我國中小企業的戰略人力資源治理
[摘要]戰略人力資源治理作為一個新的研究領域，無論理論探討還是實踐應用方面都處于一個正在發展和未成型的時期，要對它進行全面深進的研究，需要進行大量細致的工作。采用戰略人力資源治理的過程中不應生搬硬套，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。[關鍵詞]中小企業 戰略人力資源治理 績效治理
人力資源本身不是核心競爭力之源，但它通過人力資本開發，能影響人力資源行為，在開發核心競爭力中扮演了一個重要的角色，人力資源能夠產生核心競爭力。中小企業經營靈活自如、銷售快捷方便、資金周轉靈活等上風為經濟發展注進了新的活力。
一、中小企業內部協調性
攘外必先安內，要想讓中小企業之樹常青，將戰略人力資源治理得到很好的貫徹實施，就必須使中小企業內部先行協調發展。
1．薪酬體系
談戰略人力資源治理我們就無法回避薪酬體系這個無論對國外還是國內中小企業和勞動者來說都最敏感的題目。薪酬制度是中小企業戰略人力資源治理的一項重要內容，科學、完善的薪酬制度，對調動中小企業員工的生產積極性，進步生產效率，增加中小企業經濟效益，具有十分重要的意義。傳統的薪酬表達這樣一個含義，即中小企業對它的員工給中小企業所做貢獻，包括他們實現的績效、付出的努力、時間、學識、技能與創造所付給的相應的回報或報答，實在質是一種公平的交換或交易。
2．績效治理
戰略人力資源的績效既包括戰略人力資源治理本身的治理績效或實踐績效，又包括戰略人力資源治理對于中小企業運營的貢獻績效。前者主要是對組織人力資源治理的政策和方法實施評估，用以不斷地進步人力資源的作業效率，而后者則是通過對組織環境的評估，務求人力資源治理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。二者相互連貫、相互制約，共同促進戰略人力資源的績效治理系統不斷地完善與發展。
戰略人力資源不但要與外部中小企業的發展戰略相契合，而且還要與整個人力資源治理系統內部的各組成要素相契合，即戰略人力資源應該具有系統的集成性。例如，在戰略人力資源的績效治理體系中，首先是依據中小企業整體經營目標，進行目標分解，劃分到各部分，形成部分目標，然后基于部分的績效指標和各崗位職能職責，確定個人的關鍵績效指標，從而將個人績效同部分乃至組織績效掛鉤，使員工利益與中小企業***在一起。
3．文化建設
中小企業文化是中小企業成員共同享有的內在化的信念和價值觀。其內容主要有三個來源：中小企業環境的影響；中小企業的創立者、領導人以及員工在加進中小企業時帶進中小企業的；中小企業成員在實際工作中用以解決題目的方式。因此，至于中小企業文化與戰略人力資源治理的關系，除高層治理職員的理念、期看和選擇等與中小企業文化有互動的關系外，戰略人力資源治理本身的內涵或活動，顯然一方面受中小企業文化的影響，另一方面會經過活動的結構而影響中小企業文化，兩者是在相互牽制和相互促進的情境中不斷的發展。 二、外部協調性
中小企業在實施戰略人力資源治理操縱過程中不僅要注重中小企業內部自身的協調，更應該注重中小企業與外部社會整個系統的融洽性，這就要求中小企業不斷通過培訓和開發提升員工的能力進而與行業標準保持高度一致。
培訓與開發在進步中小企業實施戰略人力資源治理的能力方面有非常重要的作用。傳統上，開發主要是針對那些對未來有明確構想的治理職員，而培訓更多地關注近期目標，一般用來進步非治理職員在現在崗位上的知識和技能。然而，戰略人力資源治理的主導思想是提升所有員工的能力，因此上述劃分過于簡單。所謂戰略人力資源治理的培訓與開發既包括追求多種技能和靈活的經營方式，也包括這樣一種熟悉，即人力資源的價值甚高，中小企業要留住員工，保持他們對工作的熱情與責任感，就必須注重員工的全面發展。假如一個組織將員工視為人力資本，那么培訓與開發就代表著這些資本的持續投資和對中小企業持續發展的預期，為了使人力資源能夠保值并且增值，就必須建立中小企業系統的培訓體系。此外，治理職員也應隨時隨地接受培訓，由于除了與治理發展有關的素質（如創造性、綜合性之抽象推理和個人發展等）以外，他們還需要把握現行的經營技能。制定培訓戰略與規劃包括四個明確的步驟：需求評估、設定目標與方法、實施培訓以及進行培訓評估。
第一步是需求評估，指培訓的背景及其必要性。它包括三個層次的分析：組織、任務、個人。在組織層面上，需要考慮培訓與組織目標是如何相關的；培訓對日常的工作場所有何影響；培訓本錢與期看收益是什么。任務層面的評估是指檢查分配在不同職位的明確的責任與職責以及完成任務需要的知識和技能的類型。在任務層面上需要考慮職位的責任；成功的績效需要的知識和技能；工作如何給員工提供直接反饋等。個人層面評估主要考慮將要參加培訓的員工。在設計中需要分析員工已經具備的知識、技能和能力；員工喜歡的學習方式；員工的特殊需求等等。
第二步是設定目標與方法，設定培訓活動目標時需要緊密結合組織績效治理系統的數據，特殊的培訓目標可以從績效反饋中得到。
第三步是實施培訓設計，需要考慮兩個題目。首先是干擾，假如先前的培訓或固有習慣在學習過程中成為阻礙，就產生了干擾。在現實中我們可以感受到，由于先進為主，在行為的某些方式上越有經驗的人，就越難以改變他們慣有的做事方式。第二個是轉化題目。由于員工的培訓環境和真正的工作環境大相徑庭，很難轉化。在盡可能模擬真實條件的環境中進行培訓，轉化相對較輕易些，但顯然不能適合所有的工作。所以，中小企業在進行培訓時要因地適宜，量文體衣，找到最適合自身的培訓方案。
第四步是評估。評估的標準應該在培訓實施前就確定下來，這樣便于對培訓的效果進行考察，保證員工的培訓結果得到強化。很多培訓在設計時都以為很必要，很切合實際，但培訓完就如同走馬燈，只是走了走過場。這就需要中小企業采取措施來加強，比如和績效掛鉤，和薪酬聯系起來等等。
三、結束語
采用戰略人力資源治理的過程中不應生搬硬套，而應采取消化、吸收、利用、改進創新、再總結、再利用的策略。任何一項治理實踐或治理理論均是在一定的情境和環境背景下產生的。戰略人力資源治理理論也一樣。那么采用戰略人力資源治理理論應消化吸收其理論，弄清該理論的適用背景、含義及如何操縱，結合中小企業實際利用過程中出現的題目，有針對性地采取解決措施。當然重要的是要不斷總結經驗，以利于中小企業以后的治理實踐。
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