現(xiàn)代物流與電子商務(wù)議論文
從傳統(tǒng)物流到現(xiàn)代物流
早在60年代，美、英、日等發(fā)達國家就已認(rèn)識到物流供應(yīng)鏈對企業(yè)而言的戰(zhàn)略價值，從而將“物流”概念置于二戰(zhàn)后經(jīng)濟活動的一個重要位置上。物流的定義被確認(rèn)為“在連接生產(chǎn)和消費間對物質(zhì)履行保管、運輸、裝卸、包裝、加工等功能，以及作為控制這類功能后援的信息功能，它在物質(zhì)銷售中起到橋梁作用”。隨著社會分工的日益專業(yè)化，企業(yè)難以也沒有必要一切做到自給自足，同時物流本身也面臨著創(chuàng)新和突破，終于許多企業(yè)選擇了物流業(yè)務(wù)外包，即將物流一塊交給獨立的、專業(yè)化的物流公司去做，后者被稱為“第三方物流公司”，或言之物流集成商。這就是現(xiàn)代物流賴以發(fā)展的基石了。現(xiàn)在以歐洲為例，第三方物流在德國的市場份額是23.33%，在法國是26.9%，在英國達到34.48%，其余歐共體國家均在10%—25%之間，說明其比例之高。第三方物流是電子商務(wù)合作的突破口，例如美國商業(yè)巨子沃爾馬特的電子商務(wù)就基本上依靠第三方物流公司，后者建造了一個100萬平方英尺的配送中心，為沃爾馬特的電子商務(wù)提供訂單管理、訂貨處理、訂貨的發(fā)送系統(tǒng)、倉儲管理、另外付款的處理、退貨的處理等業(yè)務(wù)。當(dāng)然，這只是電子商務(wù)背景下物流的一個方面而已。
回過頭來，從網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的角度再來看一番物流，我們會發(fā)現(xiàn)它蘊藏著的巨大能量。著名經(jīng)濟學(xué)家汪丁丁曾為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟歸納出三個普遍意義上的經(jīng)濟學(xué)原理，其中第三個是“大規(guī)模的量身定制”。傳統(tǒng)經(jīng)濟中的“量身定制”十分昂貴，且意味著特權(quán)價格和超額利潤。而在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟條件下，再特殊的商品也可以面對全球范圍的潛在市場，而集結(jié)這個市場所需要的費用正以網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的擴展速度迅速下降，原先的“特殊”款式和“特殊”服務(wù)手段對于全球客戶而言就變成“批量”而且常規(guī)的了。由此，商品生產(chǎn)才具備了按照相應(yīng)的規(guī)模經(jīng)濟效益降低成本和競爭價格的技術(shù)經(jīng)濟條件，形成“大規(guī)模量身定制”的事件。從這個意義，就不難理解現(xiàn)在為什么有那么多的網(wǎng)企投身于物流運輸網(wǎng)、網(wǎng)絡(luò)采購、網(wǎng)上配載乃至基于電子商務(wù)平臺的“電子化物流”中去了。 相對于傳統(tǒng)儲運而言，可以把現(xiàn)代物流，特別是與網(wǎng)絡(luò)信息化和電子商務(wù)密切融洽的物流業(yè)看作是不折不扣的高科技產(chǎn)業(yè)，其理由為：
一、物流系統(tǒng)的設(shè)計技術(shù)考慮因素廣，技術(shù)含量高，理應(yīng)屬于高科技范疇。
二、信息技術(shù)是實現(xiàn)物流網(wǎng)絡(luò)控制的必備條件，物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)將完全依賴因特網(wǎng)將總部和所有配送中心聯(lián)結(jié)起來具備信息采集與傳輸、業(yè)務(wù)管理、客戶查詢及業(yè)務(wù)跟蹤等各項功能。
三、現(xiàn)代物流的運作也離不開高科技，如自動化分檢和控制庫存等，設(shè)計也相當(dāng)復(fù)雜。
整合現(xiàn)代物流的電子商務(wù)
