過程”，這是更大范圍、更為系統的概念。例如，Evens認為：“供應鏈管理就是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終客戶連成一個整體的模式”。森尼爾和彼得認為：“供應鏈包括滿足顧客需求所直接或聞接涉及到的所有環節。供應鏈不僅包括制造商和供應商，而且還包括運輸商，倉庫，零售商和顧客”。這些定義都注意了供應鏈的完整性，考慮了供應鏈中所有成員操作的一致性。

　　目前國內普遍接受的供應鏈定義是由馬士華教授在2000年提出的，他認為：供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。

　　2.1.2 供應鏈的特征

　　從供應鏈的結構模型可以看出，供應鏈是一個不斷發展的動態網絡結構系統，由圍繞核心企業的供應商、供應商的供應商和客戶、客戶的客戶組成。每個企業是一個網絡節點，節點企業和節點企業之間是一種需求和供應鏈緊密合作關系。一般認為供應鏈主要有以下特征：

　　(1)供應鏈是一個復雜網絡系統。

　　因為供應鏈節點企業組成的跨度(層次)不同，供應鏈往往由多個、多類型甚至多國企業構成，所以供應鏈的結構模式比一般單個企業的結構模式更為復雜。

　　(2)供應鏈是一個動態變化的網絡系統。

　　供應鏈管理因企業戰略和適應市場需求變化的需要，其中節點企業需要動態地更新，這就使得供應鏈具有明顯的動態性。

　　(3)以客戶為中心，滿足市場客戶需求。

　　供應鍵的形成、存在、重構，都是基于一定的市場需求而發生，并且在供應鏈的運作過程中，用戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產品服務流、資金流運作的驅動源。

　　(4)供應鏈是一個價值鏈與實體網絡交疊的利益共同體。

　　節點企業可以是這個供應鏈的成員，同時又是另一個供應鏈的成員，眾多的供應鏈形成交叉結構，而每個供應鏈都追求運作高效率與低成本，力求達到整體利益最大化。這增加了協調管理的難度。

　　總之，供應鏈的以上特征對供應鏈管理來說是一個巨大的挑戰。同時也增加了供應鏈的風險。

　　2.2 供應鏈管理

　　2.2.1 供應鏈管理的概念

　　供應鏈管理作為管理學中的一個新概念，已經成為管理哲學中的一個新元素。但目前并沒有關于供應鏈管理的統一的定義。

　　我國的國家標準對供應鏈管理的定義是：利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流，信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調和控制等。

　　實質上，供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法。它是以市場和客戶需求為導向，以核心企業為盟主，以提高競爭力、市場占有率、顧客滿意度和供應鏈整體效益和效率為目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為基本運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術、網絡技術和集成技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規劃和控制，實現整條供應鏈的最大效益。它源于這樣一種觀點，即企業應該從總成本的角度去考察企業的經營效果，不是片面地追求諸如采購、生產、銷售等局部功能的優化。只強調組織內部的合作和優化是遠遠不夠的，企業必須將自身置于供應鏈的環境中去考慮。高效的供應鏈設計、供應鏈成員之間信息的共享，庫存的可見性和生產的良好協調會縮短生產準備周期，減少庫存水平、使物流運作更為有效，并改善訂單的實現率及其他的一些關鍵的業務功能，達到降低生產成本、創造并保持核心競爭力的目標。

　　2.2.2 供應鏈管理的特點

　　供應鏈管理最突出的特點是多個相互獨立的、作為利益主體的企業之間的聯盟，這種聯盟不是通過資金結成的而是通過各企業在管理、技術、市場等競爭性優勢進行組合來實現的，是一種基于知識的聯盟。另外，供應鏈管理還具有如下特征：

