中國企業(yè)“走出去”趨勢-跨國并購

中國企業(yè)“走出去”趨勢-跨國并購

中國企業(yè)“走出去”趨勢——跨國并購 摘 要 要適應經(jīng)濟全球化和入世后市場開放的新形勢，中國必須在更廣泛的領域、更高層次上融入世界經(jīng)濟體系，必須加快實施“走出去”戰(zhàn)略。這是應對全球化和技術(shù)進步的挑戰(zhàn)，分享全球市場開放和知識積累的需要，是解決經(jīng)濟發(fā)展與資源短缺矛盾的需要。現(xiàn)階段，中國企業(yè)在“走出去”方面應有新作為，尤其是在國內(nèi)短缺資源的跨國開發(fā)利用和高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的國際化合作等方面。
　　關鍵詞 跨國并購 資源短缺 核心競爭力
　
跨國并購是企業(yè)擴展的重要形式，也是近年來國際直接投資的最主要形式之一。中國企業(yè)跨國并購始于20世紀80年代中期，如今已成為中國對外直接投資的重要方式。國家商務部不久前披露，目前有3萬多家“走出去”的中國企業(yè)，遍布149個國家和地區(qū)，投資重點逐漸從港澳地區(qū)及北美轉(zhuǎn)移到亞太、非洲和拉丁美洲等發(fā)展中國家；一部分優(yōu)勢企業(yè)正發(fā)展成集境內(nèi)外研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務于一體的大型跨國企業(yè)，一批境外研發(fā)中心、工業(yè)產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)逐漸建立；《福布斯》和《財富》的最新排名均顯示，2005年有15家中國企業(yè)躋身世界500強。
這些境外投資項目不僅為我國企業(yè)帶來了新的發(fā)展空間,還在利用國外資源、資金技術(shù)、信息和管理經(jīng)驗方面取得了積極的成果。首先，經(jīng)濟發(fā)展與資源短缺是20世紀90年代以來中國面臨的嚴峻形勢，分享國外資源以確保國內(nèi)經(jīng)濟的穩(wěn)定發(fā)展，已成為中國全球資源戰(zhàn)略的必然選擇。第二，我國企業(yè)在技術(shù)水平上與發(fā)達國家的跨國公司存在較大差距，大多數(shù)企業(yè)都未能掌握本行業(yè)的核心技術(shù)。大多數(shù)企業(yè)家和學者認為，過去我們的跨國經(jīng)營之所以處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游，源于缺乏獨立自主研發(fā)能力，實際上以技術(shù)引進、并購來獲取關鍵技術(shù)并快速提高技術(shù)和商業(yè)競爭力也屬于自主創(chuàng)新的范疇。過去我國引進的都是國外早已成熟甚至過時的技術(shù)或設備，這雖然有效地幫助我們形成了一定的制造能力和技術(shù)水平，卻很少給中國企業(yè)帶來持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，以至我們一直跟在別人后面追趕。而通過企業(yè)并購卻可以在很短時間為企業(yè)取得戰(zhàn)略競爭地位的核心技術(shù)，實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。
1 跨國并購對于提升我國企業(yè)國際競爭力的分析
并購的核心要素在于市場支配能力和獲得壟斷地位。對企業(yè)的成長而言，單靠自身的積累是非常緩慢的，必須借助于并購重組這一外生擴展形式。近代以來，全球相繼發(fā)生了5次大的企業(yè)并購浪潮，每次并購浪潮都產(chǎn)生一批巨型公司，我國企業(yè)有必要而且完全有可能通過并購重組，迅速帶動規(guī)模和效率的提升。
1.1 獲取戰(zhàn)略性資源
獲取戰(zhàn)略性資源是中國大型國有能源開發(fā)企業(yè)跨國并購的主要動機。中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動頗為引人注目。前者通過收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權(quán)和收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目，獲得了數(shù)千萬噸原油地質(zhì)儲量；后者通過跨國收購戴文能源集團在印尼的油田和天然氣資產(chǎn)，擴充了自己的海外油氣探采資產(chǎn)規(guī)模。當然我們這里所強調(diào)的資源不僅僅局限于能源、礦產(chǎn)等自然資源，還包括資金、技術(shù)、人才、知識等各種戰(zhàn)略性資源，這些資源在全球的自由流動,意味著企業(yè)可以在更為廣闊的領域?qū)ふ疑虣C。中國企業(yè)應根據(jù)時代的變化,相應地調(diào)整發(fā)展思路。