網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在嚴(yán)冬期令人失望的表現(xiàn)給予我們一個很好的重新審視電子商務(wù)病灶的機會。相當(dāng)多的B2C網(wǎng)站都發(fā)生過商品延遲交付、商品損毀、商品缺件以及張冠李戴、帳目錯誤等形形色色的問題，這根本上是一個供貨系統(tǒng)的問題，因而迫使諸如8848等大網(wǎng)站花費重金聘請職業(yè)經(jīng)理人來改善供貨系統(tǒng)。而B2B對于供貨系統(tǒng)的技術(shù)要求更為苛刻，相應(yīng)地暴露出來的問題也就更多了。某位CIO對此作出尖刻又不無道理的比喻：現(xiàn)在的網(wǎng)站就象一個高位截癱的病人，腦子非常好，什么都能想象，什么都能規(guī)劃出來，但就是胸部以下不能動，沒胳膊沒腿。相比之下許多立足于傳統(tǒng)資源的網(wǎng)站，如日本的7—11連鎖店，美國的連鎖網(wǎng)上書店生來腿腳健全，搞電子商務(wù)就要輕松得多了。而供貨系統(tǒng)也好、配送也好，歸根到底都是屬于物流體系的大框架中的，因此電子商務(wù)的成敗，在一定程度上也取決于整合現(xiàn)代物流上的成敗。
突破目前采購、配送等電子商務(wù)瓶頸，必須倚靠整個物流體系的信息化構(gòu)建。而企業(yè)ERP(企業(yè)資源計劃系統(tǒng))中極重要的一環(huán)，也正是物流與資金流的集成。相應(yīng)地，要從物流體系的完善過程中尋找到電子商務(wù)發(fā)展的突破口，也必然要求物流企業(yè)朝著智能化、信息化、網(wǎng)絡(luò)化的方向不斷努力。這樣通過電子商務(wù)，企業(yè)可以用很低的成本適時了解到供應(yīng)商、零部件商的價格、質(zhì)量，并通過全球采購系統(tǒng)保證供應(yīng)，借助專業(yè)的物流配送系統(tǒng)完成發(fā)送，達到產(chǎn)業(yè)價值鏈的垂直分解。福特公司的電子商務(wù)——物流體系計劃就堪稱這方面的經(jīng)典一課。
那么現(xiàn)階段哪些企業(yè)適合做物流呢？連鎖企業(yè)顯然具備成為電子商務(wù)與物流相整合的寵兒的條件。這是因為，連鎖企業(yè)做物流的邊際成本比較低，非常適合從事第三方物流。在電子商務(wù)背景下，連鎖企業(yè)既可以做B2C，也可以做B2B。因為連鎖企業(yè)知道如何對品種繁多的商品進行專業(yè)化的管理，包括商品的服務(wù)分割等，普通網(wǎng)絡(luò)公司或者一般性的儲運公司可能都做不了。比如新浪網(wǎng)開拓電子商務(wù)服務(wù)，在其供選擇的產(chǎn)品中可能有70%需要連鎖企業(yè)的合作，幫助其降低流通成本，另外30%是它的獨家產(chǎn)品，這種流通方式就非常具有可操作性。其次，連鎖企業(yè)的網(wǎng)點眾多，易于實施電子商務(wù)的最后一環(huán)——配送，雖然其服務(wù)不存在邊際的概念，但也具有相當(dāng)?shù)尼槍π裕ㄟ^目標(biāo)客戶的定位分析可以算出配送成本和利潤，算出投資回報。除此以外，一些民營商貿(mào)企業(yè)，憑藉自己在銷售網(wǎng)絡(luò)上的多年打拼和對于電子商務(wù)本質(zhì)的理解，也樹立起成功的物流企業(yè)典范。例如某公司的分為四大塊的綜合物流營銷方式：
一是自營商品的配送，包括向連鎖商站和超市等的配送；
二是B2B，即受一些廠商委托為其做物流，使自己物送網(wǎng)達到全程滿載，從而最大限度降低費用和壓力；
三是B2S(即商場)，為商場到供應(yīng)商那里去提貨并送貨；四是B2C，包括自身電子商務(wù)的配送和為其他網(wǎng)站做的B2C配送。
國內(nèi)物流運作與整合現(xiàn)狀