　　(1)虛擬企業的組織形式。

　　(2)企業間的流程組合與優化。

　　(3)及時處理功能的計劃和控制系統。

　　2.2.3供應鏈管理的目標

　　供應鏈管理的目標即是通過解決總成本最低化、客戶服務最優化、總庫存最少化、總周期時間最短化以及物流質量最優化等目標之間的沖突，實現供應鏈績效最大化。

　　2.3 供應鏈戰略合作伙伴關系理論

　　供應鏈的現代管理思想認為，未來的競爭不再是單個企業之間的競爭，而是整條供應鏈之問的競爭，它注重采購方與銷售方之問的關系，主張通過二者之間的協同合作和持續改進來增強整條供應鏈的競爭能力，從而便處于供應鏈中的所有企業從中受益，因此采購活動被提升到一個更高的戰略高度來研究。隨著競爭的日益加劇和企業國際化的程度增加，如何創造和保持企業的核心競爭力威了影響企業生存和發展的關鍵因素，因此外協、分包作為一種有效戰略被廣泛應用，它使企業從自己不擅長或者從企業認為增值較小的活動中解放出來，專心致力于核心競爭力的運作。在這種情況下，如何選擇好供應商，建立供應鏈戰略合作伙伴關系就顯得尤其重要。

　　2.3.1 供應鏈戰略合作伙伴關系的概念

　　供應鏈戰略合作伙伴關系(Supply Chain Strategic Partnership，SCSP)目前尚沒形成統一定義。

　　我國供應鏈管理專家馬士華教授將供應鏈合作伙伴關系定義為：供應商與制造商之間，在一定時期內的共享信息、共擔風險、共同獲利的高度協作關系。

　　Smith.k L將戰略合作伙伴關系定義為：一種以長期書面合同為基礎但又能超越合同在較長時期內共享信息、共擔風險、共同獲利的企業關系。

　　在分析和總結的基礎上，我們得出供應鏈的合作伙伴關系是：供應商和制造商之間以相互信任為基礎，通過契約結成的在較長對問內共享信息、共擔風險、共同獲利的高度協調關系。

　　2.3.2 供應鏈戰略合作伙伴選擇的原則

　　(1)合作伙伴必須擁有各自的可利用的核心競爭力。唯有合作企業擁有各自的核心競爭力，并使各自的核心競爭力相結合，才能提高整條供應鏈的運作效率，從而為企業帶來可觀的貢獻。

　　(2)擁有相同的企業價值觀及戰略思想。若價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗而告終。

　　(3)合作伙伴之間工藝與技術的連貫性。供應鏈合作關系的展開必須在技術上保持一致標準，包括產品設計、制造工藝的連貫性。工藝上的差異或供應商現在、未來制造能力的局限，都會限制供應商在被引入戰略合作伙伴后的先進生產技術的引進，從而影響整個供應鏈的運作。

　　(4)企業的業績和經營狀況。一個企業過去年度里的經營狀況往往成為選擇長期合作伙伴的重要因素。業績好的企業一般比較容易被接納，也很容易進入合作角色。

　　(5)有效的交流和信息共享。在選擇供應商的過程中，只有更好地與被選擇方加強交流，才能提供更多的戰略信息.使得評價過程和結果更具可信度和參考價值。

　　3 供應鏈戰略合作伙伴選擇的意義及必要性

　　3.1 供應鏈戰略合作伙伴關系與傳統供應商關系的區別

　　隨著企業在質量、價格、時間、柔性和創新等競爭領域的經營業績越來越依賴于供應商網絡，合作伙伴關系和有效供應商管理變得越來越重要。傳統的一般關系的首要目標是，使購買的產品或服務的價格降低到最低限度。這種關系通常采用三種方法：

　　(1)買方向供應商大量購貨通過挑起供應商之間的競爭獲得價格好處，同時保證供應的

　　連續性;

　　(2)買方通過在供應商之間分配采購數量，對供應商加以控制;

