談企業集團人力資源協同管理的實現
內容摘要：搞好企業集團人力資源規劃是實現企業集團人力資源協同的重要途徑。本文對人力資源規劃及各分組間關系的協同管理實現途徑進行了討論研究。 關鍵詞：企業集團 人力資源規劃管理 協同管理 協同績效企業集團人力資源管理的職能按性質不同大體上可分為三類，即管理職能、開發職能和保障職能。管理職能，包括招聘、甄選、任用、培養和調整；開發職能包括工作設計、人員測評、教育培訓、績效考核和團隊建設；保障職能，即勞動關系、薪酬福利和激勵約束。三類職能相互聯系構成一個完整的體系。企業集團人力資源管理的協同還包括各職能與企業集團系統的發展戰略、經營理念、組織文化、管理政策間的關系；企業集團與各子公司及各分組間的關系；各分組與企業集團系統工作內容的關系；各分組和各人力資源管理職能與外界的關系以及各分組間的關系等內容。本文僅對人力資源規劃及各分組間關系的協同管理加以討論。
企業集團人力資源規劃管理的模式
搞好企業集團人力資源規劃是實現企業集團人力資源協同的重要途徑。企業集團人力資源規劃包含三個方面的涵義：一是企業集團人力資源規劃管理是對企業人力資源全過程、全方位的管理。二是企業集團人力資源規劃管理是檔案管理和合同管理的進一步深化，是以企業組織的職責為主的管理。三是人力資源規劃管理的重點是人才的規劃管理。
企業集團人力資源規劃管理必須與企業集團發展戰略規劃相匹配，必須能滿足企業集團具體戰術項目的需要和年度計劃的需要，因此，可以提出如圖1的管理模式。
對圖1的運作過程可簡述為：首先，根據企業集團長期戰略計劃，預測人力需求量，分析企業內、外供給條件，提出人力需求計劃。其次，根據企業集團具體的戰術計劃提出結構性計劃。該計劃是在需求計劃基礎上，詳細地提出各類人員的結構，并提出相應的結構性調整計劃和培訓計劃，制訂企業集團招聘吸引人才的措施等，以保證戰術計劃實施方面人才的需求。根據企業集團年度經營計劃制定行動計劃，由人力管理部門具體組織實施，進行培訓、調整、提升、招聘、錄用等，以確保企業集團年度計劃的完成。此外，管理部門應對人力資源實施全過程的動態管理，從資源存量和流量分析到工作績效的評價和勞酬方針，將各項管理職責貫穿于規劃過程始終。
企業集團人力資源存量和流量的分析模型
在分析企業集團人力資源存量和流量模型之前，有必要分析人力資源總量，其分析模型比較簡單，可用圖2簡明表示。
企業集團要保證人力資源總量上存量不變、流量平衡是比較容易做到的。而當前企業集團出現的普通問題是人力資源中人才的流量不平衡，存量下降，因此在進行人力資源存量和流量的分析時，關鍵是分析好人才的存量和流量。人才存流量分析模型可用圖3來表示。
從圖3可以看出，人才流入量涉及招聘、返聘及企業集團人才后備軍中提升的人員，招聘與返聘受外部環境影響較大，企業較難把握，從人才后備軍中提升應該作為流入量的主要途徑，因而應將人才后備軍的建設放到議事日程上來，立足于企業集團職工的培訓和教育，以保證企業集團對人才的需求。
對人才存量的分析應充分注意結構分析。企業集團可以在原有存量基礎上通過短期培訓進行結構性調整，科學地安排人才。在人才存量中進行結構調整所需的培訓時間往往比從人才后備軍中提升所需的培訓時間短，而且企業集團的現代化大生產需要大量綜合型人才，對有一定專業知識的人才進行其它專業知識的培訓，是培育綜合型人才的有效途徑。做好企業集團人力資源存量和流量的分析，是制定企業集團人力資源規劃管理的關鍵。制定企業集團人力資源規劃的制度，是提高企業集團人力資源協同的前提。
企業集團各分組間的關系協同管理
企業集團各分組間關系的協同管理主要包括觀念與態度的協同管理、能力的協同管理、工作角色的協同管理和知識與信息的協同管理等內容。