從傳統(tǒng)意義上而言，中國物流業(yè)由于受多方面因素影響，物流質(zhì)量總體水平比較低，同時，中國的物流供應(yīng)鏈冗長、低效、環(huán)節(jié)過多，與國外先進的現(xiàn)代化物流工業(yè)流水線式的質(zhì)量相比，我們的物流整體水平只能說是手工作坊式的，從一些基本功，如集裝箱設(shè)計、貨車設(shè)計、載貨區(qū)、托盤標(biāo)準(zhǔn)等方面來看就相差甚遠，真正有效的供應(yīng)鏈應(yīng)該是扁平式的，例如能夠的供綜合服務(wù)的大型物流中心基地，這在我國而言是少之又少。
傳統(tǒng)物流不過關(guān)，要做電子商務(wù)背景的“后”現(xiàn)代物流就更難上加難了，但沒有辦法，電子商務(wù)要盈利、要取得實質(zhì)性突破，物流不突破會成為很重要的牽制因素。我們不妨先來看看，某連鎖企業(yè)是如何成功整合電子商務(wù)與物流的：
案例：
無錫某超市。這是一家經(jīng)營面積上萬平方米，經(jīng)營品種涵蓋糧油、日用百貨、小家電等十幾個大類的近3萬種商品的超市，80%以上的商品有條碼，每天的銷售數(shù)據(jù)記錄平均達萬余條，進退貨記錄數(shù)也達上千條種。公司建立了以單品管理小組為決策層，以計算機部門為中心、數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)的管理層，以各個業(yè)務(wù)操作流程環(huán)節(jié)為作業(yè)層的運作體系。計算機中心圍繞決策層的要求或意見進行軟件設(shè)計或?qū)σ延心K進行整合，充分為票據(jù)流、資金流、信息流為一體的動態(tài)物流管理服務(wù)。前臺收銀、后臺管理、配貨中心、網(wǎng)絡(luò)管理等具體作業(yè)層則執(zhí)行和完成各項指令。付款方面采用數(shù)字化手段：首先，界定時間，根據(jù)合同由電腦控制什么時間，出哪個供應(yīng)商結(jié)算單；其次，付款的額度也由電腦核算，即經(jīng)銷商品的付款額為相應(yīng)時間段內(nèi)進貨金額減退貨金額的總額，代銷、聯(lián)銷商品的付款額為相應(yīng)時間段內(nèi)銷售成本總額；再次，參照供應(yīng)商在整個時間段內(nèi)的進銷存表，檢查是否存有運行異常，核查進貨額、銷售額、退貨額和庫存額，判斷是否進行商品庫存調(diào)整和付款調(diào)整，最終形成付款通知單，由財務(wù)部門準(zhǔn)備付款。這一流程的實施既避免了貨款支付過程中的人情賬、關(guān)系賬，有利于防止不良庫存的沉淀，更有利于財務(wù)資金的有效、有序控制，同時也提升了企業(yè)自身的信譽度。同時通過使用數(shù)據(jù)庫等技術(shù)搜集、存儲顧客的消費信息，進而統(tǒng)計、分析、挖掘顧客的消費心理、潛在需求，推出迎合顧客的商品和服務(wù)。例如從數(shù)據(jù)庫中排找周期內(nèi)消費頻率高的會員，主動溝通、聯(lián)誼，借此提高超市的親和力，增加顧客的忠誠度；其次以會員為對象，以月為單位展開DM商品宣傳，并把每一期的DM商品錄入電腦。在每次活動結(jié)束后，從電腦中跟蹤分析DM。
商品的銷售、毛利同比，銷售、毛利份額比，會員購買比例、折讓比例與銷售上升的比例等指標(biāo)，以此來分析顧客的潛在需求，顧客對價格的敏感度；檢查DM商品的組合策略、定價策略，進而為調(diào)整DM商品組合、促銷價格的制定提供決策數(shù)據(jù)。由此公司會員消費比例由開業(yè)時的15%上升至現(xiàn)在的50%，DM商品的銷售份額由原來的4%上升至現(xiàn)在的9%左右。在商品管理方面，先確定商品品類，由電腦管理中心提供該品類品牌的銷售額；第二，得出按品類劃分的銷量排名、毛利排名、銷售額比率排名；第三，以三個參數(shù)乘以各自的權(quán)重，最終得出綜合排名；最后，在綜合排名的基礎(chǔ)上，再根據(jù)商品的敏感度、商品組合策略等因素，淘汰后幾條商品。
可以看出，上述案例表述的是在B2C務(wù)實化的模式下，物流與電子商務(wù)絲絲入扣的融合狀態(tài)。雖然超市談不上B2C中的先鋒業(yè)態(tài)，但我可以肯定的說：相當(dāng)多數(shù)名頭很大的B2C企業(yè)遠遠沒有這么完備的電子商務(wù)體系，可能部分應(yīng)歸因于所謂的“船大掉頭難”吧。