　　(3)買方與供應商保持正常的關系，僅僅采用短期合同。

　　盡管這種策略降低了購買價格，但是它無助于激勵供應商提供增值服務，采用技術改進、流程創新，以及其它可能獲得競爭優勢的方法，也不利于建立買方賣方長期的合作關系。

　　在新的競爭環境下，供應鏈戰略合作伙伴關系研究強調直接的、長期的合作，強調共有的計劃和共同的解決問題的努力，強調相互之間的信任與合作。這與傳統的關系模式有著很大的區別。這種與供應商建立伙伴關系的趨勢，促使組織減少了供應商數目，同時也引起與供應商處理業務方式上的變革。業務外包(Outsourcing)的趨勢增加了企業對供應商的依賴性。許多企業開始尋求與供應商建立更加緊密和互動的關系，在諸如新產品開發、供應商發展、信息共享等方面進行合作。供應鏈戰略合作伙伴關系與傳統供應商關系的區別主要體現在以下幾個方面：

　　供應鏈戰略合作伙伴關系與傳統供應商關系的比較

　　3.2 供應鏈戰略合作伙伴選擇的意義

　　通過建立供應商與核心企業之間的戰略合作關系，首先在縮短供應鏈總周期時間中的作用可以看出它對于供應鏈管理所涉及企業的重要意義。

　　速度是企業贏得競爭的關鍵所在。供應鏈中核心企業要求供應商加快生產運作速度，通過縮短供應鏈總周期時間，達到降低成本和提高質量的目的。從圖中可以看出，要縮短總周期，主要依靠縮短采購周期、內向運輸時間、外向運輸時問和設計制造時間(核心企業與供應商共同參與)。

　　具體地說，對于合作雙方可以達到以下目標：

　　(1)對于核心企業/買主

　　降低成本(降低合同成本);實現數量折扣、穩定而有競爭力的價格：提高產品質量和降低庫存水平;改善時間管理;交貨提前期的縮短和可靠性的提高;提高面向工藝的企業規劃;更好的產品設計和更快的對產品變化的反應速度;強化數據信息的獲取和管理控制。

　　(2)對于供應商/賣主

　　保證有穩定的市場需求;對用戶需求更好的了解;提高運作質量;提高零部件生產質量;降低生產成本;提高對買主交貨期改變的反應速度和柔性;比非戰略合作關系的供應商獲得更高的利潤。

　　(3)對于雙方

　　改善相互之間的交流;實現共同的期望和目標;共擔風險和共享利益;共同參與產品和工藝開發，實現相互之間的工藝集成、技術和物理集成：減少外在因素的影響及其造成的風險;降低投機思想和投機幾率;增強矛盾沖突解決能力;規模效益，訂單、生產，運輸上實現規模效益以降低成本;減少管理成本;提高資產利用率。

　　3.3 供應鏈戰略合作伙伴選擇的必要性

　　在現代物流科學理念的引導下，為進一步提升企業的核心競爭力、降低資源配置成本和更好地滿足客戶柔性化需要，人們開始將管理目光從企業內部的生產或服務過程轉向產品和服務的全生命周期中的整個供應鏈系統，即從內部整合走向外部整合，從“大而全”的縱向一體化走向優勢互補的橫向聯營化。這里就提出了一個供應鏈戰略合作伙伴選擇問題的必要性。

　　過去，大部分企業都將自己看成是獨立于其他企業而存在的市場競爭主體。在“優勝劣汰”和“適者生存”的達爾文主義影響下，企業忽視了競爭性合作的戰略運作。一些零散的單個企業為了在市場競爭中改變勢單力薄的困境，盲目地貸款投資，追大求全。而對現代物流認識上的誤區，又刺激了企業不恰當地向前、向后延伸其原來的產業鏈。應該說縱向一體化曾是我國企業追求經營規模、增強自身實力、控制競爭對手的常用方法和績效標桿。但現在人們已經認識到這種“大而全”、“小而全”的縱向一體化組織模式是只有規模而不經濟的， 因而也是缺乏競爭力的。其主要的缺陷是：(1)縱向一體化迫使企業從事并不擅長的業務，難以集中力量形成自己的核心競爭力。(2)縱向一體化迫使企業在不同的業務領域內直接面對不同的競爭對手。如果供應鏈上某個環節不景氣，“縱向一體化”鏈節就會斷裂或扭曲，使企業平添經營風險，遭受市場損失。