觀念是人的思維導向，它決定了人們的處事原則、態度和方式。企業集團人力資源協同管理要求企業集團與子公司及各分組間具有共同的觀念，因此必須借助各種手段形成各組分間觀念的一致。要達到這種一致，必須使企業集團的組織文化充分闡釋其價值觀和各種角色應具有的觀念；制定各項制度首先必須界定應持的觀念和原則；對人員的招聘篩選要考察其觀念或價值取向是否與集團價值觀相符；在培訓培養過程中首先要進行觀念的培育。人力資源管理者的首要職責就是進行企業集團觀念的創新和對集團內所有組分進行觀念的引導、培育和管理。
態度是人的行為導向。行為學家認為，態度——行為——結果——環境是一個循環的過程，積極的態度導致良性的循環，消極的態度則導致惡性的循環。因此，態度是人才必備要素之一，態度也是團隊或管理系統達到一致性的重要因子。態度的協同管理是企業集團人力資源協同管理中有關制度體系設計和管理行為的基礎。態度的協同管理要求，人力資源管理制度要以對人的激勵為原則進行設計，人力資源各種管理行為都必須明確態度要求和進行態度考察、激勵；心態培訓是一種對所有人長期進行的培訓活動，必須有完善的激勵約束制度，做到獎罰分明，導引人員態度進入良性循環。
能力的協同管理要求對企業集團中各組分的能力進行系統性規劃，在定向互補的基礎上培養多方位的能力，在人才的選拔上注重集團公司或子公司內能力的互補配置，在人員能力的考核上注重以團隊和個人的績效進行綜合考核。
工作角色的協同管理由對工作職務的關注轉向對工作角色——人的關注，強調按照團隊的要求設置和選定工作角色，確保角色在經驗、技能、知識、個人特質上形成互補；在培訓中著重進行集團公司或子公司各組分的團隊合作培訓和按角色要求的專項培訓；在人員使用上著重統一的調配和集團內各子公司的平衡；在工作設計上提倡按角色要求進行工作職責設計。
知識與信息的協同管理要求企業集團建立統一的知識和信息共享平臺，并始終與外界保持同步發展。在組織上提倡扁平化和矩陣式，通過統一的信息平臺或總線方式進行工作溝通。知識與信息既是企業集團的投入又是它的產出，協同管理要求必須對知識與信息的投入產出進行核算，強調企業集團系統產出專有的知識和信息，實現知識與信息的增值。
企業集團人力資源管理的協同績效
企業集團人力資源協同管理系統地貫徹了團隊管理的精神，是系統管理在人力資源管理上的深化。實現企業集團人力資源協同管理將產生如下的協同效益：通過對企業集團人力資源的整合協同，擴展了人力資源的規模，降低了人力資源的平均開發成本，產生規模經濟性；通過人力資源在企業集團內部的交換配置，加快了人力資源增值的速度，減少了人力資源的平均培育時間，產生速度經濟性；通過企業集團人力資源的團隊聚合和對各組分的知識、經驗、技能、信息等人力資源的共享，提升了團隊的整體競爭力，降低了團隊內耗成本和平均人力資源成本；通過人力資源的互補配置，提升了企業集團組織的緊密性和凝聚度，突出了各組分的強項和價值滿足感，產生了互補經濟性；通過對知識、技能、經驗的共享和人力資源的內部交換培養，形成各組分的一專多能，擴大了各子公司工作范圍，減少集團內部人員數目，從而降低人力成本，產生范圍經濟性；通過人力資源的協同管理，實現了企業集團組織的重構和工作流程的再造，減少非核心工作環節，降低總體人力成本，產生組織經濟性。經濟性協同效益的取得在一定程度上具有階段性，但任何一項經濟性效益的取得，都是在個體效益以外的附加效益，都是企業集團協同管理所追求的效果。
參考文獻：
1.劉明周.基于協同管理模式的企業員工招聘模型研究[J].合肥工業大學學報（自然科學版），2005（5）
2.宋麗紅.現代項目團隊的協同管理研究[J].集團經濟研究，2006（3）
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