1.2 擴張與整合市場
企業(yè)通過并購可以迅速獲得新的市場機會，在不加載行業(yè)生產(chǎn)能力下達到臨界規(guī)模，是增強中國企業(yè)的國際競爭力，獲取更多利潤的主要途徑。此外，在寡占市場追求市場力量和市場支配地位也是進行并購的推動力量。通過橫向并購活動跨國公司可以提高市場占有率，憑借競爭對手的減少來增加對國際市場的控制力；跨國公司的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制，有力地控制競爭對手的活動，并借助對方的品牌，提高企業(yè)所在領域的進入壁壘，從而迅速進入東道國市場擴大原有企業(yè)市場總份額。TCL集團對德國施耐德公司收購，使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額，超過了歐盟給予中國7家企業(yè)40萬臺配額的總和。
1.3 獲得的研發(fā)技術(shù)實效強，不確定性低
從事跨國經(jīng)營的3萬多家中國企業(yè)，其中1 800多家主要是對外承包工程，600多家從事對外勞務合作，主要還是得益于勞動力優(yōu)勢。相當多的企業(yè)從事進出口、外向型生產(chǎn)加工、農(nóng)業(yè)、旅游、餐飲等業(yè)務，基本上處于全球產(chǎn)業(yè)鏈下游或末端，干的多是低附加值的活。在這種情況下大家一致認為“自主知識創(chuàng)新”是未來國家和企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)增長的必由之路。目前普遍存在的誤識將自主技術(shù)局限于獨立自主研發(fā)，獨立研發(fā)不確定性大、周期長，可能會使企業(yè)喪失一些戰(zhàn)略性的時間“窗口”，從而錯過最佳市場時機。實際上除此之外，技術(shù)引進、并購其他公司來獲取關鍵技術(shù)并快速提高技術(shù)和商業(yè)競爭力也屬于自主創(chuàng)新的范疇。但是技術(shù)管理的專家們都清楚，引進國外技術(shù)僅能夠獲得一些通用性的技術(shù)或二、三流的工藝或設備，那些能夠為企業(yè)取得戰(zhàn)略競爭地位的核心技術(shù)能力基本上不能通過此種方式獲得。
我國的盛大網(wǎng)絡游戲公司設立時只是一家游戲代理，沒有任何研發(fā)能力，它通過收購韓國網(wǎng)絡游戲開發(fā)商ACTOZ的控股權(quán)而立刻獲得了游戲產(chǎn)品開發(fā)能力；另外，通過對全球領先的網(wǎng)絡游戲引擎技術(shù)開發(fā)企業(yè)——美國ZONA公司收購，在短短的2年時間使自己取得了行業(yè)領先的技術(shù)地位，這是其他方式無法達到的。
2005年底，聯(lián)想宣布以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務，不僅獲得了IBM的PC業(yè)務和市場，同時也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發(fā)能力、研發(fā)技術(shù)、品牌以及其在全球注冊的4 000多項專利，迅速提高了自身技術(shù)實力和自主創(chuàng)新能力。如果聯(lián)想完全依靠閉門研發(fā)，要達到這樣的技術(shù)水平恐怕要多年以后。與自我發(fā)展構(gòu)建企業(yè)核心競爭力相比，跨國并購時效強、低成本，特別是當某種知識和資源專屬于另一企業(yè)時，并購就成為獲取該優(yōu)勢的唯一途徑。
1.4 繞過貿(mào)易壁壘
跨國并購避開了國外知識產(chǎn)權(quán)保護壁壘，快速進入戰(zhàn)略性行業(yè)。近年來，歐盟對我國制造業(yè)特別是紡織品設置了重重壁壘，在出口受阻的情況下，并購當?shù)仄髽I(yè)成為中國企業(yè)進軍歐洲的重要途徑之一。湖南中聯(lián)公司通過收購英國保路捷公司使其技術(shù)提升了20年，由一家默默無聞的企業(yè)一躍成為非開發(fā)技術(shù)行業(yè)中生產(chǎn)高清晰電視、等離子彩電等新產(chǎn)品的全球知名企業(yè)。

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