　　事實表明，企業只有按現代物流理念，利用和整合外部力量，邏輯地組合成上下游一體化的供應鏈，才能適應以供應鏈為主體的市場競爭時代需要。

　　4 供應鏈戰略合作伙伴選擇的潛在風險

　　由于科學技術不斷進步和經濟不斷發展、全球化信息網絡和全球化市場形成及技術變革的加速，圍繞新產品的市場競爭日趨激烈。技術進步和需求多樣化使得產品壽命周期不斷縮短，企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業能對不斷變化的市場做出快速反應，源源不斷地開發出滿足用戶需求的、定制的“個性化產品”去占領市場以贏得競爭。用戶的要求和期望越來越高：對產品的規格、花色品種、需求數量呈現多樣化、個性化要求;對產品的功能、質量和可靠性的要求也日益提高;在滿足個性化需求的同時，還要求產品的價格要像大批量生產的那樣低廉。制造商發現，最好的產品不是他們為用戶設計的，而是他們和供應商、用戶一起設計的，也即通過建立供應鏈合作關系來完成的，現在的一些企業在“優勝略汰”和“適者生存”的影響下，忽略了競爭性合作的戰略運作。一些零散的企業為了在市場競爭中改變勢單力薄的困境，盲目貸款投資，對現代物流認識上的誤區，又刺激了企業不恰當的向前、向后延伸其原來的產業鏈。所以，現在的一些企業已經認識到這種縱向一體化的組織模式是只有規模而不經濟的，缺乏競爭力。

　　(1)過分地依賴于某一個或某些供應商將是很危險的。某一新產品能否比其競爭對手早一兩個月上市對于核心企業來說是十分重要的，這需要全部戰略合作伙伴的努力。發揮出整個供應鏈的最高效率。但是，當制造商將某一關鍵技術或部件外包給某個特定的供應商，而該供應商又無法按期完成任務時，整個企業將面臨災難。產品比競爭對手晚上市半年意味著幾乎無市場份額可言。因此，對關鍵技術或零部件供應商的選擇應更為慎重，而且在其后的時間內應加強雙方的交流與溝通，加大合作力度，作到防患于未然。一些學者則認為可以采用單/雙供應商混合策略來應對上述風險。

　　(2)隨著大量部件的外包以及供應商數目的減少，核心企業對供應商的影響力減小而依賴性增強，此時，供應商的“機會主義”行為對核心企業帶來損害的可能性就很難避免，因此，核心企業應在選擇戰略合作伙伴之初就將合作可能產生的好處盡可能明確地通告各供應商。這樣，供應商將發現從長遠看，最大化群體利益的同時也將最大化自己的利益，損人利己的行為也將被利人利己取代。，

　　(3)隨著大量部件的外包，有可能使企業的核心競爭優勢喪失.核心企業與供應商們建立了戰略合作關系之后，一些自己不擅長的零配件的生產被外包出去。這樣既分散了風險，保證了最終產品的質量又加快了產品上市的速度。因此，核心企業將進一步加大外包的力度。但是，長期這樣做的惡果是核心企業如果不能明確自己的核心競爭優勢，而把它們也外包出去，最終將被架空。如果供應商的勢力過大，有時會象特洛伊木馬那樣，從內部奪取核心企業的市場。

