公共部門人力資源績效評估的基本程序
摘 要：公共部門人力資源績效評估是對公職人員在某一時期內(nèi)的工作情況進行評價的過程，是人力資源開發(fā)與管理中的重要內(nèi)容。它實際上是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，是一個科學化、系統(tǒng)化的管理過程。 關(guān)鍵詞：公共部門；人力資源；績效評估；程序作為支撐公共部門人力資源管理的有力工具，公共部門人力資源績效評估是指根據(jù)一定的標準，就公職人員在一定時期內(nèi)的工作表現(xiàn)做出評估，并將結(jié)果反饋給其的過程，在公共部門日常管理中發(fā)揮著非常重要的作用，在多項管理決策中都需要使用到績效評估的信息。公共部門人力資源績效評估實際上是一個收集信息、整合信息、做出判斷并給予反饋的過程，主要包括制定評估計劃、確定績效指標、明確績效標準、確定評估主體、收集績效信息、實施績效評估和績效反饋面談等八個環(huán)節(jié)（如圖1所示），其中每個環(huán)節(jié)在績效評估實施過程中都具有重要意義，各部分有機銜接構(gòu)成一個有機整體。筆者即對公共部門人力資源績效評估的基本流程作簡要分析。
一、制定評估計劃
為了保證績效評估的順利進行，必須事先制定評估計劃，主要包括明確評估目的和評估對象，確定績效目標，再根據(jù)評估對象和評估目標選擇重點的評估內(nèi)容，并確定評估時間和方法。
（一）明確評估目的
有效的績效評估必須在一定目的的指導(dǎo)下進行。公共部門人力資源績效評估的主要目的在于通過對公職人員全面綜合的評估，判斷其是否稱職，并以此作為公共部門人力資源管理的依據(jù)。
（二）確定績效目標
明確具體的績效目標應(yīng)包括4個方面：（1）目標的執(zhí)行者明確。是獨立完成，還是協(xié)作。（2）目標標準明確，即所期望達到的數(shù)量、質(zhì)量界限必須清楚；（3）實現(xiàn)目標的時限明確；（4）保證措施明確。[1]需注意的是，由于目標是對未來的預(yù)期，期間可能會存在一些不確定性的因素影響績效目標的實現(xiàn)。因此，績效目標應(yīng)隨著情況變化作適當調(diào)整改變。
二、確定評估指標
績效評估指標是對被評估者績效的數(shù)量和質(zhì)量進行考評的準則和依據(jù)。一般來說，要使評估指標科學合理，就必須依據(jù)績效評估的基本原則，首先對所設(shè)計的績效指標進行論證，使其具有一定的科學依據(jù)，然后再運用績效指標體系設(shè)計方法，進行指標分析并修正，最后確定績效評估的指標體系。績效評估指標的編制方法一般有以下幾種：
1工作分析法，即通過采用科學的方法收集工作信息，并通過分析與綜合所搜集的工作信息找出主要工作因素。績效考核指標體系制定中所進行的工作分析，最為重要的是分析從事某一職位工作的公職人員需要具備哪些能力和條件，履行職責與完成工作任務(wù)應(yīng)以什么指標來評估，同時提出的這些能力和條件與評估指標中哪些更為重要，哪些相對不那么重要。
2個案研究法，即通過選取若干具有代表性的人物、事件或崗位的典型績效特征進行研究，來確定績效評估的指標體系。
3問卷調(diào)查法，即設(shè)計者將所要調(diào)查的內(nèi)容設(shè)計在一張調(diào)查表上，寫好填表說明和要求，以問卷的方式分發(fā)給有關(guān)人員填寫，收集和征求不同人員意見。
4專題訪談法，即研究者通過與部門主管、人力資源部門管理人員、某職務(wù)人員等人進行廣泛交談，用口頭溝通的方式直接獲取有關(guān)信息的研究方法。
5．多元分析法，即在廣泛的分析調(diào)查和收集資料的基礎(chǔ)上，采用因素分析和聚類分析等方法，從較多數(shù)量的初選指標中，找出關(guān)鍵性的指標以及各種崗位人員績效情況的基本結(jié)構(gòu)，以此作為績效評估的指標。
三、明確績效標準
有效的績效標準能激發(fā)被評估者正確的工作動機，調(diào)動其工作積極性，有利于提高其政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)，提高公共部門的整體效率。一套有效的績效標準應(yīng)具備以下特征：
（一）基于工作而非基于工作者設(shè)立
績效標準應(yīng)依據(jù)工作來建立，盡可能反映被評估者的工作全貌。不同工作類型、不同層次的公職人員，由于其工作崗位或職位等級的工作內(nèi)容、職責范圍和要求不同，其績效標準也應(yīng)有差異。
（二）具體化，易于操作
績效標準應(yīng)當明確、具體，對工作的數(shù)量、質(zhì)量、工作的態(tài)度、業(yè)績的好壞等指標應(yīng)盡量具體化，定量化，實在難以定量化、具體化的部分，則訂立任務(wù)完成程序表，設(shè)定達成的明確期限。[2]
（三）被評估者充分參與制定的結(jié)果
應(yīng)最大限度地讓被評估者積極參與制定績效標準，充分發(fā)揮其主觀能動性，以獲取其最大的支持和理解。
（四）具有一定的靈活性
績效標準不應(yīng)過于死板，應(yīng)每隔一段時間（如一年）針對組織現(xiàn)階段的策略、工作任務(wù)、面臨的外部環(huán)境等因素對績效標準進行檢查，當影響公職人員工作的各項因素發(fā)生變化時，績效標準也應(yīng)隨之改變。
（五）與被評估者的實際能力相符
績效標準不應(yīng)定得過高或過低，一般情況下，以多數(shù)公職人員都能達到的水平為評估的合格分較為恰當，而評估中的優(yōu)秀分則應(yīng)是通過一定的努力才可以達到的，從而對其產(chǎn)生激勵作用。[3]
四、確定評估主體
（一）直接上級
雅克（Elliott Jaques,1980）提出的等級系統(tǒng)理論（SST）認為，在任何有人類群體存在的地方都會有等級制度存在，而且提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵是建立清晰的權(quán)力與責任等級，以確保組織中每一個等級上的人在智力上與他們的工作相匹配。因此，絕大多數(shù)組織的管理等級制度強調(diào)了上級對下屬評價和開發(fā)的決策權(quán)，上級通常掌握著對下屬進行獎勵和懲罰的程度及時間，且人們普遍認為在所有評估者中，直接上級在判斷行為與工作目標、組織目標的相關(guān)性方面處于最優(yōu)地位。研究表明，目前約有98％的組織將績效評估視為員工直接上級的責任。但直接上級評估卻極易受偏見的影響，導(dǎo)致績效評估較低的信度和效度。在很多情況下，直接上級很少能見到工作中的員工，而且，他們通常只花不足1％的時間觀察員工（Komacki
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