網(wǎng)上連邦。前文已述連鎖店是電子商務(wù)整合物流的有效途徑，但正規(guī)連鎖(或稱直營連鎖)耗資很大，相比之下特許連鎖就要靈活得多，成本也低得多。連邦總部就是采用正規(guī)連鎖與特許連鎖并行的方法，從94年開始建立7個直營店之后，就開始四處建立特許加盟店，直至發(fā)展到如今300多家專賣店，(這樣的規(guī)模和無形財富做什么B2C都是綽綽有余了)。同時網(wǎng)上連邦作為B2B模式依賴于傳統(tǒng)的商業(yè)模式和物流配送體系并不斷發(fā)展，在商品采購上分為首批采購和日常采購，避免死庫存的產(chǎn)生增加成本，同時也加強了專賣店訂單的智能化管理；在配發(fā)貨方面分為代銷產(chǎn)品、配貨產(chǎn)品和訂貨產(chǎn)品三塊分而治之，做到密切吻合專賣店的要求，從約定數(shù)量，訂貨單管理和控制庫風(fēng)險各個方面保證質(zhì)量；在廠商直供方面采用由廠商直接供貨和結(jié)算由總部統(tǒng)一負責(zé)的途徑，提高了工作效率和速度的同時降低了成本費用，減少資金占用。事實證明網(wǎng)上連邦的確是“贏在連鎖”，以相對完善的物流體系使B2B真正成為企業(yè)的加速器。
科利華的中運網(wǎng)。運輸與倉儲設(shè)施共同組成了物流業(yè)的基礎(chǔ)平臺，許多物流企業(yè)的發(fā)展就是由貨物運輸開始起步的，而利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)在貨源運輸企業(yè)和貨運配載服務(wù)企業(yè)之間搭建起有效的信息橋梁，實現(xiàn)資源共享，則是現(xiàn)代物流的又一個主攻方向。基于這種需求日益迫切，一批以貨運配載市場為切入點的貨運信息網(wǎng)相繼誕生，其中科利華的中運網(wǎng)名頭不小，來勢洶洶。他們立足于網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最佳結(jié)合，目標(biāo)定位于在全國范圍內(nèi)形成一個高效、通暢、可調(diào)控的流通體系，其公路運輸網(wǎng)絡(luò)化體系由無數(shù)個地面代理中心及其營業(yè)點組成，各配送中心有統(tǒng)一標(biāo)識，并引進電腦網(wǎng)絡(luò)化管理對裝卸搬運保管等過程實際標(biāo)準(zhǔn)化操化，貨主可根據(jù)代理中心的覆蓋區(qū)域來選擇配送中心，此信息通過網(wǎng)絡(luò)輸給當(dāng)?shù)氐呐渌椭行模笳吒鶕?jù)具體要求和到達時間做好配送準(zhǔn)備工作。貨物到達后，地面配送中心以計算機對貨物自動分檢和配裝，以消除重復(fù)運輸，提高運輸工具利用率，進一步降低商品流通成本，提高流通效益。這方面網(wǎng)絡(luò)企業(yè)已近30家，比較著名的還有亞之橋全國貨運信息服務(wù)網(wǎng)和金干線。 陽光網(wǎng)達。國內(nèi)目前的配送體系主要包括郵政系統(tǒng)、國際配送公司和其他專業(yè)公司，這些專業(yè)公司從事的主要是原材料的配送，基本模式為B2B，從體系和服務(wù)上看，都不具備點對點的傳輸能力，而民營的物流企業(yè)又存在小，技術(shù)手段落后的問題，陽光網(wǎng)絡(luò)就是要填補這其中的空缺。他們的目標(biāo)分為兩步，規(guī)模先是在三到六個月的時間里在全國建立7個物流中心，形成30—50個城市的加盟代理；后一階段在六到九個月時間里輸出統(tǒng)一的管理規(guī)范和信息交換技術(shù)。在信息網(wǎng)絡(luò)方面，公司通過利用互聯(lián)網(wǎng)、無線通迅、條碼等先進技術(shù)，實現(xiàn)商品投遞過程中的全程跟蹤、查詢與分揀。公司立求通過代理方式，擴展成一個全國性的、快速而規(guī)模化的物流體系，專門為電子商務(wù)網(wǎng)站服務(wù)。
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