　　Chrysler是個很好的例子：他們通過承諾與供應商建立長期的關系，利用供應商的專長合作開發整套的分系統，并分享節約成本帶來的好處。這一戰略性改變取得了很大的成功，極大地減少了新車開發和推向市場的總體時間和成本。Chrysler從破產的邊緣，舉成為美國汽車三巨頭中成本最低的公司。但是，Chrysler似乎降低了它對生產流程的相對重視程度，從而或多或少地損害了車輛的總體性能。

　　需要提醒的是，有些企業可能高估了戰略合作關系能帶來的好處而忽視了潛在的風險，因此建議對傳統的供應關系與合作戰略進行深入的對比研究。另外，研究表明，結成戰略合作關系后，其優勢一般要等到三年以后才能顯現。因此，將供應鏈戰略合作關系當作企業的短期行為是不可取的。

　　5供應鏈戰略合作伙伴選擇方法及策略

　　5.1 選擇供應鏈戰略合作伙伴關系的步驟

　　企業必須確定每個步驟開始的時間，每一個步驟對企業來說都是動態的(企業可以自選決定先后和開始時間)，并且每一個步驟對企業來說都是改善業務的流程。

　　(1)環境分析

　　建立基于信任、合作開放性交流的供應鏈戰略合作關系，必須首先分析其內外環境。對企業所處的內外環境的分析主要是確認建立供應鏈合作的必要性，同時分析現有供應商和潛在供應商的現狀，分析和總結企業存在的問題。

　　企業的內在環境主要包括企業文化、企業的發展階段、企業的核心競爭力、企業的管理方式、企業的組織構架，企業的技術特性、企業產品的市場狀況及企業的決策制度和程序等。

　　企業的外在環境主要包括政府的有關政策、傳統文化、技術的更新、經濟的全球化、市場的開放程度、產業競爭行為和競爭程度等。

　　(2)確立戰略合作伙伴的選擇目標

　　企業選擇戰略合作伙伴的目標必須要與企業整體的長期目標，規劃及戰略相適應，要為企業提高核心能力和市場競爭力服務。不同的行業和企業對戰略合作伙伴的要求和選擇是不同的，所以應該根據企業自身情況，確立戰略合作伙伴的選擇目標。

　　(3)制定戰略合作伙伴評價標準

　　供應鏈戰略合作伙伴綜合評價的指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，是反映供應商本身和環境所構成的復雜系統不同屬性的指標·按隸屬關系、層次結構有序組成的集合。根據系統性、簡明科學性、穩定可比性、靈活可操作性、擴展性、定性與定量相結合的原則，建立供應鏈戰略合作伙伴的綜合評價指標體系。

　　(4)成立評價小組

　　企業必須建立一個小組以控制和實施戰略合作伙伴評價。組員以來自采購、質量、生產、工程等與供應鏈合作關系密切的部門為主，組員必須有團隊合作精神、具有一定的專業技能。評價小組必須同時得到核心制造商企業和備選企業最新領導層的支持。

　　(5)各選企業參與

　　一旦企業決定進行戰略合作伙伴評價，評價小組必須與初步選定的備選企業取得聯系，以確認他們是否愿意與企業建立供應鏈合作關系.是否有獲得更高業績水平的愿望·企業應盡可能最早地讓備選企業參與到評價的設計過程中來.然而，因為企業的力量與資源有限，企業只能與極少數，最關鍵的供應商建立戰略合作伙伴關系，所以參與的備選企業不能太多。

　　(6)選擇戰略合作伙伴

　　按照選擇標準，利用所得到的調研數據，再采用一定的工具和技術方法，對備選企業進行排序，從中選擇最為適合的戰略合作伙伴。如果選擇成功，則可開始實旌供應鏈合作關系，如果沒有合適供應商可選，則返回步驟2重新開始評價選擇。

　　(7)實施供應鏈戰略合作關系

　　建立供應鏈戰略合作關系也是不可忽視的重要環節。企業的決策者應該根據企業的具體狀況和市場競爭態勢，選擇有效的供應鏈戰略合作關系。在建立供應鏈戰略合作關系的過程中，市場需求和市場競爭狀態將不斷變化。可以根據實際情況改變合作關系或重新開始合作伙伴的選擇.在重新選擇合作伙伴的時候，應給予舊的合作伙伴足夠的時間適應變化。

　　5.2 建立供應鏈戰略合作伙伴關系時需要注意的幾個問題

　　作為一個由多個相互獨立的合作伙伴構成的供應鏈，其中伙伴關系管理是關系到供應鏈運作成功與否的關鍵因素之一。為此建立供應合作伙伴關系必須注意一下幾點：

　　(1) 相互信任;

　　(2) 信息共享：

　　(3) 權責明確;

　　(4) 解決合作伙伴之間問題的方法和態度。

　　供應鏈合作伙伴關系的建立.合作各方都將受益，具體表現在良好的供應鏈合作伙伴關系可以減少供應鏈上的不確定因素、降低庫存水平、快速響應市場、增強信息共享度、保持戰略伙伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，企業可以集中精力發展自身的核心競爭力，最終創造更大的競爭優勢。

　　5.3 供應鏈戰略合作伙伴選的方法

　　供應鏈戰略伙伴選擇的方法很多，但是傳統的方法主要是進行定性分析，存在很多不足之處，新近出現的層次分析法和相關分析法，雖比傳統定性分析法要科學、準確，但由于指標的權重難以合理確定，也存在技術困難，實際應用也比較困難。

　　5.3.1 直觀判斷法

　　該種方法是根據征詢和調查所得的資料并結合決策人的分析判斷，對待選企業進行選擇的一種方法。

　　5.3.2 招投標法

　　是首先由企業提出招標條件，符合條件的企業進行投標，然后有招標企業決標，選擇出條件最好的候選者作為供應鏈的戰略伙伴。

　　5.3.3 成本比較法

　　采購成本比較法是當候選企業的質量和交貨期都能滿足要求時，通過計算采購成本來選擇供應商的一種方法。

　　5.3.4 ABC成本法

　　是一種基于活動的成本分析法，通過計算各個供應商采購活動的總成本來選擇供應商。

　　5.3.5 層次分析法

　　是根據具有遞階結構的目標、子目標、約束條件、部門來評價方案，采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣，然后把與判斷矩陣的最大特征對應的特征向量的分量作為相應的系數，最后綜合給出個方案的權重。

　　5.5.6 線性權重模型

　　首先確定選擇是所依據的準則，給出一個準則確定一個合適的權重，進行綜合處理得到一個總分，最后根據每個企業的得分進行比較和選擇。

　　5.5.7 人工神經網絡法

　　是指建立接近人類思維模式的定性定量相結合的人工神經網絡模型，通過對給定的樣式模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗，以此對合作伙伴做出綜合評價。

　　第五章 制造型企業供應鏈合作伙伴選擇的案例分析

　　5.1 背景介紹

　　本文為了進一步說明如何進行供應鏈合作伙伴的選擇，在此選用一家制造型企業—某電纜公司為案例分析。

　　由于公司是以電纜制造為主，所以無形中使得公司成為供應鏈上的核心企業，且公司是一個較大型的股份制公司，資金雄厚、人才眾多、公司領導的現代管理意識較強，所以該公司發展公司前景較好，潛在的合作伙伴很多。但是，在2002年以前公司與供應商的關系僅僅是建立在短期利益最大的基礎之上的，因此，公司在選擇合作伙伴這一過程中，采取的是比較簡單的以定性為主的選擇方法，即通過主管判斷來決定與哪個供應商進行合作。這樣做的結果是雖然降低了選擇合作伙伴的成本，但是交易成本和風險比較高。因為雙方的信息不對稱，而且公司沒有充分了解對方，很容易使委托代理問題中的有害選擇和敗德問題的危機最大化。

　　5.2 實際應用

　　總結以前的經驗教訓后，公司從2002年開始進行改革，完善了辦公設備和條件，而且與北京某軟件公司合力開發ERP軟件，初步實現了合作企業的信息共享，這為公司實施供應鏈合作伙伴關系奠定了基礎。然后公司重新調整合作伙伴的選擇程序，并制定出了適合本公司的選擇供應商的方法：采用招標法和層次分析法相結合的方法，選擇出自己的戰略合作伙伴，然后與其簽訂合同或協議。

　　5.2.1 公司采用招標法進行初步的選擇

　　公司首先根據生產部門對原材料的要求制定出生產計劃，然后根據這個計劃提出了采購的條件及要求，并且通過報紙、網絡等方式像各供應商發布出原材料的需求信息，邀請了他們參加投標競選，然后公司從這些供應商之中挑選出四家在產品質量、價格、公司的財務狀況方面較優的供應商。

　　5.2.2 用層次分析法為該公司挑選一家戰略合作伙伴

　　第一步：公司根據選擇的標準建立了一個層次分析模型，如圖3-1

　　圖3-1 公司的層次分析模型

　　第二步：根據層次分析模型，公司采購部門人員根據經驗及采購原材料的要求確定了指標層中各指標的相對重要性的權數，構造了一個判斷矩陣，如表3-1

　　表3-1判斷矩陣

　　第三步：通過層次分析模型和判斷矩陣，公司人員選擇出最優合作伙伴。具體的計算步驟如下：

　　(1)計算判斷矩陣的特征向量和特征值，得出：

　　W=[0.637 0.258 0.105]T λmax=3.308

　　對判斷矩陣的一致性進行檢驗，即計算C.I.和C.R.：

　　C.I.=0.019 C.R.=1.033<0.1

　　說明判斷矩陣的一致性是可以接受的。

　　(2)構造層次分析模型中方案層對指標層的判斷矩陣：

　　通過計算判斷矩陣得：W=[0.564 0.118 0.055 0.263]T λmax=4.117

　　C.I.=0.039 C.R.=0.044<0.1

　　通過計算判斷矩陣得：W=[0.293 0.084 0.053 0.571]T λmax=4.121

　　C.I.=0.041 C.R.=0.045<0.1

　　通過計算判斷矩陣得：W=[0.056 0.523 0.121 0.299]T λmax=4.068

　　C.I.=0.023 C.R.=0.026<0.1

　　因此，對指標層的判斷都通過了一致性檢驗。

　　(3)第三層相對于第一層得權重通過第二層相對于第一層和第三層相對于第二層得權重得組合而得到，計算結果如表3.2所示。

　　表3.2計算結果

　　由此得到總權重向量W=[0.441 0.152 0.061 0.346]T

　　計算層次總排序一致性指標、層次總排序隨機一致性指標為：

　　C.I.=0.037 R.I.=0.89 C.R.=0.041<0.1

　　由此可知道組合權向量通過了一致性檢驗。

　　(4)最后，公司采購人員通過層次分析法得出結論：公司在選擇戰略合作伙伴時可以選擇S1，并與之通過密切合作共同提高雙方的核心競爭力及效益，增強整條供應鏈的競爭力。

　　6 結論

　　供應鏈合作伙伴關系的建立是具有供應鏈管理特點的合作。降低交易成本，加大供應鏈的整體利潤是供應鏈發展合作伙伴關系的內在原因;經濟全球化和市場的壓力是合作伙伴關系形成的外在原因。供應鏈合作伙伴關系能給供應鏈節點企業帶來巨大的潛力和效益。因此合作關系是順應自身和市場發展的需要應運而生的。供應鏈企業在選擇合作伙伴時是經過了一個考慮多種因素的復雜過程。本文基于供應鏈的重要性，分析了供應鏈合作伙伴關系的理論選擇問題，并通過了某案例從實踐的角度分析了如何選擇供應鏈合作伙伴的過程。

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